The Secret To Growing Fast: How Lexroom Went From 0 to €30M ARR in 3 Years

Martina Domenicali, co-founder en chief revenue officer bij Lexroom. We luisteren naar Ben's mentors. Hoi Martina. Hallo. De wereld van wetenschappers wordt hevig gedisrupteerd. Wat is Lexroom en waar zit je nu in je grootschap? So Alexrum is a legal AI company. It was born three years ago with a vision to bring generative AI to the legal sector in a very localized and accurate way.

So our value proposition has always been to see Europe as a very fragmented and localized market. en een platform voor zonder leiders of kleinere bedrijven te bouwen waar ze generatieve AI kunnen leveren en een nieuw operatiesysteem bouwen waar legale services beter kunnen werken. We hebben het in drie jaar gedaan. We zijn van nul tot vandaag 30 miljoen in aantal rekeningen. We begonnen met drie co-founders en nu zijn we 300 mensen in het bedrijf. En we groeien uit Italië, dat is onze startmarkt. En nu zijn we in vijf verschillende markten, Spanje, Duitsland en Just acquired. Twee bedrijven, één in Frans en één in Bulgarië.

Dat is geweldig. Wat een reis. En in slechts een aantal jaar of nog minder, het is gek. Dus ik ben erg benieuwd om erin te duwen en er over te leren. Maar laten we eerst beginnen waar je als entrepreneur begon. Voordat we in de Lexroom duwden, begon je je entrepreneurship-reis met Outcity. Ja. Wat was het en wat heb je van je eerste venture geleerd?

Ik studeerde wetenschappen. Ik heb met Bologna en King's College in Londen gegradueerd. Ik focus op wetenschappen en nieuwe technologieën. En tijdens het LLM in Londen had ik een professor. Dat was mijn sluitingdeur naar de entreprenuerschap. Hij heeft me geleerd hoe ik de wet kijk. Om van de business te beginnen. En dat is hoe ik mijn eerste bedrijf, Outcity, begon.

Met een persoon die ik kende uit college, Alessia. En een andere software-engineer. Het coole van deze verhaal is dat deze twee mensen vandaag in Lekstrom zijn. Dus we delen nog steeds de reis. De bedrijf ging niet goed, dus het was een coole idee om studenten te steunen in het opnemen van informatie over de nieuwe stad, een soort van tripadvisor voor studenten, maar zonder een schadelijke businessmodel. Dus na een jaar hebben we de bedrijf afgesloten. Hoewel ik er zeker van ben dat ik hier niet zou zijn zonder dat eerste fout. Ja, en dat brengt me naar een motto van jou.

En, excuse me voor dit, Si inicia, cominciando. Ja, je begint alleen met beginnen. Je begint met beginnen. Ja. Wat betekent dat voor een founder die op de perfecte momenten zoekt? Het is een goede vraag. Dus elke keer dat ik gevraagd wordt wat ik van mijn ervaring met andere ondernemers kon delen. Dus ik heb geen groot achtergrond.

Ik ben nu alleen 28 jaar oud. Ik ben 28 jaar oud vandaag, sorry. En ik begon tijdens het college. En het ging niet goed. Maar zoals ik al zei, mijn ervaring stelt dat je alleen kunt beginnen door te beginnen. Dus er is geen perfecte moment in je carrière waar je klaar bent om een entrepreneur te worden. En er is zelfs geen perfecte marktmoment waarin er geen competitors zijn. En je bent de enige die het echt launcht.

Dus... Ik denk echt dat je de manier hoe je start met je onderneming kan doen, is door te beginnen, want niemand kan je echt leren de risicoattitude, de ambitie. Dus dit is iets dat je hebt binnen jezelf en je moet gewoon beginnen en dan itereren en leren zo snel mogelijk. Een aantal entrepeneurs die ik spreek, vooral als ze eerst beginnen, willen een bedrijf starten en ze willen een impactvolle bedrijf worden die de wereld verandert en dat ze het voor altijd zullen doen. Wat is jouw visie op dat? Het is een cool punt. Dus ik zie mezelf, om heel eerlijk te zijn, als een entrepreneur in de ziel. Dus mijn ziel is een entrepreneur en ik zie mezelf in mijn leven meerdere dingen doen.

Met een verschillende natuur en verschillende redenen. Maar ik zie Lexroom niet als de enige grote ambitieuze bedrijf die ik zal doen. Dus zeker. de grootste deel van mijn professionele carrière. Maar niet de laatste. En first-time founders denken vaak dat hun eerste bedrijf... wereldwijd en onverlijksmogelijk moet zijn. Maar ik heb van veel succesvolle entrepeneurs geleerd... dat ze vijf, acht, tien dingen hebben begonnen... voordat ze naar deze bedrijf kwamen... die hun leven zou veranderen en de leven van zoveel mensen. Hoe ver moet je als entrepreneur vooruitkijken...

Zoals ik al zei, denk ik dat je echt moet begrijpen wat het kost om een bedrijf te bouwen dat kan schalen. Ik ben direct na de universiteit begonnen. Mijn eerste intentie was een bedrijf te bouwen dat waarde kan brengen aan onze klanten. Dat was mijn doel. Dus ik denk dat je om te succes te maken, je moet je focussen op de waardecreatie voor je klant. En dan gaat dit uiteindelijk een groot impact op de wereld maken als je het op schaal bouwt. Maar ik zou meer focussen op het brengen van waarde naar de klant en dan zal alles anders volgen. Laten we kijken hoe je dat deed.

Dus voordat je Lexroom Advento startte, had je je team te kiezen voordat je de idee keek. Waarom in die manier? Waarom in die orde en niet de andere manier? Het is hun bijzondere manier om bedrijven te bouwen bij Vento. Vento, vandaag genaamd REEF, gelooft in een founder-first approach. Ze willen op de juiste mensen betalen voor de juiste idee. Je bent in een batch met 40 andere mensen geëlecteerd. Met de duidelijke ambitie om iets enorm te bouwen.

En om daar te zijn om de juiste co-founders te vinden. Ik heb Paul en Andrea in de 2023-batch ontmoet. Ik had ze nog niet eens gekend. Het coole is dat we onze verschillende achtergronden samen hebben geplaatst. We zijn heel complementair. Dus ik heb de legale inzicht gebracht. Paolo was een ingenieur met al een gebreid gevoel. Dus hij kent hoe het bedrijf moet worden gestart.

En hij had dit soort business-visie dat ik verkeerd had. En Andrea, onze CTO, is een machine learning ingenieur. Hij was al geobsesseerd met de technologie, zelfs voordat Generative AI kwam. Dus het maken van deze drie dingen samen maakte de founding team erg sterk. We waren heel vergelijkbaar met de visie om iets enorm en globaal te bouwen sinds de EZERO. Dus je had je team. Hoe kwam de idee tot leven? Waar kwam de spark vandaan?

Ze wilden op generatieve AI werken. In 2023 was de tijd toen ChagGPT de massamarkt boemde. Dus het was heel duidelijk voor hen dat we op iets waren... dat dezelfde impact had als de internetwave. Ik bracht de Legal Insight. Zoals ik al zei, ben ik net gegradueerd... voordat ik in Pinto begon. Ik had alle collega's als trainers in de lawfarms... die legaliteit onderzochten. En tijdens het college deed ik veel legale onderzoek. En voor generatieve AI zou je onderzoek doen via keyword search.

En je kreeg duizenden documenten die helemaal onafhankelijk waren voor wat je zocht. En het was een heel tijdsverduurzame proces. En niet heel waardevol, zou ik ook zeggen, in termen van documenten. de intellectuele impact die mensen kunnen brengen. En ik voelde dat we de hele leger research kunnen veranderen, wat de eerste taak is die je moet doen om een document te draaien, om te gaan naar het koord, om een contract te hebben. En LLMs zijn een statistische model die heel goed werkt met tonnen tekst. En ik zag dat soort match. En mijn co-founders waren de juiste mensen om het te bouwen.

Je zag de visie van wat Lexroom kon zijn, maar je kan een bedrijf zoals Lexroom van dag 1 niet bouwen. Wanneer is je MVP, dus je eerste versie, goed genoeg om te launchen? En wat heb je geleerd door dat eerste versie te launchen? Ik lach als ik hoor dat het goed genoeg is om te launchen. Omdat we de eerste klant hadden in september na drie maanden dat we een bedrijf bouwden. En we waren niet klaar om op de markt te gaan. Dus we hebben de MVP bezocht voordat het klaar was om te launchen. Dus zeker dat we launchen dat het niet klaar was.

We lachen altijd als we erover denken omdat het moeilijk was. Het was een zoekbar die naar een witte wijk ging. Maar het was handig, dus de klant moest het. Ze begrepen dat de manier waarop ze onderzoek zouden doen vroeger niet efficiënt was. En we zijn op de markt gegaan vroeger we een strategie hadden om dat te doen. Maar dat is ook hoe we zo snel uitgeleid werden. Dus wat we sinds het begin kapte, was om een sterk en kort feedback loop met de klanten te initiëren. Om het minimaal waardelijke product te krijgen dat eigenlijk klaar was om op de markt te worden gelauncht.

Ja, en wat was dat eerste echte MVP dan? Wat was dat dan? We hebben de legale database op het privégebied geplaatst. We dachten dat we zouden beginnen met een specifieke field... om het databasebouwgebied makkelijker te maken. We zijn begonnen met privégebied en we hadden een rugsysteem... dat die data zouden bekijken en in de database indexeren... en eruit zou komen. similaar aan een legale mening over het privégebied, de data te citeren. En wat we wilden beproeven was dat in deze manier, door een onderzoek te doen in natuurlijke taal, je een veel efficiënter antwoord kon hebben op de ene kant. Heel snel, want in plaats van drie, vijf van je uur te nemen, zou je het in 30 seconden krijgen.

Maar checken de oorzaken, wat de leiders wilden. Dus snelheid en efficiëntie, ja. Maar zonder op een aankoop te geven. Ja, en dat was de eerste echte versie die werkte. Nu is Lexroom veel groter en veel meer vooruitgevoerd. Hoe is Lexroom veranderd? En wanneer wist je dat je echt dat product-markten-gevoel had? Het veranderde volgens de initiatieve visie van Liga Research.

Dus we zijn begonnen met Liga Research als de weg om klanten in te zetten. En toen ontwikkelden we het draaien van legale analyses en het hele operatiesysteem dat bedrijven gebruiken om te werken. Dus vandaag is Lexroom geen AI-tool, het is een AI-operatiesysteem voor SMB-bedrijven in heel Europa. We gebruiken de onderzoek als de weg om te beginnen. En we begrepen dat we aan iets waren, pivoted the ideal customer profile. So instead of selling only to big law firms... we understood that there were a lot of solo lawyers... or entrepreneurial lawyers... that really needed an accessible and easy to use AI product.

And the product metric started going like crazy. Wat echt belangrijk is voor Lexroom is de dagelijkse actieve gebruikers over de maandelijkse actieve gebruikers. Want daar zie je de waarde die je naar de klant brengt. En vandaag is het 65%, wat alleen voor e-mail-like gebruikers is. Dus een klant gaat naar zijn firma, ze openen Gmail of Outlook en ze openen Lexroom om te opereren. En daar weet je dat je echt een habit aan het veranderen bent en niet op hype aan het bouwen bent. Ja, en nu is Lexroom een operatiesysteem voor wie? Bij lawaai, notariërs en accountants?

Ben ik iets verkeerd? We focussen sterk strategisch op SMB-bedrijven. Dus we verkopen naar lawaaibedrijven van één enkel, zoals een enkel lawaai, tot, ik zou zeggen, 20 mensen lawaaibedrijf. Dat is de strategische focus die we op dit moment hebben, omdat het product echt voor deze mensen is gebouwd. Op opportuniteit, zeker volgend jaar, hebben we al veel behoefte aan collaterale legale professies die je hebt gezocht. Dus notaristen, fiscale mensen, accountanten, werkloos professioneel enzovoort. En we hebben ook al rond 300 logo's van middenklasse en nog grotere bedrijven met hun interne legale bedrijven die het product zouden willen gebruiken. We hebben geen specifieke oplossing op dit ideale kustprofiel nu, maar zeker, we gaan het volgend jaar doodlopen, omdat de bezoekers inbound komen.

Ja, precies. Als deze grote corporaten willen werken met je producten, waarom zou je je zeggen nee? We cannot say no. So we always find a way. Especially when there is demand. There is a market asking for something. So we will for sure tackle all these kind of mid-market companies. I think when it comes to being the faster in the execution.

And we are in a land grabbing situation. market. The legal market is leaving such a big momentum that you need to be very deliberate on the battle that you want to win and you need to be the best at that battle in order to win. Therefore we decided that considering our product market fit on this SMB part of the market, we would strongly focus on this segment and expand geographically in the majority of civil law markets that have this kind of fragmentation and then scale de ideale kustprofiel en ook naar de collaterale die we net hebben genoemd. De prijzing is iets heel belangrijk in deze soort platformen. En ik vond het heel interessant hoe je dit doet. Dus kon je me door je revenuermodel nemen en vertellen waarom het zo simpel is?

Dus eerst is het simpel, want we hebben veel tijd geïnvesteerd in het maken van het product, de gebruikersgeleid in het algemeen, maar ook de kustgeleid in het enteren in onze salesproces, het makkelijkst mogelijk, want we verkopen aan het einde van de dag op heel kleine formen. En dus moet het makkelijk zijn. The easiness is a selling point. And it's a SaaS model. So we sell licenses. And licenses, their cost is based on the number of users. So number of licenses bought. And we started differentiating the pricing on the basis of modules.

So if you are only a labor law professional, you could only... bijvoorbeeld de labor-loan module. En dit zou deze mensen incentiveren... om een heel aannotende prijs te krijgen. En je kunt het op het bovenste bouwen. Dus als je je benieuwd vindt over het product... kun je het database veranderen. Nu het product meer complex is... en we hebben alle legal operating system-parts gebouwd... zijn de pakketten... veranderd door feestjes. Dus je kunt beginnen... met een gemakkelijke pakket met de onderzoek verwezenlijkt tot alle database en je kunt in het operatiesysteem veranderen, zodat je niet alleen onderzoek en documenten draaft, maar je kunt ook je firmas op Lexroom runnen en de communicatie met je klant en al je klantdata op Lexroom hebben.

Ja, ik vond de prijs eigenlijk erg makkelijk voor de waarde die je krijgt, want Het lijkt erop dat je deze leiders een paar uur per dag schuift. Ja. En nog steeds de prijs die ik op de website zag was like 79 dollars of euro's per maand. Wat is peanuts? Waarom hou je het zo laag en heb je over het verhogen van de prijs gedacht? We denken dat Lexroom vandaag een heel democratisch tool is. Dus in termen van go-to-market strategie willen we als een heel accuraat en gelocaliseerde tool worden geïnteresseerd.

Dus dit is de eerste deel. Dus heel gelocaliseerd, markt voor markt. Maar ook heel aansparend. Dus we hebben een entreprise die voor elke soort van leger kan worden bereikt. Zowel de solo-leger van Gent, laten we zeggen, van waar we zijn, of de solo-leger van Bari, zuid-Italië. En dan als je geëxciteerd wordt en je begrijpt hoeveel waarde je eruit kan krijgen, wat, zoals je zei, ongelooflijk is en echt tangibel is in termen van tijd die je hebt gesparen. En ook in termen van aangegeven werk dat je kunt krijgen. Want als je niet veel ressourcen hebt en je Lexroom gebruikt, kun je meer gevallen krijgen en je hebt meer werk.

Je kunt de pakketten opvullen om meer waarde uit het te halen. Je bent de hoofdrevenuwe officer, toch? Ja. Dus je bent verantwoordelijk voor de hoeveelheid revenu die erin komt en dat groeit. En je kustverkoopstrategie is iets wat ik erg interessant vind, omdat je met demo's werkt. Wat is de strategie achter werken met demo's? It takes into account the fact that we are living not only a technological shift, but also a cultural shift. So these people had basically zero technology.

They were working only on Microsoft Word and that's it. Dus het is belangrijk dat ze met iemand praten en dat ze begrijpen hoe hun werk in termen van processen zal veranderen. En daarom hebben we besloten een sales-led strategie te nemen en dan om het heel efficiënt te maken. Dus we hebben op de proces gewerkt om de beste bij SMB Sales te zijn. Maar voor ons is het belangrijk dat de klanten trust uit de bedrijf krijgen en uit het praten met een persoon die de technologie weet en hun werk weet. Dus uit de 300 mensen die werken bij Lexroom, hoeveel van die doen die demo's? 50% 50% zijn salespeople? Ja.

Wauw. Ja. En de rest, ik denk in een bedrijf zoals jouw, dus je hebt salespeople die half van je bedrijf zijn. Ik denk, ik denk dat je ook veel ontwikkelaars nodig hebt. Hoe is de structuur van het team? Ja, dus ik zou zeggen dat de grootste deel van de bedrijf is de sales plus kuststof succes. Dat zorgt er voor dat de kuststof is. We hebben meer dan 20.000 kuststof aan het moment.

Dus ja, super. ...en de klanten ondersteunen... ...en ze ondersteunen en de producten veranderen. En dan de tweede grootste team... ...is de productteam... ...die in twee verschillende teams... ...de producten en technologieën ondersteunt. Dus de engineeringpartij achter de technologie. We hebben een data team... ...die specifiek maakt dat elke markt... ...waar we inzetten... ...we de lokale database van zaken verbinden. We hebben een legal engineering team... ...waar het voor ons erg belangrijk is. De legale ingenieurs zijn ex-laugiers... ...die nu de bouw van het legale tech product ondersteunen.

Dus ze evalueren de modellen... ...en ze zorgen ervoor dat het systeem... ...voor dat markt is het lokale. En dan hebben we alle propere AI-team... ...die ervoor werkt dat de bedrijf... ...op de frontier van de technologie blijft... ...met het beste dat er op het markt is. Oké. Laten we terugkomen naar de revenuursite en hoe je klanten krijgt. Je moet ze naar de demo's krijgen. Wat doe je om nieuwe mensen naar je productdemo's te krijgen? We leveragen een mix van inbound en uitbound strategie. We begonnen met een inbound-led go-to-market motion.

We deden 0 tot 8 miljoen eind van het laatste jaar. Een behoorlijk impressieve jaar. Inbound-led. En het was ook inbound-led omdat we iets bouwden dat de markt zo wilde. Dus dit is al een heel sterk signaal van de markt, zou ik zeggen. Ja. En inbound geïnteresseerd door betaalde campagnes en organische gemeenschappelijke bouw. Dus we waren extreem opgeposit op LinkedIn, tenminste in onze grote markt.

En toen we begonnen te veranderen en te scaleren, dus begin van dit jaar, hebben we een sales director geïnteresseerd. Dat was een van de beste houdingen die de grootte van de bedrijf veranderde. En we hebben samen de uitbouwmotie gebouwd. Hij kwam en zette de uitbouwmotie voor Lekstrom, zodat we manieren vonden om campagnes te automatiseren en ervoor te zorgen dat de uitbouwmotie ook extreem voortgezet was, door warm leads te gaan en niet puur kool leads. Je hebt ook een groot volgorde online. Helpt dat ook in de groei van de bedrijf en de nieuwe klanten? Ik denk dat het de niveau van brandwetenschap nog steeds ondergeven is. Dat het niet alleen in je huidige markt kan brengen waar je begint.

In de 0-1 dat helpt in het winnen van de eerste co-design partnership. Ik leverage veel op netwerk en gemeenschap. En nu in het gaan internationaal. Bekomen als sprookpersoon internationaal. Ik denk dat het de hele verschil maakt. En dan kun je de resultaten zien in de brandwetenslijn. En podcasten in België doen. Ja.

Ik hoop dat het helpt. Hoe heb je het product ontwikkeld? En heb je AI laten lezen door al deze oude wetenschappen? Of is er kennis online? Hoe heb je het product wat het is vandaag gemaakt? Onze unieke verkiezingspunt is de lokale data van elke markt. Dus elke markt waar we in komen, hebben we een team, de data team, binnen het product en de engineering, die de lood, de juridische verantwoordelijkheid en de voorziening van de autoriteiten van elke markt. En dan indexen we deze data zodat het systeem de juiste informatie kan vinden op de juiste tijd.

En het product wordt gedeeld in feitjes. Dus de grote feitjes die gebruikt worden, is de onderzoeksfeatje waar je legale opinies kunt krijgen. ondersteund door de lokale bronnen en de drafing-featuur, dat is ook de andere killer-featuur die we hebben, waar je eigenlijk een geval hebt in het court, je kunt het Litigatie-act op Lextrum draaien en dan kun je ook het acte naar het court aanbieden, direct van Lextrum. Dus we zijn helemaal aan het herinventeren en aan het opnieuwwerken van hoe dit proces was gedaan. De mensen die je helpen of de firmen die je helpen die die modules bouwen. Ik heb ook gelezen dat ze ook hadden om het product te betalen. Ja. Waarom is dat?

Dus dit waren onze co-design partners. Initiaal dachten we dat in orde om een product waard te maken voor de klant, de klant voor te zetten is altijd het top 1 principe van de bedrijf. En we hebben met hen gelijk gesloten om de modules te co-ontwikkelen. Dus we hebben de top 3 bedrijven in Italië gevolgd. Gianni Origoni bijvoorbeeld. En we hebben de privacy module gedaan met hen. co-developing the database and also testing and evaluating the answers that AI would give them. However, we agreed on a certain price as well with them.

Of course, discounted thanks to the support and their investment. But we wanted them to be committed on the project. And sometimes you do those kind of initial co-design partnership where the people that work at the product are not really committed to what they're doing. Ja, ze moeten het product waarderen, dus ze gebruiken het echt. Als je uitzoomt, welke stappen heb je met de bedrijf om van 0 tot 1 miljoen ARR te gaan? We hadden de juiste kustprofiel te vinden. Dus de eerste maanden... ...hebben we veel op het product geïterateerd... ...en op de sales motion... ...om rekening in te brengen. Het was niet gemakkelijk om de rekening te krijgen.

Dus 0-1 is de hoofd... Niet een verkeer, maar wat niet goed ging is dat we deze visie hadden om op grote bedrijven te focussen. Met de idee dat deze grote bedrijven de mensen zijn die het budget hebben en ook de zin hebben om een AI-transformatie te betalen. En dat we leiders blijven ontvangen van... smaller firms that we would consider as non-target and don't consider them in the funnel. And when we pivoted the process and we started going after them and also building a product for the SMB, that's when the revenue started growing. So rapidly when we pivoted the ICP and product for this person, we started growing from... Ik zou zeggen dat dit mei 2024 was en we de eerste miljoen makkelijk konden zien. Maar het duurde een paar maanden om de productmarkt te vervangen.

En toen we de 1 miljoen konden bereiken, duurde het ons bijzonder minder dan de andere 12 maanden om 10 miljoen te bereiken. Dus dat was gek. Dat is gek. Dus... Als je op het moment de productmarktvorm vindt en je weet wie je aan het dienstvormen bent, wie de ideale klant is en het exacte product dat ze willen, dan helpt dat je van 0 naar 1 gaat. Wat focussen jullie op, of welke knoppen druk je om van 1 tot 10 of 1 tot 30 miljoen ARR te gaan? Ja, we delen het in twee fases. Dus 1 tot 10, we drukken op de knop Scaling in de Sales Team.

We begrepen dus wat onze go-to-market en salesproces was. We werken met een SMB-B2B SaaS-motie. Onze hoofdpunt was om het efficiënt en snelst te maken. Dus om de salescyclus binnen zeven dagen te houden. We zeiden dat we niet zo'n hoge basketprijs hadden. Dus om het een schaalbare beweging te maken, moest het efficiënt zijn. Dus we werkten veel in dit proces en ik leidde het sales team van 0 tot 8 miljoen. En we focussen op het bouwen van dit soort repetitieve bewegingen in Italië.

En dan de tweede fase, bijna 10 miljoen euro. We hebben samen met de internationale staats- directeur het voordeel geplaatst om nieuwe markten te schalen. Dus aan de ene kant om de beweging van puur inbound naar ook uitbound-led te bewegen, niet zo afhankelijk van het marketing en volledig beschikbaar te zijn van de ingangen die je hebt. En aan de andere kant om de marktopportuniteiten in nieuwe geografieën te veranderen. Dat heeft veel de volgende fase van grootte ontwikkeld. Ja, en sinds we over groei praten, heb je recent een paar acquisities gedaan. Ja. Wanneer kiezen je om te kopen in plaats van te bouwen?

We hebben een heel opportunistische manier van denken bij M&A. Dus we zijn organisch de internationale expansie begonnen. We zijn eerder dit jaar in Spanje en in Duitsland geëxpandeerd. En we hebben de lokale sales team gebouwd. En we hebben onze sales motion die we net hebben gesproken. En dan hebben we de kans gehad om in de Praven Intellect team van Bulgarië te bomen. dat nu onze go-to-market team is voor Centraal-Oosten-Europa... en in de Quaire Juries team voor Frans. Dus we zagen een kans om een nieuwe geografie te betrekken.

Dus een nieuwe markt te ontlokken. Plus een super sterk founding team te integreren... met het niveau van pace en ambitie dat we, de founders van Lexrum, hebben. Dus we zien M&A's als een manier om go-to-market tijd te kopen... in een markt waar landgrapping voor ons een prioriteit is. Dus snelheid is heel belangrijk. Spel is heel belangrijk. We hebben Get Big Fast als motto in ieder woord. Get Big Fast, mooi. Legal werk is heel lokaal en het is van land naar land verschillend.

En misschien ook van de regio binnen het land. Wat moest je in je playbook veranderen tussen Italië, Spanje en Duitsland? Bijvoorbeeld tussen de landen. Ik denk dat... Om eerlijk te zijn, overschrijven we de verschillen tussen de markten. Dus zeker zijn er culturele verschillen en zeker is het product nodig wat localisering, vooral voor de lokale database die we elke keer opbouwen en voor het systeem dat de bepaalde leiding is om als Duits verantwoordelijker, bijvoorbeeld. Maar als het komt om de go-to-market processen, Ik zie steeds meer dat we de verschillen tussen de landen overestimen.

Nu proberen we het zo simpel mogelijk te maken... en de playbook die voor Italië werkt, te repliceren... om de verkiezingen in de markt te localiseren. We hebben een hoofdverzekeraar voor Frankrijk, Duitsland en de andere markten... en we hebben een team van BDR en account-executie... die de verkiezingen voor Italië repliceren. Wat de verschil was, was het vooral het opbouwen van de trust. Dus brandwetenschap. Je moet ervoor zorgen dat als je de conversie-nummers wil zijn die je in de eerste markt hebt, je moet investeren in brandwetenschap om dat conversie te faciliteren. En tweede, productwijd, je moet dat soort productmarktvergunning opnieuw bouwen. En dus extreem dicht bij de lokale klant om feedback te krijgen en te begrijpen waar je moet itereren. Wat de grootte in de eerste markt maakt mogelijk.

Dus deze twee dingen hebben zeker de aandacht van de founder nodig en de aandacht van de lokale GTM. Maar uit een sales perspectief zou ik het doordelen op wat al werkte. Wat ik erg benieuwd over is wat er volgens mij in de koordruim gebeurt. Want Lexroom disrupteert de manier waarop leiders werken. Dus wat gebeurt dan binnen de koordruim? Hebben ze hun computer met hen? Zodat ze snel kunnen praten met Lexroom en de teksten kiezen? Dat is een goede vraag.

Het is niet een gemakkelijk... aspect, want iedere markt heeft zijn eigen regels. In Italië, voor een gegeven moment, kunnen de leiders niet deliberaat gebruiken wat ze willen als het gaat om AI. Het centraliseert de beslissing. En daarom zijn ze zeker meer achter dan de leiders zijn. Je ziet dus verschillende niveaus van adoptie. Ik denk dat er nog steeds veel moet gebeuren. In tribunes is er zeker veel te veranderen, want

Het soort productie van documenten van leiders is veranderd en dat is compleet veranderd. Dus ik denk dat ook de beheersers erop reageren. Maar tot nu toe zien we nog niet veel beweging, omdat de beslissing best centraliseerd is. Omdat wetenschap, en je moet me verantwoorden als ik het verkeerd heb, een heel rationele ding is waarin je wetenschappen hebt in boeken. En als je een fout maakt, dan is er een wetenschap die zegt ja, je hebt dit fout gemaakt en dit is de penaltij voor dat. Zie je een toekomst waarin we geen wetenschappers meer nodig hebben en je schrijft gewoon uit wat deze persoon deed en een AI geeft je de verantwoordelijkheid of de vermoeding? Ik zie het niet. De reden waarom ik het niet zie is omdat de machine zeker kan snelstekken de data gathering part en de eerste output production.

Maar als het komt om de lood te interpreteren naar je specifieke casus scenario... Ik denk dat je op de ene kant in de litigatiepartij nog steeds de professionele steun van iemand op je kant nodig hebt. Die je geval weet en die weet hoe je te beschermen. En tweede, ik denk dat de wet, vooral in civiele wetten, interpretatie nodig heeft. En dat soort interpretatie... is niet genoeg wat de AI kan produceren. Het kan een geweldige eerste base zijn. En vandaag zien we al dat 100% van de mensen die we spreken... AI willen.

Dus ondanks dat de legale sector de meest conservatieve was... waren we ook heel verrast door het niveau van adoptie... en door hoe enthousiast ze zijn over deze technologie. Dat maakt zin. Het heeft compleet veranderd hoe ze werken. Maar ik zie ze... Of ik zie ons als een supermacht voor wetenschappers. En ik zie hen als leverancier van deze technologie om de manier te veranderen hoe de legale professie in de afgelopen jaren gedaan werd. Het is een heel traditionele bedrijf, maar zoals andere bedrijven, zoals accountants en andere dingen, worden ze afgesloten. Het is maar een tijdsverhaal.

En er gebeurt veel innovatie. Vandaag zijn we bij Tectonic, een event dat innovatie en technologie brengt. Wat betekent innovatie voor jou? Innovatie betekent voor mij een sector of een professie in een compleet nieuwe manier denken. En het veranderen vanuit de grond, de manier in die dit is geperfomeerd. Ik denk dat innovatie soms van buiten moet komen. Zelfs als ik een legale achtergrond heb, heb ik ook een fresh eye op de markt. En soms is het moeilijker om te innoveren als je vraagt de mensen binnen de sector wat ze willen innoveren.

Omdat ze een bias hebben op de manier waarop ze al werken of hoe ze leven. Dus ik denk dat innovatie een fris manier is om de toekomst voor dat soort markten te bouwen. Een prachtige antwoord. En hoe innoveren jullie bij Lexroom? Niet alleen in je product, maar ook de manier waarop je werkt? The way we think at the company is... we're rewriting history in how fast we're growing. So for sure we see we're building a new chapter... of B2B SaaS AI companies in the way we are growing. But we want the same level of excellence also at the company.

So... We zien onszelf als heel innovatief als het gaat om cultuur. We brengen een cultuur van blitzscaling aan, ook in Italië en in Europa. Dus leren een bedrijf te bouwen, zoals een van onze angel-investoren zegt, terwijl het vliegtuig vliegt. Aangeven wat blitzscaling betekent. Dus groeien zo snel mogelijk dat je het nodig hebt om de brandstof achter te laten, dat je dat dan gaat oplossen. En hebben dit soort mensen en mindset. Als bouwvrienden, zelfs al zijn we al 300 mensen in de bedrijf vandaag, voelen we het nog steeds als dag 1.

En het hebben van dit soort mindset, vind ik heel innovatief als je het verwerkt hoe de legale sector werkt. Ik heb de woord blitzscaling nog nooit gehoord en ik denk dat het best in de beschrijving van hoe sommige bedrijven vandaag groeien, net zoals Lexroom. Kun je een beetje meer uitleggen wat blitzscaling is en wat we als nieuwe entrepeneurs moeten weten over het? Het komt uit een boek, Blitzscaling. Het is een boek dat mijn co-founder Paolo met ons executive en leadership team geshared heeft. Nu is het een filosofie die we ondersteunen en die we ook met ons team delen, zodat ze beter kunnen begrijpen de context waarin we werken. Het is een context waarin je zo snel groeit dat je de chaos moet ondersteunen. Dat je moet ophalen met de ambiguïteit die bleedscaling nodig heeft.

En het is ook een context waarin je je moet willen schenken voor de toekomst. Voor de toekomst. Dus... Ik denk dat het aan bedrijven gaat die zo snel groeien en sneller dan het operatieproces achteraan kan echt ondersteunen als een achtergrond en ze moeten er mee opkomen met dit soort visie en mindset. Kun je misschien wat advies geven aan ondernemers die dat willen doen in hun bedrijf? Omdat groeien sneller dan je systemen kunnen ondersteunen. Het lijkt of klinkt alsof je in een muur gaat, want alles zal vervallen als je te snel gaat. Hoe kun je de vliegtuig vliegen en groeien terwijl je op de vliegtuig werkt?

Ja, ik denk dat een heel belangrijk aspect is, ik heb het kort gezegd, maar het is dat je heel deliberaat bent over de soort vliegtuigen die je wilt laten branden en de vliegtuigen die direct aandacht nodig hebben. De verschil tussen een goede leiderschap en een slecht management is het begrijpen van de firen die de toepassing waarderen. Aan de andere kant, door zo snel te gaan, kun je niet elke proces perfect aanpassen. Dat zou onmogelijk zijn. Dus ik denk dat je dit soort omgeving op één kant moet accepteren. Maar als founder moet je weten wat de prioriteit is op dit moment. Dan kan de prioriteit de volgende kwartier veranderen. En niet alleen moet je de prioriteit beperken.

Je moet ook de prioriteit kunnen communiceren. Dus elke vector is gealigneerd. Ja, dus je moet naar de toekomst kijken en de dingen kijken die een prioriteit zijn om te doen nu, zodat je naar dat toekomst kan. Ja. En niet de dingen die erg drukken en erg urgent zijn, maar niet zo belangrijk. Ja. Oké. Wat is een conservatieve professie zoals een leger?

Hoe kijken ze naar wat je doet? Welkom je met open armen of is het iets waar ze een beetje bang van zijn? Is het moeilijk om de mensen te verantwoorden om met je te werken? Impressief is het niet. Dus ik dacht dat het veel moeilijker zou zijn. In het begin, de eerste maanden, waren ze best sceptisch. Maar iedereen was ook best sceptisch. Niet alleen de leiders, maar ook de operatoren en investeerders.

Ze konden niet echt zien dat de legale sector dit snel aan de technologie had geadopteerd. Aan de andere kant is de creatie van waarde zo onmiddellijk en duidelijk dat het veel gemakkelijker is om hen te overtuigen. Dus een demo van een product, 30 minuten is genoeg om het product te kopen. Wauw. Ze zien gewoon de waarde en hoeveel tijd het ze zou redden. Insane. Toen je begon, ging je data eerst en je bouwt verwerkte legale bronnen voordat je je modelen bovenop zet. Waar is de echte mode als alle legale bronnen eigenlijk dezelfde zijn en de modellen blijven beter worden?

We zien het twee manieren. Aan de ene kant, van een productperspectief moet je ervoor zorgen dat je niet AI verkoopt, je verkoopt een product, je verkoopt een operatiesysteem. Dus deze mensen, de enige leur, houden ze in de hand. Ze zouden niet naar een open source of een general purpose LLM gaan om hun data erop te zetten en om hun kustgebruikersdata erop te zetten. En aan de andere kant zijn de andere producten die op de markt staan, heel internationaal en niet gelocaliseerd voor hun markt en gebruikers. Dus we hebben een product gebouwd rond deze technologie. En dit was echt de verandering, het bouwen van wat vandaag het operatiesysteem is voor de firma. En tweede, we denken dat de executie de moot kan worden.

Dus in een markt dat zo snel beweegt, als je de eerste bent om klanten te ontwerpen en je ze kunt geven waarde, en hier de MPS vandaag op 72 en de dagelijke actieve gebruikers over de maandelijke actieve gebruikers op 65 procent, vertellen het, dan heb je de moot gebouwd, eigenlijk. Ja, het is gewoon hoe snel je gaat en hoe goed je product hebt dat je mensen op boord houdt. Omdat we over innovatie praten, wat is de grootste innovatiefelstelling die je nog moet oplossen? De grootste innovatiefeldenk is dat we de manier hebben om te innoveren hoe wetenschappers werken. Maar er is een hele systeem achter het. Denk aan de manier waarop justitie werkt in het algemeen, zoals we kort over hebben gesproken. Of de manier waarop universiteiten werken. Ik denk dat de mensen die vandaag wetenschappen studeren, niet voor het marktverhaal klaar zijn.

Daar zijn we dus achtergelaten in het respect van innovatie. We proberen veel te investeren in partnerschappen met legale universiteiten over Europa, om de volgende generatie wetenschappers te voorbereiden. En aan de andere kant om met instituties te werken die ook, denk ik, behind when it comes to innovation in order to push the European champions and push the national champions so that they can also get support from policymaking, legislation across Europe and I would say in general the way the public administration runs on the legal system that we have. I think there we're still lagging behind and I see lags from growing and supporting also these two dimensions. En wat moet er veranderen in deze instituties en universiteiten? Wat moet er veranderen om mensen voor de manier van werken te bereiden die nu gebeurt bij bedrijven als Lexroom? Ik denk dat de legale professie een technologie-first professie zal zijn.

Dus je kunt je niet voorstellen dat ze legal service kunnen bieden zonder technologie. Ze moeten een helft van hun investeringen in het voorbereiden van de studenten, ik zou zeggen, in het voorbereiden van hen om dat te doen door de technologie. I think they should really work hand in hand with technology providers... to integrate AI not only as a subject, but also as a way to study. So this needs to change on the educational part. And on the institutional part, I think they should see what's on the European market. And instead of rebuilding inside the technology... and trying to fill the gap on their own, leverage on... national or European champion to fill the gap. Ja, want we weten allemaal dat als de regering dit in hun handen neemt, dat het een tijd kan duren.

Ik denk dat de markt snel beweegt en daarom moeten universiteiten en instituties ook zo doen. Martina, je hebt Lexroom op 25 geco-founderd en nu leidt je een team van 300 mensen. Hoe is dat persoonlijke reis voor jou geweest? We moesten groeien zo snel mogelijk als het bedrijf. We moesten dus heel ambitieus zijn sinds het begin, maar ook heel gelustig. Om te begrijpen dat dit soort groei een persoonlijke en professionele groei nodig had. Dus ik, Paul en Andrea en eigenlijk alle leadership team hebben coachen. Dus we hebben coachen om de bar te raken en om klaar te zijn voor de volgende fase van groei.

En ook om terug te stappen en te begrijpen wanneer we meer ervaring nodig hadden. Dus om onszelf te vervolgen met mensen die extreem goed waren in wat ze deden. en om geweldige leiders te hebben die ons opbacken. Dit is iets wat ik deed, bijvoorbeeld toen ik vertelde dat ik het sales team stopte en de sales director die we vandaag hebben bezocht. Dat is een voorbeeld. Dus aan de ene kant opgevangen professioneel, dus groeien als entrepreneur en aan het vergeten dat ik wat dingen niet weet, dat ik hier om te leren ben. En aan de andere kant me omgeving van geweldige talenten. Het kost veel vertrouwen in jezelf en je capaciteiten om te vermoeden dat je niet alles weet.

Dat je niet de meest complete persoon kan zijn. Zodat je jezelf met mentors, coaches en mensen zoals dat vervolgt. Ik denk dat dat een heel goede manier is om te denken. Wat is je grootste fuck-up als entrepreneur of je moeilijkste moment? Ik had er twee, ik zou zeggen. Eén was voor Lexruma, dus in mijn eerste bedrijf. Het was niet gemakkelijk voor mij om met feitelijk feit te gaan. Dus ik had al een gemeenschap op dat moment van rond 100 mensen op sociale media.

Dus ik zou het in het publiek bouwen, laten we zeggen. En ik moest de feit tegen deze mensen en ook voor mijn familie verantwoorden. En dat was best moeilijk. voor de voorzieningen die ik had van mezelf. En de tweede... Maar misschien voor we gaan naar de tweede, hoe deed je dat uiteindelijk? Ik ben weer aan het bouwen. Dus mijn manier om het te behandelen was om weer te bouwen.

Ik zie het best simpel als wanneer je van je fiets valt. Ik ben veel in het fietswereld, motorbike. En het beste wat je kan doen als je een slechte crash hebt, is om terug te gaan naar de fiets zo snel mogelijk. Dus dat was mijn manier om met verkeer te handelen. Het is niet het einde. Vooral als je jong bent, heb je de hele wereld voor je. Je hele leven voor je. Je kunt weer beginnen.

Ja. Wat was de tweede? De tweede was de at-lextruma. Ja. Het grootste fout dat ik deed, was met het betrouwen. Vooral toen we begonnen met het betrouwen in internationale markten, voelde ik me al vrij vertrouwd voor het betrouwen dat ik deed in mijn grote markt. We beoordelen senior mensen voor hun achtergrond, in plaats van voor de pace, wat uiteindelijk de verschil op Lexroman maakte. Dus ik zou zeggen, als je een groot fout doet in het aardappelen, dan kun je het natuurlijk veranderen en dat hebben we gedaan.

Maar als entrepreneur is dat normaal voor de cijfers die we hebben bij de bedrijf vandaag. Maar dat kan een groot impact hebben op de cultuur. Ja, ik vind het heel grappig, misschien niet grappig, maar veel, veel keren als ik deze vraag vraag, wat is je grootste fok-up of je moeilijkste moment? Veel, veel, veel entreprenairs zeggen dat het het huren is. Het huren van de verkeerde mensen en het hebben van hen later te vieren. Kun je misschien wat leerlingen geven voor entreprenairs om dat fout te bevinden? Of misschien hun huren een beetje beter te doen? Ik denk dat het aan de ene kant zo vaak is dat we er voldoende mee moeten worden.

Dus in Scaling This Fast is het zeker een deel van de blitzcaling mode die we hebben gesproken om er voldoende mee te worden. Dus je kunt niet alle houdingrechten krijgen voor de nummers die we bewegen. Dus vorig jaar waren we 30 mensen, 40 mensen. We zijn 300. Het zou op de ene kant mathematisch onmogelijk zijn. En je moet ook denken dat je iets goed doet voor de bedrijf en goed voor de andere talenten. Om de bar hoog te houden. Niet alleen als het gaat om performans, maar ook als het gaat om cultuur.

Dus je moet er voor zijn. En tweede, wat je kunt doen... is om meer op een schaalbare proces te werken als het gaat om houding, want in het begin wil je alle mensen zelf zien en je hebt de cultuur, je weet de cultuurvorm, dus het is makkelijk om het te beoordelen of je denkt dat je het beter bent in het doen. Als je de houdingsproces schaalbaar maakt, en nu zijn er, ik weet het niet, misschien meer dan 20 mensen, 30 mensen die interviews aanruimen, hoe maak je er zeker van dat ze hetzelfde ...barraiser attitude dat je hebt. En daarom denk ik dat we veel tijd investeerd hebben in het huilproces... ...om ervoor te zorgen dat... ...especieel de culturele bar en de pace... ...werd gemesuur in een objectieve manier. Huilen je voor skills of voor attitude of iets anders? Ja.

Ja, dus we gebruiken dit soort spijs-framewerk waar de skills de S zijn en de rest de pace, intelligentie, coachabiliteit en energie. Dus de culturele fit waait meer dan de specifieke skills. Oké, dus het is een hele combinatie van dingen die ze moeten hebben om in de bedrijf te kunnen voldoen. Ja. Ik zag een initiatief van jou die ik echt vond. En dat is een vrouwen in de verkiezingen. Een vrouwen in de verkiezingen. Een ding dat je begon.

Waarom begon je dit? En wat heb je tot nu toe gerealiseerd? Ik ben women in sales gestart omdat we het moeilijkst hebben om vrouwen in sales te brengen. Dus we hebben een heel zware salesorganisatie. En we geloven dat we de nieuwe salesstandaard bouwen. Dus we investeren een groot deel tijd in het bouwen van een salesacademie en in het levellen van de manier waarop we sales doen bij Lexroom. Dus ik denk dat we goede school zijn waar mensen sales kunnen doen. We strijken om vrouwen te attracteren.

Zelfs als we een vrouwen-verantwoordelijke hebben, zelfs als de CRO een vrouwen-verantwoordelijke is. En vrouwen, sorry. Dus ik vraag mezelf wat het probleem is en wat kan ik doen om het te oplossen. En ik denk dat het probleem het top van de funnel is. We krijgen niet genoeg kandidaten die naar positionen toevoegen. En ik probeer dit soort eventen in elke markt die we bewerken voor de bedrijfspraktijk waar ik de mindset verander. Dus ik denk dat dit terugkomt naar de impostor syndroom en naar het feit dat wat we opzochten is dat alleen 60%... vrouwen aan te klagen als ze 100% van de criteria voelen.

Terwijl we veel mannelijke kandidaten hebben die de risico's gewoon proberen. Daarom probeer ik dat deel van de funnel te werken, om de mentaliteit te veranderen en te laten zien dat dit mogelijk is. Zoals in start-ups, als je een succesgeval laat zien, dan start je dit soort snowball effect. We laten het hier in Gent, bijvoorbeeld, het is best duidelijk. En ik denk dat het hetzelfde is. Dus als we successtoren kunnen delen van vrouwen in de sales en hun carrière laten zien, hoop ik dat we meer deze soort van beperking kunnen leveren. Wat ben je het meest trots op met vrouwen in de sales? Ik ben trots op hoe mensen reageerden op deze initiatief.

Dus eerlijk gezegd geeft het me knuffelwassen als ik mensen hoor komen na het panel of na het event zeggen dat het een slijdingdeur was in hun carrière. En dat gebeurt bij elke event en dit is behoorlijk impressief voor de impact. En tweede, we horen eerlijk uit deze eventen. Dus na het event runnen we interviews op site en vorige week deden we er een in Parijs in het Orazio-office. En we hebben vier kandidaten in de pijplijn, best sterk. Ga je dat ook opschalen, de vrouwen in de sales? Ja. Of misschien andere sales, andere vrouwen-verantwoordelijken?

100 procent. Dus dat is een format waar ik me bijzonder trots op ben en ik wil het over Europa opschalen. Dus actief kijken naar vrouwen in de sales. Ja, en ik hoorde dat je lunch had met Julie Dumoulin van Respottable voor deze opname. Ik denk dat ze de perfecte fit is om te helpen met dat mission, want ze is een fantastische founder, ook een salescanon. Dus ik hoop dat je misschien iets kan doen samen. Ja, ik hou van haar energie en ik weet dat ze de Franse markt opent, dus ik heb haar al gezegd dat we naast haar in Parijs zouden moeten bijeenvinden voor RSS. Ja, much made in heaven.

Martina, you are now officially a mentor to me and to the listener. If you could give one more personal message from your new role as a mentor, what would that be? Je weet mijn favoriete woord. Je hebt het al gezegd. Ik probeer het. Je begint alleen door te beginnen. Dit is mijn eerste advies. Wees niet op de juiste tijd op de hoogte om je ontwikkeling te lagen.

Er zal niemand zijn die je gaat leren hoe je een ontwikkelaar bent. Je moet de risico's nemen, waarschijnlijk verkeerd zijn en daarna op itereren. Dat is mijn verhaal. En dan de tweede die ik vandaag ook bij Tectonic gaf tijdens het panel. In een markt dat best competitief is, en dat kan zijn als je in de AI werkt zoals wij dat doen, moet je Je moet een onverwacht priorisatie hebben. Wat betekent dit? Dit is iets wat mijn co-founder Paolo mij heeft geleerd.

Omdat het onderwerp een motor kan worden, moet je je beten ontspannen. En je energie niet te veel verspreiden. Maar je moet heel duidelijk beslissen wat je wilt prioriseren. En dit is waar in de 0-1, maar ook later. Ja, dus echt focussen. Ja. All right. Martina, thank you so much.

I really enjoyed our conversation. I love how open and direct you are. And I really see a fantastic entrepreneur in you. Thank you for sharing your story. Thank you for sharing Lex Room with the world. You are doing incredible things there. You're really setting the bar. So thank you for sharing your story.

Thank you for having me.