Geen Pensioen Later? Dit Bedrijf Haalde €13M Op Om Het Systeem Te Fixen

Ik ben David Dupree, co-founder van Warren en je luistert naar Ben's Mentors. Voor we beginnen, welkom. En dankjewel om week na week naar deze show te luisteren en te kijken. Dat betekent de wereld voor ons en het is ongelooflijk wat we al met Ben's Mentors hebben kunnen doen. Maar vooral, het voelt alsof we dan nog maar aan het starten zijn. We gaan nog zoveel waarde voor jou creëren. En het zou jammer zijn als je daar iets van mist. Dus volg Ben's Mentors op dit platform en klik op het belletje om een melding te krijgen bij elke nieuwe aflevering.

En als je geniet van deze gesprekken, zou het me een enorm plezier doen als je ook een rating kan geven. Dit vraagt maar tien seconden en helpt ons samen groeien naar nog betere content en nog meer topgasten. Dankjewel en geniet van het gesprek. Dag David. Dag Ben. David, jullie hebben met Warren een kapitaalronde gedaan van tien miljoen dit jaar. Dat is ongelooflijk. Wat is jullie missie met Warren?

De missie van Warren is eigenlijk werkgevers een unieke opportuniteit aanreiken om beter zorg te dragen voor hun mensen. Als je kijkt naar België en meer bepaald het pensioensysteem, dan bestaat dat eigenlijk uit een aantal pijlers. De eerste pijler is het wettelijk pensioen, dat iedereen hoopt te krijgen. Maar dan is er het aanvullend pensioen, dat is via de werkgever. Dat is typisch een check of the box dat je krijgt. Vaak is dat een groepsverzekering. De meeste mensen weten eigenlijk niet wat dat is, wat er voor hen opgebouwd wordt, wat het rendement is, terwijl er eigenlijk wel vrij veel budget naartoe gaat vanuit de werkgever. En het zichtbaar maken van wat een bedrijf eigenlijk concreet doet voor hun werknemers, is eigenlijk iets dat vandaag niet gebeurt.

Dat is een gemiste opportuniteit. En wat dan eigenlijk concreet gebeurt met die investering, is een onderbenut potentieel. Dus heel vaak zit dat in, zonder te technisch te worden, een TAC21 groepsverzekering, wat eigenlijk een heel veilig product is, maar de naam zegt hetzelfde, dat is een verzekering. En dat betekent eigenlijk dat er een heel pak rendement onbenut blijft, omwille van de historische manier waarop zo'n product is gebouwd. En wij hebben eigenlijk als missie bij Warren om een beter alternatief voor te stellen. Wij hebben ons eigen multi-werkgeverspensioenfonds geopend. opgericht. En natuurlijk vandaag met AI kan je heel pak meer gaan doen.

Dus daar komt een bijhorende applicatie bij, de Warren App. Die zorgt dat een werknemer op elk moment ziet wat hij verdient, wat hij eigenlijk van de werkgever krijgt aan bijkomende employee benefits, dus voordelen. En via onze AI-coach kan die ook vragen gaan stellen rond financiële topics. En als laatste kan je eigenlijk via experten van vlees en bloed ook meetings opstellen met de bedoeling om gecoacht te worden rond specifieke financiële topics, om zo eigenlijk de financiële geletterdheid van de werknemers op te krikken. Zalig, ik vind het supercool en... Hoeveel jullie hebben opgehaald, 13 miljoen op twee jaar tijd of zo, toont ook wel de ambitie van Warren. We hebben het al gehad over jullie missie en wat jullie doen, daar gaan we straks nog wat dieper op ingaan. Maar wat is de ambitie?

Die lijkt me wel vrij groot. Wij zijn inderdaad ambitieus als bedrijf. Ik denk dat het zich onmiddellijk uit in het feit dat wij ons eigen multiewerkgeverspensioenfonds licentie hebben opgehaald. Dat is niet zo evident. Dus om dat zelf te doen, heb je uiteraard een licentie nodig. Niet iedereen kan dat zomaar gaan doen. Dus je valt onder de regulator, de FSMA in België. We hebben dat toch wel in recordtempo voor elkaar gekregen.

Veel sneller dan verwacht. Onze ervaring, denk ik, van bij Ellen en de Franse verzekeraar heeft daar zeker bij geholpen. We zijn met een aantal mensen die van daar komen. Maar zelfs als je enkel focust op België, wat we eigenlijk doen als een eerste stap, zie je dat dat potentieel gigantisch is. Dus in totaal denk ik dat meer dan 80% zit vandaag met zo'n tak 21 groepsverzekering. waar er een veel beter alternatief voor is. Dus die markt zit daar, die markt is daar klaar voor. Het is een idee die komt vanuit een vraag van de markt.

En als ik spreek over markt, dan heb ik het vooral over mensen die binnen HR werken, CFO's en zelfs CEO's. Die expliciete vraag stellen van, ja oké, Alan vindt dat eigenlijk cool. Dus dat gaat er hopelijk voor zorgen dat we allemaal langer leven. Want van reactieve ga je naar proactieve gezondheidszorg. Maar gaan we ons dat wel kunnen permitteren? Want daar is toch wel een bepaalde pensioenkloof, om niet te zeggen tsunami, waar iedereen zich bewust van wordt. Kunnen jullie daar iets aan doen? En dat is eigenlijk wat we willen doen bij WAR.

De vorige aflevering van Ben's Mentors, die toevallig deze ochtend is opgenomen, een paar uur geleden, ging over beleggen. En daar ging het ook uiteraard over pensioen en dat we er beter zelf voor gaan zorgen dan dat je moet verwachten dat het van de overheid komt. Dus ik ga die vraag ook eens aan u stellen. Misschien een stoute of moeilijke vraag, maar gaan we überhaupt nog een pensioen hebben? We gaan nog een pensioen hebben. Ik ga even professor Koen Schoors van UGent citeren. Die zei dat er een klimaatcrisis is. Iedereen is zich daarvan bewust.

En daar moeten uiteraard oplossingen voor gevonden worden. Bijna iedereen die vandaag leeft, gaat echt de zware fysieke gevolgen daarvan niet meer zelf meemaken. We zien wel allemaal al bepaalde gevolgen, maar de zware fysieke gevolgen ga je dan niet meer zelf meemaken. Wat de meeste mensen zich niet van bewust zijn, is dat er eigenlijk een pensioen-tsunami op ons afkomt. En dat heel veel mensen, zeker mensen die jonger zijn dan 40 jaar, daar wel echt de zware gevolgen van gaan hebben. Dus om op je vraag terug te komen, gaat er nog pensioen zijn? Ja, maar gaat dat genoeg zijn? Wellicht niet.

Dus wat er eigenlijk nu aan het gebeuren is, een beetje een shift in verantwoordelijkheid, waarbij je je wettelijke pensioen hebt, wat we in België pijler 1 noemen. Dat zal niet voldoende zijn in de toekomst. Dus er is een shift van verantwoordelijkheid, één naar de werkgever, en twee naar jezelf. Je moet zelf je financiële toekomst veiligstellen. En om even terug te gaan naar dat pijlersysteem, pijler 2 in België, dus het aanvullend pensioen, dat is via de werkgever. Je hebt ook nog pijler vier en dat is wat je dan zelf moet beleggen. En die verantwoordelijkheid kan opgenomen worden door de werkgever. Dat is eigenlijk een gigantische opportuniteit.

Dat zijn ook nu de Warren-klanten. Dat zijn die bedrijven die zien van, oké, dat is een coole opportuniteit. We kunnen beter zorgen voor onze mensen. We kunnen op een slimmere manier gaan inzetten dat budget, een vrij groot budget, een hoog rendement. Wij zorgen een stuk ook voor de financiële toekomst van onze werknemers en hun financiële geletterdheid gaat naar boven. En in het verlengde daarvan, dat is dan pijler vier, kunnen mensen, of moeten mensen eigenlijk, die verantwoordelijkheid ook zelf opnemen. Dus gelukkig zijn er een aantal mensen... die vandaag bijvoorbeeld hangmatbeleggen gaan promoten, die zorgen dat mensen beter snappen wat bijvoorbeeld een ETF is.

Want dat is trouwens een van de zaken dat ik meest doorgeschrokken ben. Dat is als je daarover praat met mensen. Er is heel veel dat we gewoon niet weten wat dat is. Zelfs woord van het jaar in Vlaanderen, als ik me goed herinner, 2004 of 2005, ik was hangmatbeleid en veel mensen weten niet wat dat eigenlijk is. Ik merk wel dat er meer en meer over gepraat wordt, ook dankzij sociale media, omdat je hebt van die influencers die er wel over praten, maar er is nog heel veel werk aan de winkel. Klopt. David, we hebben al een voorproefje gegeven over wat er nog allemaal gaat komen en ik wil het er nog graag bij halen, maar... Jij, of de eerste keer dat ik jouw naam hoorde, was van Lorenz Bogaert, denk ik.

Die tijdens ons gesprek vol lof was over jou. En daar is het zaadje geplant geweest, ik denk dat ik je dat ook gestuurd had, om een keer met je te praten. En ik begin al te merken waarom hij net u had aangeraden. Voordat we verder gaan op het verhaal van Warren en... en wat je al hebt gedaan, gaan we eens in jouw verhaal duiken. Je hebt al ongelooflijk veel gedaan. Ongelooflijk veel. Je hebt een band gehad.

Je was vice president bij Showpad. Adviseur bij duizend bedrijven of zo. En co-founder nu van Warren. Neem me eens mee door je verhaal. En we gaan dan hier en daar wel even stilstaan. Oké? Waar te beginnen? Mijn verhaal start denk ik in Gent, waar ik TW gestudeerd heb.

Hier aan de universiteit in Gent. Iets waar ik niet zo van genoot, om eerlijk te zijn. Ik had toen al muzikale microben te pakken. Dus ik was heel veel met muziek bezig op dat moment. Het is tijdens mijn studies dat ik besloten heb, hier wil ik iets mee doen. Dat is mijn eerste venture, kunnen noemen. Ik beschouw dat ook wel een beetje als een start-up. Maar dat is natuurlijk, ik spreek nu over lang geleden, toen was er nog geen internet.

Dus dat betekent eigenlijk, wij moesten, als je bijvoorbeeld een band wou starten, nog gewoon zo annonces aan de muur gaan hangen in muziekwinkels of effectief nog advertenties gaan plaatsen in krantjes of magazines om je bandmembers te vinden dus ik was daar eigenlijk heel veel mee bezig en parallel natuurlijk gitaarspelen, concerten gaan enzovoort en toen heb ik een beslissing om een lang verhaal kort te maken een beslissing genomen die achteraf Een zeer verstandige beslissing leek te zijn. Ik denk dat dat maar half bewust was. Ik merkte wel dat er heel veel mensen die ook gitaar aan het spelen waren, technisch veel sterker waren dan mij. Ik dacht, als ik het daar moet mee doen, omwille van mijn technische vaardigheid, dan gaat dat hier niet lukken. om daar bovenuit te steken. Dus ik moet dat slimmer aanpakken.

Ik heb toen beslist dat ik wel verder speel en ik maak verder songs enzovoort. Maar ik ga op zoek gaan naar de best mogelijke zanger of zangeres die ik kan vinden. Ik heb er eigenlijk wel lang over gedaan. Om de uur kende iedereen mij wel in Gent, denk ik. Ik liep overal rond, ik ging overal gaan kijken. Vind ik die persoon hier? En zo ben ik dan eigenlijk via via bij Jasper Steverlink uitgekomen. Die natuurlijk een unieke stem heeft.

Achteraf bekeken was dat ook een zegen, omdat hij een stem heeft die... Sommige mensen fantastisch vinden, maar wellicht ook evenveel mensen op de zenuwen werkt. En eigenlijk is dat iets goeds. Dus als je een beetje average bent of grijs bent, dan zijn er veel mensen die je oké vinden en misschien wat minder haters. Maar eigenlijk is dat achteraf bekeken zeer goed dat je iets heel excentriek hebt. En dus die beslissing om in plaats van te oefenen op mijn gitaar de best mogelijke zanger te zoeken, Het was eigenlijk het begin van een fantastische avontuur. Sam met Jasper de band Arid opgericht.

Meegedaan aan Humous Rock Rally, de finale gehaald. Sam en Nova Star en andere, en Pierre Lee en zo. Allemaal artiesten die dat zeer goed gedaan hebben. En dan... Ja, letterlijk een jongensdroom meegemaakt. Plaatcontract getekend, ook in de US met Columbia Records. Getoerd in Europa vooral, ook een stuk in de US. Leuke tours gedaan, het voorprogramma met fantastische bands, enzovoort, enzovoort.

Ik kan daar uren over vertalen, uiteraard. Maar dat is eigenlijk part one. Dat was de muzikale journey. Is dat ooit gestopt? Ben je nu nog muzikant? Wel, het is nooit officieel gestopt als in we zijn gesplit. Het beste voorbeeld is dat we... Ik weet niet wanneer dit uitgezonden wordt, maar eind januari hebben we nog, uitzonderlijk wel, nog eens een concert in Marokko.

Maar dat is nu heel uitzonderlijk. We hebben eind vorig jaar twee keer Lotto Arena gespeeld. Maar dat is eigenlijk al onder Jasper Steverlink zijn naam. Dus dat is eigenlijk na... Ik weet niet of ik ook naar tech verhuisd ben. Onder eigen naam verder gaan. Zeer succesvol trouwens. Zeker de afgelopen jaren, waarbij dat een doorbrek gekend heeft bij het grote publiek.

Deze aflevering komt ergens in september uit. Kunnen ze u in België nog eens aan het werk zien? Nee. Jammer. Nee. Ik heb dat in 2019 ook gezegd, toen we in de Ancien Belgique gespeeld hebben. Ik denk dat dat toen twintig jaar, Arid was of zo. AB had ons toen uitgenodigd, ze hebben uitzonderlijk nog eens gespeeld.

Toen zei ik ook dat is de laatste keer. Dus nu hebben we Lotto Arena gedaan. Nu zeg ik dat terug, maar you never know. Maar er staat niks gepland al sinds in België. Dus het allerlaatste als Eritrean is nu Marokko, eind september. Oké, de luisteraars die toevallig in Marokko zijn op dat moment, zeker een aanrader. David, hoe gaat het verhaal dan verder af? Jij gaat meer richting de tech scene.

En Jasper gaat verder met zijn eigen naam. We gaan uiteraard jouw verhaal nu volgen. Neem mij eens mee. Want je komt nog op zotte plaatsen. En dan ben je op verschillende plaatsen adviseur. Hoe zijn de volgende stappen? Ja. Ik zal een beetje proberen dat chronologisch te overlopen.

Ik ben parallel aan Arit altijd bezig geweest met heel veel te lezen, maar ook te werken aan totaal andere zaken, of met andere bedrijven, voor andere bedrijven. omdat er vrij veel tijd zat tussen bijvoorbeeld opnames van platen of bijvoorbeeld opname van een nieuw album is afgerond voordat dat dan gereleased wordt zit daar tijd tussen en dan was ik niet diep om gewoon thuis te zitten dus ik ben wel verschillende jaren eigenlijk actief geweest ik heb dan dingen gedaan in business development marketing voor bedrijven heel veel gestudeerd eigenlijk wat dat vreemd is zoals ik zei tijdens mijn studies had ik daar minder plezier in maar eens dat dat eigenlijk achter mij lag, heb ik altijd enorm veel gelezen en dan wil ik dat uiteraard beginnen toepassen en dan, ik denk dat dat 2011, 2012 was, die periode was ik aan het werk voor een bedrijf die content marketing services aanbood in België Dat was een bedrijf, Content Republic. En dat was wel iets dat heel moeilijk verkoopbaar was op dat moment in België, omdat contentmarketing iets heel nieuws was. En veel mensen begrepen ook niet echt wat dat was, of wat er concreet moest gebeuren. En ik las toen in De Tijd, de krant, las ik een artikel over een Gentse start-up die uitgenodigd was door Apple in Cupertino om hun app te gaan voorstellen. Toen was de iPad net gelanceerd.

En ik dacht van, oké, iPad, dat was een bedrijfje, Showpads toen. Je hebt daar content voor nodig om dat te gebruiken. Dus ik dacht, oké, dat is een ideale kapstok. Als ik distributeur word van Showpads, dan hebben die bedrijven om Showpads te kunnen gebruiken wel content nodig. En dat was dan een beetje mijn insteek. Zo kan ik die content marketing services of de focus op content eigenlijk gaan triggeren. Dus dat was eigenlijk op dat moment puur opportunistisch. gecontacteerd, van kijk, ik wil graag distributeur worden van Shophead, kunnen we eens praten.

We zaten toen in de notariestraat in Gent, ik ben toen op café geweest met Louis, met Pieter Jan, dat was eigenlijk heel snel duidelijk van oké, dat is een goede match, en die zeiden van ja, in plaats van distributeur te worden, zitten ze dan niet om voor ons te komen werken. Toeval wel dat toen Content Republic overgenomen werd door Mediafin. Die gingen toen naar Brussel. Ik heb beslist, oké, ik blijf in Gent. En ik ga aan boord komen, part-time weliswaar, bij Showpad. Die heeft twee maanden geduurd. Toen was ik full-time door Showpad aan de slag. En daar heb ik vijf jaar gezeten.

Dus dat was eigenlijk de start binnen technologie. In het begin heb je het nog over het bedrijfje Showpad. Dat is ook al een tijdje geleden. Welke groei heeft Showpad meegemaakt toen jij daar werkte in die vijf jaar? Toen ik arriveerde was het heel pril, want er was nog een spin-off van Agency in the Pocket. Waar de meeste mensen nog werkten. Dat waren twee, drie mensen die aan Showpad aan het werken waren. Die zaten ook nog samen op dat moment.

Dus ik was los van een twee, drietal engineers, eigenlijk de eerste persoon die daar dan aan boord kwam binnen go-to-market. En omzet was er wel al, dat was duidelijk wel aan het resoneren, zowel binnen Europa als binnen de US. Er was een paar honderdduizend euro omzet, dus dat was heel, heel pril. en dan is dat natuurlijk fantastisch beginnen groeien, dus we hebben een team gebouwd op een bepaald moment hebben we dat ook opgesplitst, Europa en US Louis is dan naar de US vertrokken dus dat groeit eerst naar 10 miljoen recurrente omzet, ARR zoals we dat noemen in het jaar HOM En dan is dat eigenlijk niet meer gestopt en is dat een van de mooiste verhalen geworden, een Belgische tech. Ja, en jij hebt daar meegemaakt, je hebt daar mee aan gewerkt. Ik kan mij ook wel inbeelden dat je daar enorm veel geleerd hebt en misschien kennis hebt opgedaan waarvoor al die bedrijven waar je adviseur bent jou inschakelen. Dat is een beetje het geluk dat je hebt, natuurlijk.

Eén, ik was vrij vroeg... In Gent was er toen weinig kennis. Het was nog helemaal niet het ecosysteem die we vandaag kennen. Showpad was duidelijk het juiste bedrijf, op het juiste moment, op de juiste plaats. We hebben toen ook, en je leert dat dan achteraf, een fantastisch team gebouwd, wat echt niet zo evident is. ook allemaal mensen in de juiste levensfase dat was bijna een soort van cult rond Showpad we hebben fantastische dingen gedaan en uiteraard, je leert daar veel, je maakt ook gigantisch veel fouten ook zeer zware fouten gemaakt ik was dan op een bepaald moment verantwoordelijk zowel voor het commerciële vanuit Gent, maar ook vanuit Londen dus halftijds verschillende jaren naar Londen gegaan heel veel dingen misgedaan. Het is door al die fouten te maken, en ook dan te zien wat dat wel werd en niet werd, dat je natuurlijk andere mensen kunt helpen.

Iemand die heel snel, ik denk dat dat 2013 was, bij ons aan de deur stond, was Joris van Silverfin. Zij starten toen, wisten van, bij Showpad is dat aan het lukken. Ah, kunnen we eens praten, David? Dus dat is een beetje in je eigen leven beginnen leiden. Ik deed dat eigenlijk altijd on the site. Ik kreeg even onder de middag of een keer een call. Ik beschouwde dat ook niet echt als een beroep of zo. Maar dat is dan wel na Showpad.

Ik ben wel uiteraard bij andere zaken ook dieper operationeel betrokken geweest. Security Warrior was eigenlijk een cybersecuritybedrijf uit Australië, waar ik ook een operationeel rol opgenomen heb. Een beetje dezelfde rol als bij Showpad. Bij Alan, Franse verzekeraar, ook. Maar ik heb heel veel dan eigenlijk ondernemers beginnen helpen. gebaseerd op wat ik geleerd had. Ja, oké. Daar wil ik nog wat dieper op ingaan.

Want ondernemers helpen, dat is ook wat we hier proberen te doen door kennis van ondernemers elke week te delen. Voordat je officieel adviseur werd, of dat toch als een echte job begon te zien, hoe is jouw rol bij Showpads tot een einde gekomen? Wat je typisch gaat zien, is dat als een bedrijf groeit en schaalt, dan wordt dat eigenlijk om de x tijd een nieuw bedrijf. En dus, ze spreken vaak over de zero-to-one, de one-to-ten fase. Je kan dat uitdrukken in omzet, maar je kan dat ook figuurlijk bedoelen. Dat zijn gewoon fases binnen een bedrijf. Ik herinner mij ook nog altijd de woorden van Louis Jonk, die elk jaar zei van, David, je hebt targets gehaald, we hebben weer een goed jaar gehad, nu krijg je terug je ticketje, je mag terug meedoen volgend jaar, maar je moet je terug bewijzen. Dat was al lachend uiteraard, maar eigenlijk is dat tegelijkertijd ook wel serieus.

Je weet eigenlijk, je moet mezelf een stuk heruitvinden. Maar je moet vooral ook naar jezelf kijken. Haal je daar nog altijd energie uit? Om misschien daar even op in te gaan. Ik beschouw mijzelf als een creatief persoon die graag bouwt, die graag met mensen werkt. Niet zozeer een persoon van de details, dus niet een fine-tuner. Dus een keer als een bedrijf groter en groter en groter wordt, dan gaat dat meer en meer om processen. Het fine-tunen van het proces, of van de processen.

De cultuur verandert. Uiteraard gaan founders altijd proberen de core van hun cultuur dezelfde te houden, maar je moet ook een stuk veranderen. Je kunt dat ook niet tegenhouden. Je ziet dat ook vaak. Als je aan dertig man ongeveer komt, vijftig man, een aantal zaken veranderen plots. Over honderd man, er zijn zaken die beginnen te veranderen. Kantoor in het buitenland, zaken die beginnen te veranderen. Om op je vraag terug te komen, hoe is dat geëindigd?

Je eindigt in een gesprek met Pieter Jan waarbij duidelijk was dat er geen goede match meer was. Ik was daarvoor al niet meer honderd procent gelukkig. Dus laat ons zeggen dat het misschien een jaartje te lang geduurd heeft zelf. en op een bepaald moment zat ik samen met Pieter Jan Bouten in zijn bureau en zei hij van hier eindigt het verhaal ik kan daar heel transparant over zijn dat het op dat moment emotioneel heel zwaar was eigenlijk hoofdredens, omdat je aan de ene kant voelt dat je het zelf gestretched hebt terwijl je rationeel weet Eigenlijk zit die niet meer op je plaats, je bent niet meer echt gelukkig. Maar je bent bij wijze van spreken constant een au pair geweest, die moet afscheid nemen van dat kind. Dus dat was emotioneel behoorlijk heftig, ik heb daar wel even tijd voor nodig gehad om daarvan te herstellen. De meeste betrokken mensen weten dat ook wel.

Het is een verhaal dat ik ook aan mensen vertel, want er zonder veel zijn die dat gaan meemaken. Nu, daar is ook niks mis mee. Zoals ik zei, ik denk dat dat beter misschien zelfs iets vroeger was gebeurd. Niet iedereen is de juiste persoon om een bedrijf dan bijvoorbeeld van 50 naar 100 miljoen... recurente omzet te brengen. Wat bijvoorbeeld Hendrik Iesebaerts dan gedaan heeft. Ik denk dat hij ook gast was onlangs. En dat zeer goed gedaan heeft.

Ik ben er helemaal niet de juiste persoon voor. Ik krijg energie van andere zaken. Ja, oké. Ik vind het wel heel leuk dat je daar zo transparant over bent. En ik doe ook mijn best in deze podcast om het niet enkel over de successen te hebben, maar ook over wanneer er een keer iets misging. Jij zei dat je veel dingen had geleerd, ook veel fouten had gemaakt. Wat is zo één ding dat je hebt geleerd uit die fase dat je meeneemt naar de volgende fase van jouw verhaal? Dat zijn heel veel dingen natuurlijk.

Je zou dat kunnen opsplitsen in verschillende topics. Je hebt sowieso het topic mensen. Mensen en cultuur, zeer, zeer belangrijk. Dat wordt op de duur bijna een soort van cliché. Je moet dan values hebben, maar iedereen weet ondertussen wel hoe belangrijk het is. Er is een groot verschil tussen dat weten... En zelfs een stuk weten, theoretisch, hoe je dat moet aanpakken en het dan toepassen. Om de simpele reden dat de puzzel altijd anders ligt, de context is anders.

Je zit in een andere industrie, het product dat je moet verkopen is iets anders. De volgorde zelfs, waarin mensen erbij betrokken zijn, is anders. En zelfs als ervaren persoon is dat altijd een uitdaging om dat goed te krijgen. Dus je neemt heel veel mee, je weet wel tegen welke fouten je zeker niet mag aanlopen. Tegelijkertijd moet je telkens ook weer proberen van, oké, wat moet ik hier in deze specifieke context dan toch nog anders doen om bepaalde zaken goed te krijgen. Dan heb je puur zaken rond beslissingen en rond snelheid, de snelheid van het nemen van beslissingen. Er zijn zaken die nieuw zijn, zoals vandaag, hoe je AI kunt gebruiken. Dat was er niet in de tijden van Showpad, dat is volledig nieuw.

Dus ondanks dat die zaken dan nieuw zijn, zie je nog altijd wel dat bepaalde reflexen rond bijvoorbeeld het nemen van beslissingen zeer handig zijn en van pas komen binnen die nieuwe contexten. Er zijn zaken die heel specifiek zijn aan bijvoorbeeld een regio. Ik ga een voorbeeld geven. Op een bepaalde dag stond het kantoor in Londen, in Rep en Roer. En ik had helemaal niet door wat er gebeurd was. Ik merkte dat niemand aan het werken was en ze waren precies zelfs een beetje aan het roddelen. En van, damn, hoe moeten we dat duidelijk maken aan David? Ik had niet door wat er gebeurd was.

En dan, in de UK heb je zoiets als payday. Dat wil zeggen dat eigenlijk je loon gestort wordt. Ik denk dat de gemiddelde leeftijd van de mensen die daar toen zaten, wellicht tussen de 25 en de 30 was. En mensen leven daar anders. Die leven eigenlijk letterlijk tot de laatste dag van de maand. Als ze dan net rondkomen, dan weten ze, it's payday. Er gaat terug geld op de rekening staan. En ze gaan er dan vanuit dat ze met dat geld letterlijk hun metroticket kunnen kopen.

Wat in sommige gevallen niet meer lukt. Maar het is een toeval dat de lonen waren niet gestort. In België... kon dat ook wel eens gebeuren. En zei van, oké, het zal morgen zijn, er is iets misgelopen. Ja, in de UK, die dag, werd er bijna niet gewerkt, omdat mensen letterlijk in de problemen zaten. Door daar dan te zijn, weet je dat, maar zonder die ervaring weet je dat eigenlijk niet, hoe belangrijk dat is, bijvoorbeeld dat lonen in een bepaalde regio stipt moeten gestort worden, of dat je anders echt een productiviteitsprobleem hebt. Misschien een beetje een raar voorbeeld, maar zo heb ik een lange lijst van zaken waarvan ik denk dat ze ook anders nooit geweten hebben.

Ja, dat zijn ook cultuurverschillen over de landsgrenzen heen dat je pas merkt als het bedrijf die volgende fase bereikt. Een bericht van je host. Als founder of CEO ben je het gezicht van je onderneming. En een van je taken is om je bedrijf en je missie in de kijker te zetten. En als je vandaag nog niks doet met social content, dan mis je zoveel. Want om het vertrouwen van je doelgroep te winnen, moet je ze op regelmatige basis bereiken en moeten zij weten wat jij voor hen kan doen. Maar ik weet dat dat tijd kost en dat dat niet je core business is. En daarom doen wij exact dat voor ondernemers.

Wij helpen jou aan een founder brand dat je zaak, omzet en impact doet groeien op een leuke manier en zonder al het werk. Elke dag opnieuw zie ik de resultaten die onze content voor ondernemers creëren. Meer info in de show notes. Dan, als we naar de volgende fase van jouw verhaal kijken. Je hebt Warren, je hebt het einde bij Showpad. Daartussen had je nog verschillende andere rollen. Hoe kwam je meer en meer richting dat idee van Warren? Wat je uiteraard niet alleen doet, maar hoe is dat dan stilaan ontstaan?

Ja, ik heb nooit... een echt plan gehad of zo. Ik heb na Showpad terug een operationele rol opgenomen. Als head of sales, VP sales toen, in cybersecurity. Daar beslist op een bepaald moment om te vertrekken. Dat was denk ik 2018. Dat was vooral omdat ik toen voelde, ik had nog altijd heel veel conversaties met mensen die aan het ondernemen waren. Vaak met de CEO of iemand die het commerciële leidde, want ik ben geen technische persoon.

En ik voelde wel dat ik mensen precies goed kon helpen. En dat ik daar zelf ook altijd naar uitkeek. Ik heb zelf ook heel veel geïnvesteerd in coaching, dus gecoacht worden. Wat sommige mensen van schrokken, van wow, je betaalt daar wel stevig voor, maar ik heb dat altijd, daarvoor was dat eigenlijk door lezen en studie, en door zelf dingen te doen. En op een bepaald moment wil ik ook mezelf verder ontwikkelen, dus ik heb daar serieus in gevesteerd. Het was een van mijn coaches die zei, als je nu ochtends wakker wordt en je kijkt naar je dag, wat is dan hetgeen die daar staat dat je eigenlijk het meeste energie van krijgt? En dan zeg je, als dat dan zo instaat, ga je vanmiddag even broodje gaan eten met de CEO van StartupX. Of je hebt een call mee.

Ik kijk altijd naar het, ik deel graag. wat ik allemaal goed en niet goed gedaan heb, ik probeer altijd supertransparant te zijn, ik probeer mensen te helpen, ik krijg daar energie van. Maar ik beschouw dat, zoals gezegd, nooit als een job. En toen heb ik wel van die coach onder andere het advies gekregen van, ja, bekijk dan een keer anders. Als dat nu je bedrijf is, dat je mensen helpt, Trek je niet aan wat andere mensen daar vaak over zeggen, want daar wordt vaak neergekeken liever. Van, ja, ga toch niet starten als consultant, of ga toch niet starten als advisor. Wordt dan vaak zo bekeken als iets van, oké, easy money, en gewoon een beetje overal fluffy advies gaan geven.

Ja, ik ben het er eigenlijk totaal niet mee eens. Dat moet je misschien vragen aan de mensen die ik proberen helpen heb. Maar ja, dat lukte goed. En daar was heel veel vraag naar. Ik kreeg daar gigantisch veel energie van. Nu, wat er dan gebeurt om op je vraag terug te komen, is dat er dan uiteraard opportuniteiten op je pad komen. En dat is dan echt wel een uitdaging, want op den duur is dat eigenlijk bijna een constante, dat mensen eigenlijk vragen van, ah, kom je niet bij ons? Of zou je het niet zien zitten om bij ons herfst sales te worden?

Of zie je het niet zitten om co-founder te worden? En je werkt dan natuurlijk met superslimme en echte ondernemers. Alla Andreas van Techwolf, Gilles Jorn van Henchmen, Tom Vroemaans van November 5 en Gorilla. Ik heb zo'n lange lijst van allemaal mensen die interessant zijn. En daar komen dan opportuniteiten op je pad. En eigenlijk moet je constant nee zeggen. Wat eigenlijk vervelend is. Maar je moet je daar proberen aan te houden.

En dat is dan op een bepaald moment niet gelukt, in die zin dat Cédric de Vleeschouwer bij mij kwam. Wij hadden dus samengewerkt ook bij Showpet, dus we kennen elkaar zeer goed. En hij was general manager geworden van Alan België. Dus Alan is een Franse verzekeraar die, ik met je naar analogie, wat wij nu proberen te doen met Warren, waar we misschien straks op kunnen terugkomen. Iets dat heel boring en iets koud als een hospitalisatieverzekering, die hebben dat terug sexy gemaakt. Ze hebben gezorgd dat mensen, werknemers, een emotionele relatie kunnen hebben met een hospitalisatieverzekering, wat daar raar klinkt. Maar ik heb dat toen gezien. Ik vond dat eigenlijk fenomenaal.

Dus een Frans bedrijf, een serie kwam bij mij. Oké, ik ga dat in de markt zetten in België, doe je niet mee? De eerste keer dat ik dat gezegd heb, Ik moet een zeggen. Totdat ik gesprek had met Jean-Charles, dat is dan de CEO van Allen. Bij hem is dat meestal echt twintig minuutjes. Hij is zeer zuinig op zijn tijd. Maar die vertelde mijn verhaal en dat was enorm inspirerend.

Ik dacht van, oké, deze keer ga ik een uitzondering maken. Ik ga dat doen. Dus ik heb dat uiteindelijk, ik denk dat het iets meer dan anderhalf jaar was, heb ik dat gedaan. Daar heb ik ook een operationele rol opgenomen. Dus dat was een uitstap uit wat ik aan het doen was. Ik heb daar ook wel op een bepaald moment de beslissing genomen, ik ga echt wel terug gaan naar wat ik aan het doen was. Dus Ellen achter mij gelaten en terug verder gedaan met wat ik aan het doen was. Cédric kwam dan terug bij mij.

En toen was zij weg bij Ellen na vijf jaar. En zij van, ja... Vanuit Ellen is duidelijk dat er heel veel vraag is bij HR en zelf vanuit C-Level bij bedrijven van kunnen jullie iets doen met betrekking tot financieel welzijn voor onze werknemers? Daar ligt een opportuniteit, omdat die groepsverzekeringen, dat is vooral die tak 21 groepsverzekeringen, dat is niet het juiste product voor de meeste mensen. Daar is een betere alternatief voor. Dus een beetje hetzelfde als Ellen, je kunt van die groepsverzekeringen of van die employee benefit, kun je ook iets sexy gaan maken, waar mensen er echt gigantisch op vooruit gaan, waardoor de financiële geletterdheid van die werknemers naar boven gaat. Ultimately kunnen die mensen meer gaan deelnemen aan de kapitaalmarkt, wat beter is voor onze welvaart. Dat is een probleem in België, maar uiteraard in Beyond ook in Europa.

Dat is de missie van Warren. Hoe kunnen we mensen helpen om door de financiële geletterdheid op te krikken om hen inzicht te geven in wat ze vandaag al hebben. Waar staan ze eigenlijk vandaag? Wat zijn dan hun opties? Hen coachen rond de optionaliteit dat ze hebben. En hen dan een goed gevoel geven over de beslissingen die ze nemen, waardoor hun financiële toekomst, dat ze daar gerust kunnen over zijn. En beslist om dat te doen.

Dus samen met Cédric en drie co-founders waren opgericht. Jullie zijn inderdaad met vijf. Vijf co-founders. Dat lijkt me vrij veel. Hoe is dat team samengekomen? Ja, dat is veel. Ook investors hebben dat wel gechallenged. Nu, Warren is wel een atypisch bedrijf.

Als je gewoon kijkt naar een techstartup, dan ga je... En we merken dat ook soms wel, een mening van, je zou dat zo moeten doen. Ik snap niet waarom ze dit niet doen, of waarom ze dit wel gedaan hebben. Maar ja, wij hebben een pensioenfonds opgericht. Dus je hebt de facto iemand nodig die dat volledig kent, van binnen en van buiten. Nu... Wij hebben op een bepaald moment Thijs tegengekomen. Thijs is onze co-founder die bij een van de grote Belgische banken zat. En daar heeft hij multiewerkgeverspensioenfondsen vormgegeven en opgericht.

Dat is expertise die zeer belangrijk is. Dus die rol is een echte noodzaak. Dan ondertussen, weet ik zelf denk ik, na ongeveer vijftien jaar, beter dan ooit, hoe belangrijker dat go-to-market is, en hoe belangrijker dat is om goeie sales te hebben. En toeval wel dat Pieter Jan Behagen, een van onze co-founders, dat was een topper van bij Ellen, zat daarvoor bij Silverfin. Ook zeer excited was over dat idee. dat mee vorm wou geven en dat ook perfect oké vindt om eigenlijk 100% een commerciële rol op te nemen, dus dat is redelijk uniek dat je dat op die manier kunt doen en zo is er wel voor elke rol iets te zeggen van dat is eigenlijk redelijk onontbeerlijk om dat aan boord te hebben van bij het begin Zo zijn we met iets meer dan gemiddeld aangeraden. Voor het minst zijn ze 2 à 3.

En vanaf 4 is dat veel. Laat staan 5. Maar het is een andere setup. Een beetje hetzelfde als wij vallen onder de regulator in de FSMA. Dus we zijn een regulated fintechbedrijf. Dat is meer dan gemiddeld complex. Als ik dat nu vergelijk met heel veel van de dingen die ik gedaan heb, of bedrijven die ik ken, zoals zelfs een showpad of een henchman, het is echt bovengemiddeld complex. Dus je kan niet altijd alles zomaar vergelijken.

En bij onze launch vroegen sommige mensen, waarom heb je niet al veel duidelijker gemaakt wat je product is, wat de prijs is enzovoort? Ja, dat mag niet zomaar. Je moet je houden aan de regels die voorschreven zijn door de FSMA bijvoorbeeld. Het lijkt me ook met vijf, als iedereen weet wat ze moeten doen, en het zijn allemaal mensen van een bepaald kaliber, dan maakt vijf niet uit, al zijn er zes of zeven. Als iedereen gelukkig de machine samenwerkt en jullie zijn zo ambitieus, dan lijkt me dat niet te veel. Er gaan nog veel mensen bij komen zelfs, denk ik. Ja, er gaan geen founders bij komen uiteraard, maar ik denk dat je moet kijken naar de complementariteit. En in welke mate ken je elkaar ook?

Ik denk dat Gilles in de opname, die je recent hebt opgenomen, dat ook nog zei van mensen zeggen eigenlijk niet met vrienden een start-up oprichten. hij is dat daar niet mee eens hij heeft dat nu al twee keer gedaan ik denk dat dat atypisch is die kunnen bij wijze van spreken dezelfde dag enorme ruzie hebben en s'avonds toch samen gaan eten en dan het weekend op vakantie vertrekken ik heb lang met hen gewerkt ik heb dat aan de lijf ondervonden ik denk dat dat niet bij iedereen lukt maar er bestaat nog ergens iets tussen Sierik en ik zijn ondertussen ook vrienden maar het is bijvoorbeeld niet zo dat wij elk weekend samen op pad gingen wat bijvoorbeeld Jorna en Gilles wel doen maar je kent elkaar dan wel zeer zeer goed dat is ook de reden waarom we nu voor de derde keer samenwerken en Pieter Jan bijvoorbeeld, daar hebben we ook vijf jaar mee samengewerkt Moet je natuurlijk bij een aantal andere profielen zoals Jos en Thijs, die kan je dan iets minder goed. Maar door het feit dat je zoveel ervaring hebt, kan je dat ook wel sneller inschatten. Ik denk dat het nog handiger is als je echt jong bent. Het is je eerste venture. Als je dat met vijf zou doen en je kent die allemaal niet, dan zou ik zeggen, very risky.

Ik denk dat je nu ook wel een bepaalde verlossheid hebt. Dat het minder om de ego's gaat, maar gewoon een steengoed bedrijf bouwen. En als iedereen daarvoor gaat, en niet voor eigen succes, dan zit je wel op dezelfde lijn. Hoe is de opstart van Warren dan verlopen? Hoeveel jaar zijn jullie nu bezig? We hebben eigenlijk onze licentie behaald in juni vorig jaar. Dat is natuurlijk een noodzakelijke voorwaarde om naar de markt te gaan. Dus we zijn de maanden daarvoor beginnen bouwen aan ons product.

maar je weet, je kan eigenlijk niks doen als je die licentie niet hebt en dat is dan ook afwachten hoe lang gaat dat duren we hebben ons daar uiteraard over ingelicht en dan wisten we al van oké, typisch gaat dat één tot twee jaar duren totdat je die licentie hebt en jullie hadden die op? wij hebben dat eigenlijk gedaan op een goede zes maand tijd en daar is onze ervaring van vroeger uiteraard wel van pas gekomen we hebben dat wel in record time gedaan Goed samengewerkt ook met de regulator, met een aantal sleutelposities die je dan verplicht moet ingevuld hebben. De juiste adviseurs ook, die we wingmates noemen, dus we hebben ons goed omringd. Dus daar waren we zeer blij mee. Dus juni vorig jaar zijn we naar de markt beginnen gaan, dus dat was nu een goed jaar. En we hebben toen ook onze pre-seed opgehaald om dat mogelijk te maken. En dan nu recent onze seed round, zoals je dat dan haalt.

Ja, neem mij eens mee door die fase. Of misschien eerst de strategie van Warren om te groeien. Als jullie starten en jullie hebben veel plannen, wat was de strategie om te groeien? Was het altijd al goed dat jullie het nu hebben gedaan? Wat is het plan? Wel, het plan was dus één, die licentie behalen en bijna vanuit first principles dat te doen op een manier die misschien niet de typische manier is. En dan heb ik het meer ook over het model zelf. waar we misschien straks nog kunnen op ingaan.

Dus dat was eigenlijk stap één. En stap twee, wij kennen natuurlijk ondertussen, na al die jaren wel, de manier waarop je naar de Mars kan gaan. Je weet van, oké, gaat er hier nu massa inbound komen? Dus gaat er enorm veel vraag zijn... Of moeten wij zelf naar de markt omdat wij een nieuwe categorie creëren? Wat bij ons het tweede is. Wij wisten wel op voorhand zeer goed van dit is de manier waarop we naar de markt gaan gaan. Het is het type bedrijven waar we naartoe gaan gaan.

Dit is wat we daarvoor nodig hebben. En vooral, ga snel naar de markt. Dus niet eerst wachten. We gaan eerst dit doen of we gaan eerst dat doen. We gaan eerst nog een keer research doen. Dus we zijn dan heel snel naar de markt beginnen te gaan. En dat is ook de reden trouwens dat onze investeerders heel blij waren en waarom we ook dit jaar dan een vervolgrond hebben gedaan, dat er heel snel tractie was. Dus wij hadden ook niet gedacht om op dit moment al duizenden aangesloten te hebben en om zoveel tractie in de markt te hebben.

Ja, en als je spreekt over duizenden aangeslotenen, wie zijn dat dan? Voor wie is Warren? Ja. In principe, elk bedrijf die werknemers heeft en vandaag ofwel nog niks doet op vlak van pensioen, dus die geen groepsverzekering aanbieden bijvoorbeeld, wat wij first-timers noemen, dan heb je bedrijven die vandaag al iets doen. En dat zijn er eigenlijk heel veel. Dus dat is de meerderheid die... Die doen al iets en die zeggen, oké, wij bieden groepsverzekering aan aan onze werknemers. De realiteit is dat de werknemers meestal niet weten wat dat precies is, wat er voor hen gespaard wordt, wat het rendement daarvan is, enzovoort.

Dus dat is een beetje een blackbox. En zelfs soms, aan de kant van het bedrijf zelf, weten ze van, ja, wij hebben dat, maar ik zou daar nog eens terug moeten naar kijken of dat is iets dat ik eigenlijk geërfd heb. Iets van vroeger, van mijn voorganger bijvoorbeeld. Ehm... Maar dat is een bestaande employee benefit. Hoe kan een werknemer weten of hij dat heeft en wat dat daar allemaal in zit? Zijn er daar platformen voor? Als ze niet bij Warren zitten.

Zijn er daar platformen voor, waar ze dat kunnen bekijken? De meeste werknemers gaan het wel weten, want dat is typisch iets dat in je offer staat als je start. Dat zijn de klassieke vragen. Krijg ik een bedrijfswagen? Is er een hospitalisatieverzekering? Bieden jullie ook een groepsverzekering aan? Maar het antwoord is dan meestal ja of nee. En dus, je zou er ook vanuit kunnen gaan dat mensen wel weten van, ja, ik denk wel dat ik dat heb.

Uiteraard komt dat ook uit onze ervaring bij Allen, was dat ook van, ja, wij hebben een hospitalisatieverzekering. En ik denk dat dat bij X, Y of Z, bij die bepaalde partijen zit. Dus in principe weet je dat als je gestart bent, je kan het uiteraard ook vragen aan HR, en één keer per jaar ga je meestal ook je overzicht krijgen van wat de werkgever eigenlijk voor jou doet. Dus wat is dat, je loon, je benefits enzovoort. Nu, het probleem is dat het een papiertje is dat één keer per jaar opgestuurd wordt, vaak nog fysiek. De meeste mensen kijken daar niet naar of gaan zeker dat niet gaan analyseren. En als je al de vraag zou stellen over zoiets als de groepsverzekering, is het echt niet evident om uit te pluizen, oké, waarin wordt dat nu concreet belegd? In welke mate ben ik er nu eigenlijk op vooruit gegaan ondertussen?

Laat het ons daarop houden dat dat al de kleine lettertjes zijn op de x-bladzijden. En dat is nu eigenlijk net wat we willen oplossen. Dus we willen zorgen dat dat heel transparant wordt. Dat dat ook dynamisch wordt. Met onze app kan iedereen op elk moment zien van... Ja, wat doet de werkgever eigenlijk voor mij? Dus wat verdien ik qua loon? Wat wordt er opgebouwd voor mijn pensioen? Wat is dan de performance, in ons geval van het pensioenfonds?

Krijg ik nog mobiliteitsbudget? Krijg ik wat ranten? Hoe zit dat daar precies mee? Ik kan daar vragen over stellen. Je zou kunnen zeggen dat van iets heel statisch, waar er eigenlijk geen band is, naar iets heel dynamisch gaat, waarbij er wel een emotionele band komt tussen wat de werkgever aanbiedt, wat vaak veel meer is dan wat de werknemer denkt. En wat vaak een frustratie is, bij HR, ze doen veel, ze gaan ook gaan optimaliseren. Er zijn heel veel benefits, dat wordt heel complex. En als iemand dan op bureau komt, dan is het vaak van, ik zou graag wat opslag hebben.

Dus een vraag naar meer bruto salaris, terwijl er andere mogelijkheden zijn. Ja, inderdaad. Laten we dan eens de oplossing bekijken, Warren. Het leek mij alsof er twee delen zijn. Enerzijds het pensioenfonds en anderzijds het financieel coachingplatform. Het eerste deel, het pensioenfonds, is dat dan de oplossing op de ontwetendheid van die groepsverzekeringen die er in de huidige markt waren? Of wat was het probleem van de huidige pensioenproducten? Ik ga het zo algemeen mogelijk schetsen.

Je hebt eigenlijk twee oplossingen die je typisch in de markt ziet, bestaande. Zoals ik dat net zei, de grootste groep zijn die TAC21 groepsverzekering. Je hebt ook TAC23, er zijn ondertussen nog een aantal varianten. Even focussen daarop. Het eerste is zeer veilig. Je hebt een gegarandeerd, maar zeer laag rendement. Het tweede zou je kunnen zeggen is dynamischer, maar daar zijn vaak zeer hoge kosten aan verbonden. Ik spreek uit eigen ervaring.

Zolang je daar niet echt een beetje dieper op gaat gaan inzoomen, dan klinkt een bepaalde kost soms iets als van... Oké, dat is maar anderhalf procent. Ça va. Totdat je eigenlijk ziet wat er gebeurt als dat compound. Dus je moet dat eigenlijk altijd over een langere horizon gaan bekijken. Als je dat bekijkt over dertig jaar of over veertig jaar, is die oplopende kosten het verschil dan... is eigenlijk gigantisch. De meeste mensen beseffen dat niet.

Dus daar ligt eigenlijk een gigantische opportuniteit van oké, wat als die kosten daar niet zouden zijn? Of als die kosten kleiner zouden zijn? Of wat als er een ander vehikel zou zijn voor vermogensopbouw, wat eigenlijk een veel betere manier is voor vermogensopbouw. Maar dat bestaat. Dat is het pensioenfonds. Nu, zeer grote bedrijven gaan dat vaak voor zichzelf gaan installeren. Nu, een KMO kan dat niet. Dus daar komt van alles bij kijken. Dat is ook heel duur en resource-intensief.

Maar er bestaat zoiets als een multiewerkgeverspensioenfonds. Wat betekent dat? Daar kunnen heel veel bedrijven zich bij aansluiten zonder dat ze dat zelf moeten gaan oprichten. Dat is wat Warren opgericht heeft, dat multiewerkgeverspensioenfonds. Dat is ETF-based. Dus onderliggend heb je eigenlijk aandelen en obligatie-ETF's. En je kan natuurlijk nooit naar historisch rendement gaan kijken om de toekomst te voorspellen, maar als je naar gemiddeldes gaat gaan kijken, dan ziet dat er veel beter uit dan de alternatieven die er vandaag zijn op de markt. Dus een beetje een no-brainer voor bedrijven die hun werknemers iets willen aanbieden, iets meer willen aanbieden van...

Ik hoorde het u graag zeggen, want dat is nu de realiteit. Elke van de bedrijven die vandaag klant is, is een bedrijf die zegt, oké, dan moeten we dat wel eens bekijken. Die bekijken dat en die denken dan van, waarom wisten we dat niet? En twee, het is een no-brainer om het te doen. Dus sowieso draag je betere zorg voor je werknemer, omdat het rendement veel hoger kan zijn. Dat betekent ook, en dat is eigen aan Warren, wij nemen geen fees. Ik sprak daarnet over de kosten en het sneeuwbaleffect van die kosten. Maar wij gaan geen management fees nemen.

Je hebt ook typisch instapkosten, uitstapkosten, zonder het nu te technisch te willen maken. Differentiëren wij ons zo in de markt dat wat er gespaard wordt voor de werknemer, wordt gemaximaliseerd doordat wij daar geen fees op nemen. Ja, er zijn inderdaad geen instap- of beheerskosten. En de volledige opbrengst van die producten gaat dus naar de werknemer. Wat is dan het verdienmodel van Warren? Ja, zeer goeie vraag. En dat brengt ons eigenlijk bij het tweede luik, zou je kunnen zeggen, van onze oplossing. Wij noemen dat eigenlijk wealth enablement.

Ik sprak over het feit dat doorheen alle gesprekken die wij hadden met mensen binnen HR, met CFO's, CEO's, heel vaak die vraag naar boven kwam en van... wat kunnen wij eigenlijk doen voor onze werknemers om hen te helpen op vlak van financieel welzijn. En wij zien wel dat er een trend is dat die verantwoordelijkheid verschuift een stuk naar de werkgever. Wij willen die verantwoordelijkheid wel opnemen, maar we weten niet echt goed hoe we dat moeten doen. en je kan al een stuk doen met technologie voordat wij Warren oprichten hadden wij ook met mensen uit de sector uiteraard uitvoer gesproken en die zeiden ook van kijk, dit is eigenlijk een opportuniteit die daar ligt in de markt maar die wij vanuit onze goedanigheid als bijvoorbeeld iemand die voor een bank werkt of als iemand die voor een verzekeraar werkt het gaat voor ons heel moeilijk zijn om dat probleem op te lossen wij denken, en jullie bewijzen dat wellicht dat het een techbedrijf gaat zijn die dat probleem gaat oplossen want je kan technologie gaan gebruiken Dus wat is daar die opportuniteit? Dat is dat je via technologie, dus een AI-coach bijvoorbeeld, het makkelijk opzetten van meeting met coaches, het dynamisch maken van, wat ze dan de total reward statement noemen, dus dat overzicht van wat krijg ik eigenlijk van de werkgever, Dat kan je eigenlijk in concreto bij ons zijn met de Warren-applicatie gaan doen.

En dat is dan ook meteen ons model. Wij vragen een fee per werknemer die hen toegang verleent tot het wealth enablement platform. En over wat gaat dat dan? Want je gaat dus de opbrengst van Warren gaan halen bij de werkgevers. Wat is hun motivatie dan om met Warren te gaan werken? Ja, zeer goeie vraag. Ik denk, ik heb al een stuk van het antwoord gegeven. Bedrijven zijn altijd op zoek naar manieren om talent aan te trekken, om talent te behouden, om die zo productief mogelijk te krijgen.

om nieuwe initiatieven te kunnen lanceren die nieuwe zuurstof of nieuwe energie injecteren in dat bedrijf of in teams. Positieve boodschappen, ook vaak als alternatief voor bijvoorbeeld gewoon meer bruto salaris. Dus ze gaan optimaliseren of ze gaan nieuwe dingen initiëren. En dus dat is ook de reden waarom die bedrijven daarnaar kijken. Oké, fantastisch. Wij kunnen al gewoon zichtbaar maken wat we nu vandaag al doen. Want dat is vaak een grote frustratie. Wij doen al van alles, of wij hebben eigenlijk al enorm geoptimaliseerd.

Maar je ziet dat de perceptie bij de werknemer niet degene is waarop we gehoopt hadden, omdat ze dat eigenlijk niet weten. Dus gewoon eigenlijk al zichtbaar maken wat je vandaag doet, is al een gigantische win. Dan twee, dat is gewoon een feit. In België is de financiële geletterdheid zeer laag. En dat is ook niet toevallig. Als je naar de ranking kijkt binnen Europa qua financiële geletterdheid, mengelt België daar onderaan. Echt? Ja, inderdaad.

Als je dan gaat kijken naar de tegoeden op spaarboekjes, dan staat België daar bijna volledig bovenaan. Dat is niet toevallig. En dus wij gaan heel veel gaan sparen. Heel veel mensen, omwille van die lage financiële geletterdheid, hebben ook niet door van, na inflatie, ik ben hier eigenlijk ook kracht aan het verliezen. Omdat het geld op hun spaarboekje niet voldoende opbrengt. mensen denken van oei oei ik heb niet veel centen privé dan dus dat is niet voor mij om bijvoorbeeld te gaan beleggen en dat brengt ons dan eigenlijk bij wat we in het begin van het gesprek ook over spraken van er is een verantwoordelijkheid die verschoven is uit noodzaak bijna naar de werkgever en naar het individu Dus de werkgever kan doen zoals wat wij nu promoten via Warn. En zorg van, oké, wij kunnen veel beter aan pensioenopbouw doen voor onze werknemers.

Zelfs soms aan gewoon de bestaande kost dat we vandaag eigenlijk al doen. Gewoon omdat het in een beter vehikel zit. En dan parallel, en dat is dan het luikje wealth enablement. Je zou het workforce finance kunnen noemen. Dat betekent eigenlijk dat de financiële geletterdheid van die werknemers erop vooruitgaat, waardoor er ook minder financiële zorgen zijn, dat er minder financiële stress is, dat ze ook beter weten van zo kan ik zorgen voor mijn financiële toekomst. Ik zie dat jullie daar een stuk van die verantwoordelijkheid opnemen als werkgever. Ik weet dat er een stuk van die verantwoordelijkheid bij mij ligt en ik weet hoe ik dat moet doen Want ik ben daarvoor gecoacht door Warren.

En in de applicatie, als dat uw vraag zou zijn, hoe doe je dat dan? Dat is enerzijds stuk via de AI-coach. Je kan daar alle mogelijke vragen aan stellen. En nee, dat is niet gewoon GPT of zo. want die kent je context. Dat is volledig contextueel, want die AI-coach kent je loon, die weet wat er voor je gespaard wordt qua pensioenopbouw, die weet ook welke voordelen je krijgt van je werkgever. Dus die kent je context, en dat kan rijker en rijker worden, figuurlijk dan, waardoor je voor heel veel vragen, een typisch voorbeeld is, een bedrijf heeft een waranteplan, HR moet telkens opnieuw altijd diezelfde vraag gaan stellen van wat is bijvoorbeeld een strike price?

Moet ik daar belastingen op betalen? Is dat al gebeurd? En dus dat gaat je een stuk gaan ontzorgen, omdat je al die informatie kan voeden aan Warren, waarbij Warren eigenlijk ook je first line of service zou je kunnen noemen, waarbij alle typische vragen kunnen beantwoord worden. Je kan uiteraard nog altijd terechtdoeken, Bij de werkgever zelf. En parallel, om het af te maken, hebben we eigenlijk coaches. We noemen die de experten die in de app zitten. Je kan eigenlijk gewoon een meeting daarmee boeken.

Dus elke werknemer heeft elk jaar recht op een aantal van die meetings. eigenlijk door de werkgever betaald. Dus zit dan in die fee omvat. En de impact daarvan is, ik heb ze uiteraard zelf getest, die impact daarvan is huge, ja, omdat dat persoonlijk, dat is contextueel. En die verlenen geen advies. Die gaan nooit zeggen, dit is wat je moet doen, of dit is wat je moet kopen. Maar die brengen eigenlijk je optionaliteit in kaart en gaan je daarin coachen. Dat brengt ons terug op wat we daar net ook kort over hebben gehad.

Wat we zien dat eigenlijk vandaag mensen willen, is ze willen snappen waar sta ik vandaag. Wat heb ik? Wat heb ik al opgebouwd? En wat is dan eventueel de gap? Wat is de pensioenkloof? afhankelijk van hoe ze in de toekomst willen leven, of zelf al kunnen ze dat nog niet 100% duiden, kan je dat toch op een of andere manier beginnen te snappen, van oké, dit is waar ik vandaag sta. Dan willen ze een stuk weten, wat is dan nu mijn optionaliteit? Wat zou ik nu kunnen doen?

Dus daar kan een coach enorm handig zijn, dat zij gewoon kijken naar je situatie en je gewone opties kunnen aanreiken. En dan als derde stap kan je dan op basis van die informatie een beslissing nemen en kan je je daar beter bij voelen, waardoor je grip hebt op je financiële toekomst. Ja. Die interne specialisten die dan ook beschikbaar zijn om die vragen te beantwoorden, kunnen die op al die vragen dan nog antwoorden die er extra zouden zijn? En is dat niet mega onschaalbaar? Zeer goeie vraag. Dat zijn eigenlijk onafhankelijke experten. En nog eens, dat zijn coaches, geen adviseurs.

En wij hebben dat zodanig opgezet dat die eigenlijk telkens een heel specifiek domein binnen finance of personal finance gaan... of dat ze die specifieke vraag gaan beantwoorden. En dat kan heel breed gaan, want mensen denken soms dat gaat dan puur over beleggen en zo, maar dat is niet altijd gewoon over beleggen. Finance is uiteraard veel breder, een topic die heel vaak naar boven komt bij mensen die een call hebben gehad met een van de coaches, is van, oef, ik ben heel blij via mijn werkgever dat ik dit gesprek heb gehad, want dat ging gewoon over successie. Ik heb een partner en ik heb één kindje. En ik wil gewoon weten, heb ik mijn zaken eigenlijk goed geregeld voor het geval dat mij iets overkomt? Dat is vaak een enorm shock-effect, want dat is heel vaak niet het geval. Mensen hebben heel vaak die zaken niet zo goed geregeld.

Meestal kan je op een paar uur zorgen dat alles piekobel overregeld is, Maar iemand moet je daar een stuk in coachen van, wat zijn hier de mogelijkheden? Wat moet ik dan doen om dat in orde te brengen? En dat gaat dan bijvoorbeeld puur over successie. Dus wij hebben die experten en die coaches opgedeeld in die verschillende domeinen. En die kunnen dan inderdaad die vragen beantwoorden. En mocht dat niet zo zijn, dan kunnen ze die doorverwijzen naar een andere coach uiteraard. Ja.

Ik vind het fantastisch. Zo van die bedrijven, zoals Warren, waarbij dat een no-brainer is, waarbij dat het megawaardig is voor elke partij die daarmee werkt. En dat zal ook wel voor de groei zorgen. En dat zal ook wel de reden zijn waarom die kapitaalrondes zo snel gaan en zo groot worden ineens. Het is zo een van die uniekere bedrijven waarbij het gewoon klopt. En waarbij je zoiets hebt van waarom was dit er nog niet eerder. In 2025 hebben jullie 3 miljoen opgehaald. Dit jaar hebben jullie nog 10 miljoen opgehaald.

Waarom is dat nodig en wat doen jullie met dat geld? Goeie vraag. Ik denk... Onze pre-seed-ronde was inderdaad drie miljoen. Waarom drie miljoen? Dat is niet zomaar een soort van streefcijfer om de grootste pre-seed-ronde wat het was. Dat was geen doel op zich. Het is een beetje gelinkt, wat ik daarnet had uitgelegd, dat je eigenlijk onder de regulator valt, de regulator FSMA.

dat je een pensioenfonds aan het oprichten bent, en dat daar bepaalde kosten bij komen kijken die je niet kunt vergelijken met wat een gemiddeld ander B2B-saasbedrijf typisch als kosten zou maken. Dus je zit met een pak meer juridische kosten, daar zijn een aantal sleutelfuncties die heel belangrijk zijn. Je zou het eigenlijk kunnen algemeen samenvatten met... Je hebt iets meer resources nodig om zelfs al maar gewoon te starten. Dat is één. En twee, we wilden ook wel een beetje snelheid pakken op vlak van product. Die twee waren gelinkt, uiteraard. Dus we hebben eigenlijk beslist om ook bovengemiddeld al te investeren in product.

Waardoor je uiteraard ook al meteen iets meer kapitaal nodig hebt. En dan een derde element is ook van, je zit met een aantal vrij ervaren mensen als founders, maar je wil dat eigenlijk ook in het team. Dus je wil daar mensen die je kent, die al succesvol zijn geweest, of mensen die het playbook kennen, dat zijn natuurlijk niet de allergoedkoopste profielen. Dus eigenlijk een beetje een combinatie van die elementen zorgen ervoor. Ofwel ga je starten met een pak minder, maar ga je heel snel dan terug geld moeten gaan zoeken. Of gemikt op een bedrag waarbij je weet dat we moeilijkst een tijd moeten wachten eer dat we cash binnenkrijgen, want we weten niet wanneer we die licentie gaan hebben. Toch willen we meteen ook goede mensen. We willen ook snelheid pakken op vlak van product.

Dus, voilà. Je sprak over dat team, dat je meteen wou dat dat goeie mensen waren, en dat die het playbook kennen. Is dat het playbook van Warren of van start-ups in het algemeen? Ja, met playbook bedoel ik het go-to-market playbook, van hoe gaan we naar de markt gaan, naar wie, op welke manier, wat gaat ons narratief zijn, wat gaat een beetje onze methodologie zijn, zou je kunnen zeggen. Want wat wij aan het doen zijn, is wel degelijk een nieuwe categorie creëren, Dus het is niet zozeer een idee van ons, waar niemand over vroeg, waar we eigenlijk moeten gaan checken. Gaan we product-market-fit vinden? Dat is niet het geval, want we kenden eigenlijk dat probleem al van ervoor.

Dat had ik al uitgelegd. Dus we wisten van, oké, dat is wat we eigenlijk willen bouwen. Ook qua product-market-fit, dat is eigenlijk een bestaand benefit, een employee benefit, namelijk product. De groepsverzekering bestaat al, zoveel bedrijven bieden dat vandaag al aan. Wat zij vandaag niet weten, is dat daar nu een alternatief voor bestaat. Wij gaan eigenlijk naar de markt moeten gaan, dus daar gaat evangelisatie, educatie bij komen. Dus je creëert een nieuwe categorie en dat is niet zo anders als wat we destijds gedaan hebben met Allen in 2020. Ja, als je kijkt naar de manier voor techbedrijven of bedrijven in het algemeen om naar de markt te gaan, uit jouw ervaring, wat zou je dan aanraden?

Hoe zou je dat doen? Je start dus een nieuw bedrijf, je gaat naar de markt, wat is de go-to-market-strategie of hoe pak je dat aan? Ja, ik denk dat de laatste vraag is de betere vraag. Hoe pak je het aan? Je moet kijken, hoe pak je het aan gebaseerd op de context waarin je je bevindt? Want wat is de beste manier om naar de markt te gaan? Dat bestaat niet, de beste manier. Als je naar een bedrijf als Aikido kijkt, momenteel fantastisch aan het groeien, zeer uniek verhaal, zeer succesvol verhaal, maar dat is er gans anders dan Warren.

Dus vandaag zijn er weinig mensen die wakker worden en die zeggen van oké, ik weet exact hoe mijn groepsverzekering in elkaar zit, ik weet exact wat het rendement is, ik weet exact waarin er belegd wordt, ik weet ook zeer goed wat het verschil is tussen wat het zou kunnen zijn en wat het vandaag is. Ik zoek daar nu een alternatief voor en ik ga dat googlen. Zo werkt dat niet. Terwijl in andere, wat ze dan vaak PLG noemen, product-led growth, dat je op een hele andere manier naar de markt kunt gaan, dat je hen kunt laten proeven van je product. Een iemand begint dat te gebruiken, daar zitten soms netwerkeffecten in waarbij als meerdere gebruikers van hetzelfde bedrijf dat gebruiken, dat de waarde eigenlijk nog toeneemt. Dus waar je naar... of afhankelijk van hoeveel gebruikers binnen een bepaald bedrijf je oplossing gebruiken, dan kun je zeggen oké, zouden we dat niet company-wide eigenlijk gaan uitrollen? Dus je moet altijd gaan kijken van wat is je product?

Wat is je gebruiker? Op welke manier gaat hij dat evalueren? Wat is je competitie? Je hebt regio. Er zijn heel veel elementen die je eigenlijk in kaart moet brengen om dan te beslissen van, oké, dat is hier de juiste manier om onze go-to-market-strategie te gaan vastpinnen. En als ik zeg vastpinnen, dat is eigenlijk een snapshot-moment. Want ja, de facto als jong bedrijf evolueert dat constant. Dus om de drie maanden ben je eigenlijk een nieuw bedrijf.

En moet je eigenlijk gaan bijsturen. Ja, dat is zo interessant hoe het gaat. Jij bent vooral een creatief persoon. En er is ook een reden waarom je bij Shoppad destijds bent weggegaan. Is dit meer je ding? Zo een bedrijf starten van nul en naar die eerste fit brengen? Ik heb niet zozeer het gevoel dat het een meer mijn ding is als het andere. En dat het meer te maken heeft met wat er concreet van mij wordt verwacht.

En natuurlijk gaat het dan een beetje samen met latere fases. Wordt er van heel veel mensen verwacht dat ze processen fine-tunen? Of worden iets meer een soort van corporate? Ja. waarbij die bouwfase voor een stuk verdwijnt. Dat is dan wel zekerheid van geen goeie matches. Maar je kan natuurlijk bouwen op verschillende manieren. Hoe ik vandaag moet bouwen, is sowieso anders dan hoe ik moest bouwen bij Showpad.

want daar had je Pieter Jan, Peter en Louis die de founders waren en ik had die een duidelijke opdracht van oké, verkoop eerst Showpad probeer het achterhalen wat de beste manier is om dat te verkopen begint dan op een bepaald moment een team te bouwen een team te managen doet dat ook dan vanuit Londen probeert eigenlijk letterlijk gewoon je omzet targets te halen en dat is eigenlijk ook altijd goed gelukt nu is dat eigenlijk veel breder Uiteraard is dat een stuk door de ervaring die ik ondertussen heb opgedaan door met CEO's en founders te werken, waarbij je een beetje meer cross-departmental gaat werken. Dus je bent ook met fundraise bezig, je bent ook een stukje... Ik ben geen marketer, maar in het begin is er niemand op marketing, dus je moet een stukje zelfmarketing gaan doen. Je moet dus eigenlijk veel verschillende rollen gaan opnemen. En dat is wel heel leuk, tegelijkertijd heel intens. Maar ik ben een nieuwsgierig persoon. En ik ben ook wel fan van een bepaalde complexiteit.

Want ik had ze net al opgehind. Je hebt mensen uiteraard die dan zeggen... Ik vind dat we dat toch wat meer zo moeten doen. Of ik snap niet goed bij de launch, waarom is dat of dat niet gebeurd? Maar als je binnen een bedrijf zit, dan weet je wat er eigenlijk allemaal speelt, waarvan ik zelf weet dat dat nog nooit is bovengekomen bij onteven welk ander bedrijf dat ik al ooit geholpen heb of gezien heb. En daar krijg ik wel energie van. Om te weten van, als je binnenkijkt, zou je begrijpen waarom. Het is bovengemiddeld complex, maar dat maakt het wel zeer leuk.

Het is een heel complex bedrijf. En dat is ook een reden waarom dat nog niet bestond waarschijnlijk. Het is een complexe markt gewoon. Wat is hetgene dat jullie uniek maakt? Wat is jullie mode? Wat is jullie concurrentieel voordeel ten opzichte van anderen? Ja, in eerste instantie het feit dat we als start-up het aangedurfd hebben om een multiwerkgeverspensioenfonds op te richten. Dat is sowieso al een stuk.

Een mode kan je verzekeren dat het niet zo evident is en dat er niet zoveel mensen zin hebben om dat te doen. En er komt echt gigantisch veel bij kijken. Op een bepaald moment wordt het ook duidelijk, het stopt niet enkel bij dat pensioenfonds. Daar komen we vaak ook bij komende waarborgen bij. Bijvoorbeeld gewaarborgd inkomen, invaliditeitslekking, dus je zit daar met verzekeringen bijvoorbeeld. Dus die hele puzzel wordt complexer en complexer. Het feit dat we dat alles gedaan hebben bij Ellen, met verschillende mensen bij ons, Dat is een stukje mode.

Twee is gewoon hoe we opereren. We hebben geleerd aan zeer hoge snelheid te opereren, wat typisch grotere, logere bedrijven nooit kunnen. Wat ik heel plezant vind, trouwens, is dat we de bestaande spelers in het veld, bijna zonder uitzondering, laat ons zeggen, net 80% van de bestaande spelers, die reageren positief op onze komst. We zijn daar niet naïef in, uiteraard, dat dat een stuk uit nieuwsgierigheid ook is en dat ze natuurlijk ook wel naar ons kijken als een mogelijke bedreiging. Maar we hebben met de meesten gesprekken gehad, waarbij ze ook zeiden dat het een probleem was dat eigenlijk moet aangepakt worden. Wij gaan dat wellicht niet kunnen. Een ideaal bedrijf om dat te doen is eigenlijk een technologiebedrijf, maar we hebben dat er vandaag allemaal kan. Dus die steunen ons eigenlijk voor een stuk.

Ondanks dat ze tegelijkertijd, als ze even een andere pet opzetten, wel weten van, we zijn ook wel concurrent. Maar dus die snelheid die je hebt als techbedrijf, de snelheid van het nemen van beslissingen, is toch ook wel de durf om dingen te bekijken, een beetje vanuit, ik weet dat dat een cliché is ondertussen, maar vanuit de first principles. Wat bedoel je met die first principles ? Eigenlijk wil dat zeggen dat je gaat niet aanvaarden hoe dingen altijd gebeurd zijn in het verleden. Of dat iedereen ervan uitgaat dat als je dit wil doen, dan moet dat op die manier, want iedereen doet dat zo. En dat durven eigenlijk gaan... herbekijken. En die vraag stel je je aan, maar waarom is dat zo?

En is dat zeker dat dat niet op een alternatieve manier mag? En bijvoorbeeld het model dat ik daar net over sprak, want dat is een derde punt die ons differentiator is. Wij nemen dan geen management fees. Wij proberen eigenlijk wat er gespaard wordt te gaan maximaliseren. En we hebben eigenlijk onze fee dat ons model is. Ja, ik... Je moet eigenlijk de overtuiging hebben dat dat een manier is om dingen te doen die mogelijk is, ondanks dat bijvoorbeeld nog niet iemand anders dat gedaan heeft. Of toch niet honderd procent op dezelfde manier dat gedaan heeft, omdat je daar anders naar gaat kijken.

En dat kan je gaan toepassen op heel veel domeinen. Is dat wel zo dat dit eigenlijk niet kan? Of is dat wel zo dat we dat moeten aanvaarden, dat je altijd dit en dat nodig hebt, of zo een soort partij nodig hebt die... zeer duur is om mee te werken, zouden wij dat niet zelf kunnen. Of je hebt een bepaalde partij nodig die je moet gaan supporteren in een bepaald deeldomein. Waarom zouden we dat niet zelf kunnen opzetten? Een goed voorbeeld is, wij hebben onze backend volledig zelf gebouwd, terwijl, je zou het kunnen noemen early adviseurs, zeiden tegen ons van ja... Mocht ik jullie zijn, ik zou samenwerken met een bestaande partij die al zo'n pensioenfonds zelf heeft opgericht.

Dus werk daar gewoon mee samen. En dan heb je heel veel backends van dat systeem. Waarom zou je dat dan ook nog een keer zelf gaan doen? We hebben dat beslist vanuit de first principles. En tegelijkertijd een beetje contrarian, zou je kunnen zeggen. We willen niet afhankelijk zijn van een andere partij. Dus we gaan ons fonds zelf oprichten. We gaan zelf die licentie aanvragen.

En die volledige backend gaan we volledig zelf bouwen. En daar is dan natuurlijk wel een gigantisch verschil met AI vandaag. Ik ben nu het laatste cijfer vergeten, maar ik denk sowieso dat we aan meer dan 95% van de lijnen code zitten die eigenlijk door AI geschreven wordt bij ons. En dan zitten we uiteraard, zoals ik daar net zei, met zeer, zeer ervaren mensen die zorgen dat dat zeer hoog kwalitatief is. Met dan heel veel aandacht, wat belangrijk is in onze sector voor security. Alles dat compliance is enzovoort, kan je dan boven gemiddeld veel aandacht geven. Ja, en daar heb je dan ook weer veel ervaring mee van je tijd bij dat cybersecuritybedrijf. Alles komt mooi samen hier.

Gelukkig kan dat mijn co-founder Jos overlaat. Dat is de echte expert. Maar dat is uiteraard zeer belangrijk. Jullie gingen op één jaar ook van nul naar meer dan honderd klanten. Hoe hebben jullie die eerste klanten gevonden? Wel, dat gaat een beetje samen met go-to-market strategy, zonder die nu volledig granulair uit de doeken te doen. Uiteraard wisten wij wel, als je een nieuwe categorie creëert, dat je narratief heel belangrijk is. Wat is eigenlijk je verhaal?

Dat hebben we nu al doorgegaan in de podcast, een aantal keer duidelijk gemaakt, dat die vraag vanuit de markt kwam. dat Belgen te weinig deelnemen aan de kapitaalmarkt, dat die financiële lettertijd laag is enzovoort. Dus concreet, je narratief is belangrijk. Je zou kunnen zeggen dat je bijna meer aan storytelling gaat doen dan dat je gewoon een product aan het verkopen bent. Vooral omdat we gezien hadden van mensen binnen HR, mensen die vandaag CFO of CEO zijn, die zien wel die opportuniteit, of hebben op een bepaald moment wel gemerkt van dit is iets dat we eigenlijk eens moeten gaan prioriteren. En we hebben eigenlijk beslist om nooit te wachten met naar de markt te gaan. Dus eigenlijk dag één naar de markt te gaan om dat verhaal te gaan vertellen.

En we merken eigenlijk dat dat zeer goed resoneerde. Uiteraard weten we wel welke types bedrijven dat zijn. Typisch zijn dat bedrijven die best workplace to work, je kent al dat soort dingen, mensen die vaak iets nieuws positief willen introduceren, die zeer goed zorg willen dragen voor hun werknemers. Je zou kunnen zeggen die een bepaald DNA hebben, die we ondertussen zeer goed kennen, waarvan we weten dat dat gaat matchen met wat ons DNA is en wat we eigenlijk willen gaan doen. En dat heeft eigenlijk onmiddellijk geresoneerd, want dat betekent dat bijna van dag één, als we naar de markt zijn begonnen, de eerste klanten begonnen op te tekenen. Zo de easy's van de wereld. Zijn die al klant?

Ik zou het moeten checken. Ik denk niet dat zij al klant zijn. Want die waren tien jaar op rij, of de laatste tien, elf, twaalf jaar, best place to work. Ja. Ja, je hebt... Het is een goed voorbeeld. Ik denk dat zij al een klant zijn. Ik denk niet dat ze al waren klant zijn.

Maar dat soort bedrijven, Het hangt wel een beetje af van de context. Maar we spreken... Intern spreken we altijd van... Je voelt heel snel een soort DNA-fit. En als die DNA-fit er is, dan weet je vroeg of laat gaan wij samenwerken. En zo is het ook gebleken. Ja, ik heb er al zoveel op de podcast gehad die nu in mijn hoofd naar boven komen als het gaat over die DNA-fit van Karen om hun werknemers en iets goed willen doen voor de wereld. Dus ja, ik denk dat ze met Warren ook wel...

in zee zouden willen gaan. Ja. Jullie doel is ook heel groot. Ik weet niet of dat de exacte cijfers juist zijn, maar in mijn onderzoek kom ik terug dat jullie 100.000 werknemers op de platform willen tegen 2028. Dat is heel ambitieus. Wat moet er daarvoor gebeuren? Wat daar concreet voor moet gebeuren, is zorgen dat die awareness, dus dat bewustzijn in België, exponentieel groter wordt. Dus wij zijn vandaag ongeveer een jaar naar de markt aan het gaan.

Zoals ik er net al mee gaf, zijn onze investeerders verbaasd dat we toen Koer al een jaar één al klanten hadden. En dus hebben we heel veel voorbeelden waarbij dat wel een tijdje duurt en dat je eerst het verhaal gaat vertellen. Dan moet je wel een beetje vertrouwen opbouwen, want je bent een fintech-speler. Vaak vraagt dat wel wat tijd. Bij ons bleek dat niet zo'n probleem te zijn. Dus dat is heel snel gelukt. En nu verwacht je eigenlijk dat dat exponentieel gaat toenemen. Het feit dat je een nieuwe categorie bouwt, wil wel zeggen dat dat nooit in een straight line gaat.

Dus het is leuk om daar een zeer ambitieus doel aan te koppelen. Het is niet zomaar uit de lucht gegrepen, omdat we uiteraard alles gedaan hebben bij Ellen. We kennen dat parcours, dus we weten ook wel dat dat een realistisch parcours is. Dus een beetje kijken naar wat er vandaag allemaal gebeurt. Dan ook kijken naar wat er gewoon gebeurt in België. De Thomas Gunters van deze wereld, de Pieter Slegers, enzovoort, dus meer en meer te doen. Zeker ook bij jongere mensen, rond van oei, ik ga nooit een huis kunnen kopen. Ik moet mijn financiële toekomst in eigen handen aannemen.

Het besef wordt groter en groter bij de werkgever en bij het individu, dat er iets moet gebeuren. Dat is een beetje in lijn met het doel dat we ons stellen. Binnen de start-up Warren ben jij chief commercial officer, klopt? Wat houdt die rol in bij een start-up of scale-up zoals Warren? Eigenlijk zijn we wel met drie mensen binnen het founding team die toch wel rijke ervaringen hebben op het vlak van go-to-market. Dus sowieso doen we dat altijd samen. Oké, iedereen moet een beetje een formele rol hebben, maar wij opereren heel veel samen rond bijna alle topics. En heel concreet betekent dat natuurlijk dat je gaat kijken naar hoe ga je naar de markt, aan wie gaan we dat eerst gaan aanbieden.

Hoe denk je aan je eerste 500 klanten te komen? Hoe denk je aan je eerste 50.000 aangesloten te geraken, dan naar je 100.000 aangesloten? En dat gaat uiteraard, één, over zorgen dat je een product bouwt, of een offering hebt die duidelijk gedifferentieerd is, en die zorgt dat mensen van een situatie zoals ze vandaag is naar een betere situatie gaan. In sommige gevallen zelfs zonder extra budget te moeten besteden. dat die daar dan uiteraard heel te vrezen mee zijn. Dus we spreken altijd over delight first. We willen eigenlijk dat mensen die dan aangesloten zijn, dat die effectief in een soort nieuwe context komen die een beter context is. Ja, dat ze direct een wauw-ervaring hebben.

Precies. Of direct waar de... Ja, exact. Ik denk het beste voorbeeld is misschien het voorbeeld dat ik daar net gaf. Ze hebben bijvoorbeeld een gesprek met zo'n coach. En dat is eigenlijk maar een half uurtje. En op een half uurtje zijn ze eigenlijk een nieuwe persoon. Een persoon die iets nog niet wist. En die nu eigenlijk weet van, oké, zo kan ik dat zelf in handen nemen.

Ik heb daar een geruster gevoel over. Het kan van alles zijn. Dat kan gaan over, ik huur momenteel een huis. Is dat slim om nu een huis te kopen? Ja of nee? Wat zijn de elementen dat ik rekening moet meehouden? Ik verwacht binnen de x-tijd een kleine erfenis. Wat is de slimste manier om daarnaar te kijken?

Wat is mijn optionaliteit? Ik heb hoeveel successies enzovoort. Er zijn heel veel vragen die kunnen beantwoord worden waarbij dat persoon... hun financiële toekomst iets beter in handen heeft. Of minstens weet wat de mogelijke stappen zijn om antwoorden te krijgen op bepaalde vragen. En dat is dan een waarde die daaruit komt. Die komt via de werkgever, ook al is het soms een persoonlijke vraag. Dat straalt dan weer positief af op de werkgever.

En dat is dan meteen terug een antwoord op je vraag van waarom zou een werkgever dat eigenlijk doen? Ja, die mensen vinden dat uiteraard fantastisch. Er wordt niet enkel een beter pensioen opgebouwd over die lange horizon die er vaak nog is, maar er wordt ook op korte termijn heel veel waarde toegevoegd waarmee mensen dan eigenlijk aan de slag kunnen gaan. Dus dat is wel belangrijk, dat dat ook gebeurt. En dan ga je natuurlijk binnen, in ons geval nu België, gewoon zorgen dat Warren een begrip is en wanneer je denkt over je financiële toekomst over je pensioen en over financiële beslissingen die je vandaag moet nemen dat je automatisch aan Warren denkt ik hoop dat ik hier via de podcast een beetje aan kan bijdragen want ik vind het een geweldig idee een geweldig bedrijf eigenlijk het is al lang geen idee meer Je coachde ook al veel start-ups op high-performing sales teams opbouwen. Ik denk dat je daar ook een talk over had gegeven in de Twintig Circus, waar ik jammer genoeg niet kon bij zijn.

Maar hoe bouw je zo'n team bij Warren? Wat voor profiel zoek je? Goeie vraag. Ook daar is het belangrijk om goed naar de context te kijken, want daar bestaat ook niet één antwoord op. Ik heb onlangs in het wintercircus daar wel een presentatie rond gedaan. Je krijgt wel die vraag en dan moet je wel proberen om dat op een of andere manier in een soort van... model te gieten of in een framework te gieten. Helaas is het toepassen daarvan niet altijd zo evident.

Ook voor mijzelf trouwens. Dus het is niet omdat je ondertussen verschillende keren hebt gedaan, of dat je de theorie kent, dat het toepassen dan een walk in the park wordt, omdat je, zoals we daarnet al gezegd hebben, heel veel verschillende elementen hebt dat je moet mee rekening houden. Eh... Dus hoe pas ik dat vandaag toe bij Warren? Ja, uiteraard het model dat ik een stuk ken. Misschien om daar heel kort op in te zoomen. Wat is het model dat ik gebouwd heb? Dat is vooral gebaseerd op de fantastische ondernemers met wie ik gewerkt heb.

Dat spreekt over vijf M'en in het model. Die eerste M is mobilise. Dat wil zeggen, wat hebben ondernemers of teams gedaan gedaan bewust of soms onbewust die gemiddeld beter waren dan anderen die zijn op een of andere manier erin geslaagd om hun ecosysteem te gaan mobiliseren en ook hun eigen team te gaan mobiliseren waardoor die heel gemotiveerd waren om er keihard voor te gaan om iets te gaan veranderen, ik denk Henchmen is daar een goed voorbeeld van Ze hebben dan humor gebruikt om hun ecosysteem te gaan mobiliseren met grappige video's. Ze zijn heel veel naar events gegaan. Intern hebben ze de cultuur zeer goed gebouwd van mensen die op het juiste moment in die levensfase, ook veel vrienden, boven en beyond gingen om keihard ervoor te gaan. Dus...

Ik heb dat eigenlijk gezien bij een techwolf, bij een gorilla, bij Donna, Busy enzovoort. Zie je vaak dat je diezelfde elementen gaat toekomen. Dus dat gaat over mindset, dat gaat over cultuur, dat gaat over een bepaalde drive. En natuurlijk, als je daar mensen hebt met ervaring, dan helpt dat wel. Omdat zij vaak al weten van oké, dit is wat dan nodig is om daar te geraken. En het gevolg daarvan, dat is dan meteen de tweede M, is dat je vaak tot een soort van movement komt, of een soort van kult komt. Dus er gebeurt eigenlijk iets speciaal die er eigenlijk voor zorgt dat de trein vertrokken is.

Dus je hebt iedereen gemobiliseerd intern, je hebt iedereen gemobiliseerd extern, en dan ontstaat er een bepaalde movement waar mensen deel van willen worden. Ik denk bij... En Ellen hebben dat ook wel zeer goed gedaan in België, waarbij zelfs mensen die beslisten van wij worden geen klant bij Ellen, dat zij toch daar op een of andere manier deel van uitmaken van die community. En dus je probeert daar een soort community-aspect in te krijgen. Bij Ellen was dat dan heel concreet ook via brand. Dat is ook iets dat bijvoorbeeld Henchmen wel goed deed. Bij Ellen is dat dan met die mascotte. Ondertussen een welbekende marmot.

Als je dat eigenlijk zeer goed doet en die movement groeit, dat is meteen ook het antwoord op je vraag van daarnet, hoe denk je aan die 100.000 members te geraken? Dan moet je tot dat punt komen dat je voelt dat dat is vertrokken en dat wordt altijd maar groter en groter, die groei. Die movement, die community. En dat betekent, en dat is meteen de derde M, dat je veel meer kunt gaan werken met multipliers. En multipliers, zonder nu in de tijd te gaan, dat kan zich manifesteren op heel veel verschillende vlakken. Dat kan intern zijn, gewoon hoe je het team managt en motiveert. Dat kan zijn de soort initiatieven dat je kan nemen, bepaalde events, meest voor de hand ligt dus iets als een webinar, dat een duidelijk voorbeeld is van een multiplier, waarbij je op één uur een gigantische impact kunt hebben. Maar je kan niet zo gek bedenken wat er allemaal mogelijk is.

Op vlak van multipliers en hoe groter die basis is, hoe meer impact dat dat eigenlijk heeft. Wat ons dan eigenlijk tot de vierde M brengt, wat eigenlijk heel veel ondernemers wel goed gedaan hebben, die ik vroeger mee gewerkt heb, is dat ze vrij vroeg één goed door hadden wat hun mode was, wat is hun competitief voordeel, of dat altijd goed blijven zijn monitoren, wat ze eigenlijk moesten doen om dat ofwel te behouden, ofwel dat eigenlijk te gaan vergroten. En dat is iets dat moeilijk is in het begin om prio van te maken, maar eigenlijk wel heel belangrijk is om goed te weten, hebben we dat wel? Hebben we hier een bepaalde mode? Zeker in een recurrent omzetmodel ga je vaak zien, de grootste vijand is wat ze in het Engels churn noemen, en dat is dat je eigenlijk klanten verliest, waarbij je telkens nieuwe klanten toevoegt, maar je verliest er ook heel veel, en dat wordt heel moeilijk dan om te blijven aan een deftig tempo groeien. En zeker als je een heel beperkt competitief voordeel hebt, kan dat heel lastig worden. In combinatie met vaak iets te weinig waarde aanbieden. Als dat wel goed zit, dan heb je die vier M'en.

Je hebt je ecosysteem en intern iedereen gemobiliseerd. Je komt tot die movement. Je kunt met heel veel multipliers werken. En je hebt die mo's. Dan ontstaat er een momentum dat niet meer te stoppen valt. En een lange antwoord. Ik vind het geweldig. Het is zo'n kleine masterclass precies.

Het is natuurlijk vrij theoretisch nu. Natuurlijk. En nog eens, het is niet omdat je de ervaring hebt in alle transparantie, of omdat je weet dat dit moet gebeuren, dat het makkelijk is om het toe te passen. Want dat is natuurlijk de vraag die ik dan meest krijg. oké, hoe pas ik dat dan nu toe op onze context? Want wij bouwen hier industriele machines, en daar hebben wij stukjes soft enzovoort enzovoort. Dat is niet zo evident, en daar moet je heel diep gaan graven. En daarvoor is het wel interessant, of een aanrader, dat je met mensen zit, een die zeer gemotiveerd zijn,

en die zeer gepassioneerd zijn om met dat topic bezig te zijn, om dat dan te gaan oplossen. En van, hoe pas ik dat nu concreet toe? En dus, dat was ook uw vraag, hoe doe je dat vandaag bij Warners? We hebben al een aantal zaken gedaan. En dus, probeer de juiste mensen te horen. Zorg dat dat mensen zijn met de juiste mindset en met de juiste passie voor dat topic. zorgen ook dat je dat aanbiedt aan de mensen met de juiste DNA-fit, zodanig dat die movement begint te leven, dat dat begint de ronde te doen. Vandaar ook hebben we dingen gedaan die voor mensen misschien een beetje fluffy waren,

Het leek in het begin, we hebben een launch video gedaan die heel aspirationeel was, die helemaal niet uitlegde wat Warren was. Er waren ook wel andere redenen voor, onder andere de regulator, je mocht eigenlijk ook geen reclame maken voor je product enzovoort. Maar dat is eigenlijk heel breed gedragen geweest, dat is zelfs heel ver buiten ons netwerk. Hij heeft dan mensen bereikt. En dat is allemaal een beetje een teken van die movement bouwen. Dus ik zou kunnen zeggen dat we nu een beetje in de fase zitten, daar ligt al een zeer goede basis in. We hebben ons eerst de duizenden aangesloten en meer en meer mensen willen nu weten van oké, Ik wil daar nu eigenlijk meer over weten.

Wij hebben dat ook, groepsverzekering. Eigenlijk moeten we daar ook een beetje naar kijken. Kunnen wij ons hier verbeteren? En dan dat stuk wealth enablement en die applicatie, wat zou er gebeuren als wij dat in de handen stoppen van onze werknemers? En dan komen we eigenlijk tot die multipliers. Hebben we ze alle vijf gehad eigenlijk? Of zijn ze aan vier? Ik ben nu niet honderd procent zeker.

We zaten aan vijf. Dus de vierde was mode. Je moet proberen goed te kijken wat hier ons competitief voordeel is. Hoe kunnen we dat behouden? Hoe kunnen we dat laten groeien? Of als dat bedreigd wordt, wat hebben we daar als alternatief? En het vijfde was eigenlijk, als dat allemaal goed zit, dan bereik je een bepaald momentum. Dus je moet tot dat punt komen dat er momentum is.

Het beste voorbeeld is denk ik Aikido. Die hebben op een bepaald moment dat momentum bereikt en dat lijkt eigenlijk niet te stoppen. En dan groeit dat eigenlijk exponentieel... En je voelt dat ook echt. Als je daar zit, dan moet je proberen dat momentum te behouden. Dan gaat dat ook over mensen, over cultuur, over de juiste mensen aannemen. Helaas ook soms afscheid nemen van mensen. Daarom dat ik zeg, het toepassen is niet altijd zo evident.

Want soms weet je ook pas later waarom een bepaalde context uniek was. Heel concreet, bij Showpad hebben wij een fantastisch team gebouwd. We zaten met fantastische mensen. Je beseft dan niet altijd, de moment dat je daarin zit, hoe uniek dat is. Je voelt wel iets, een bepaalde chemie. Daarom dat ik dat ook zo geprobeerd heb om dat in dat model in te bouwen. Maar soms zie je dan in andere contexten waarom dat uniek was en waarom het niet altijd evident is om dat opnieuw te bouwen. Omdat je zit met een puzzel van een bepaald product dat je naar een bepaalde markt brengt, in een bepaalde tijdsgeest, met bepaalde mensen, die dan andere mensen zijn, met mensen die soms in andere fases van hun leven zitten.

Dat is altijd een gans andere cocktail. En dus moet je aan andere knoppen draaien, bij wijze van spreken, om dat zo goed mogelijk te krijgen. En soms vraagt dat ook tijd. Dus het is niet altijd zo dat je dat model kent, je weet hoe je dat kunt toepassen, en dan fix je dat in no time. In sommige gevallen is het ook zo dat je het eigenlijk niet echt weet hoe je het short term kunt gaan fixen, want dat is ook niet echt... iets mis mee. Dat is misschien een goeie boodschap om mee te geven aan ondernemers. Soms is dat oké, dat je het eigenlijk nog niet weet.

Het belangrijkste is eigenlijk, en daar ben ik dan fan van, ik ben zijn naam nu kwijt, maar dat is de vroegere CEO van van Nokia, die eigenlijk ervoor gezorgd heeft dat ze een beetje uitslop geraakt zijn op een bepaald moment. En die noemde dat paranoid optimism. Dat is een term die ik vaak gebruik. En dat is eigenlijk, je moet paranoid zijn, dus echt wel op je hoede zijn van wat er zou kunnen mislopen of waar je echt moet naar kijken. Maar tegelijkertijd altijd vanuit een bepaald optimisme dat je dat allemaal wel gaat fixen. En zeker in de context van Warren is dat heel relevant. Dat is ook hoe we het stuk proberen te opereren.

Daarvan paranoid optimism heb ik nog nooit gehoord. Ik vind dat wel een coole term. Ja. En zeker eentje om te onthouden. Ik ben de titel van het boek kwijt. Ik zal het met jou delen. Dat is van de CEO van Nokia. En dat was een beetje...

Ja, de one-liner, hoe hij de cultuur omschreef, die hij daar echt heeft binnengebracht. En dat hij van, wauw, dat iedereen dat eigenlijk ten allen tijde... in hun achterhoofd hield van, oké, we moeten paranoïde zijn voor alles wat dat zou kunnen misloten. Dus eigenlijk altijd in scenario's denken, in scenario-planning doen, maar altijd vanuit een optimisme, daardoor het feit dat je die scenario's dan kent, dat je daar ook voorbereid op bent, en dat je dat allemaal gaat fixen. Dus je moet eraan denken, het is niet omdat je het model niet onmiddellijk kunt gaan toepassen of de antwoorden nog niet hebt op alle moeilijke vragen, dat dat een probleem hoeft te zijn. kennen van het model of snappen waar je eigenlijk allemaal naar kijken en rekening moet houden, daarin zit soms al gewoon de waarde. Ja, dat is net hetzelfde met boeken lezen en zo. Je zei dat je ook al heel veel boeken hebt gelezen of dat je dat graag doet.

Ik ook, want het is niet dat je dat dan direct gaat toepassen, maar al die kennis is al een keer door je hoofd gegaan en Aan de ene kant vormt dat je als persoon, maar aan de andere kant kun je daar ook naar teruggrijpen als je dan op een moment komt dat je het een keer nodig hebt. Dus ik snap wat je daarmee bedoelt. Verder over start-ups en founders en zo. Je hebt er al veel gecoacht ook. Ja. Welke uitdagingen zie je vaak bij founders terugkomen in het verloop van hun ondernemersavontuur? Er zijn uiteraard verschillende fases.

Ja, er zijn verschillende fases en uiteraard zijn er verschillende uitdagingen. Laat mij die vraag anders stellen. Wat zijn de uitdagingen die je in de verschillende fases ziet terugkomen bij founders? Ja, iets dat sowieso ondertussen cliché is, denk ik, maar dat mag zeker benoemd worden, is uiteraard founder conflict. een beetje om de redenen zoals we dat net eigenlijk al aangehaald hebben van ja, je begint te ondernemen je kent niet altijd iedereen goed of er is een andere context waardoor dat mensen zich op een andere manier gaan gedragen de manier waarop iemand wel of niet investeert is in het project begint mensen te irriteren dus eigenlijk conflict dat is uiteraard iets dat ik heel vaak al ben tegengekomen. Dat is eigenlijk, ja, ik denk nog altijd in de top vijf van de voornaamste redenen waarom dat iets niet lukt, Dat is omdat de founders niet overeen komen of dat ze afscheid moeten nemen van een van de founders.

En dat dat dan een grote distraction wordt. Dus helaas gebeurt dat nog heel vaak. Een tweede iets dat vaak wel een uitdaging is, het goede is vaak iets makkelijker te fixen dan de eerste uitdaging, dat is dat een bedrijf een echte productorganisatie is en veel te weinig een sales- en marketingorganisatie. En natuurlijk, tijden veranderen. En nu heb je... bepaalde bedrijven die hoogtechnologisch zijn, waarbij er uiteraard een gigantisch focus is op de technologie, maar algemeen, als er iets is dat ik geleerd heb de afgelopen vijftien jaar, is dat wanneer je te laat ook een sales- en marketingorganisatie wordt, dan wordt het vaak moeilijk. Of als het eigenlijk precies niet aan het lukken is, heeft dat heel vaak te maken met het feit van...

Dat is een bedrijf die denkt van sales en marketing komt later, of sales en marketing, dat moeten we ook nog doen, dat gaan we dan in handen stoppen van iemand die we erbij halen, maar dat zit niet in het DNA van de mensen die het bedrijf hebben gestart of aan het runnen zijn. Dat is iets waar ik heel vaak op gewerkt heb, om te zorgen van, oké, wordt het gewoon veel sneller een sales en marketing organisatie. Dat is ook echt iets dat ik geleerd heb van Pieter Jan Bouten en Loïmke Heeren, Zij waren van dag één echt een mega, mega, mega sales- en marketingorganisatie. Zelfs met nog zeer beperkte middelen. Was dat de mindset? Dat was onmiddellijk naar de markt gaan. Alles stond in het teken van onmiddellijk dingen durven doen.

Naar buiten komen. Dat verhaal vertellen. En alle bedrijven die ik eigenlijk tegengekomen ben, tot nu toe, die het bovengemiddeld goed hebben gedaan, die hadden dat echt in hun DNA. Dat is ook een groot verschil met de Amerikaanse bedrijven, en dat komt regelmatig terug nog in de gesprekken, dat zij al heel snel gaan focussen op die sales, ook al is hun product nog niet top. En wij gaan juist eerst zorgen dat het product perfect is, maar we vergeten het ondertussen te verkopen. Ja. Zie je daar ergens iets wat je eerst moet doen? Of moet je gewoon vanaf het begin focussen op product en sales?

Mijn neergaat altijd tussen, maar algemeen, vanaf dat je een verhaal hebt... Ik ben een enorme fan van storytelling. Uiteindelijk gaat dat heel snel over funding. Je gaat vaak kapitaal ophalen, investeren. Ook daar zijn uiteraard uitzonderingen, waarbij dat uiteindelijk niet nodig blijkt te zijn. Of heel lean, very bootstrapped bedrijven. Maar... Heel vaak ga je, wat je ook moet doen dat belangrijk is, ga je dat nodig hebben om een stuk te kunnen verkopen.

Om een zeer goeie story te brengen. Om mensen te inspireren. Om mensen te doen geloven in je droom. Om groot te denken. En hoe vroeger je dat doet, hoe vroeger je daar ook in getraind bent, hoe vroeger ook dat dat duidelijk is dat dat in minstens één van de founders hun DNA zit. Ik heb ondertussen echt genoeg verhalen gehoord van mensen die uiteindelijk investeren en dat is enkel door een gesprek met een founder. Zelfs zonder dat er, due diligence noemen ze dat dan, zonder dat er echt gekeken wordt naar de details van de business of de details van het product. Uiteindelijk is dat bij ons niet anders geweest.

Wij hebben onze pre-seed opgehaald op basis van ons idee en op basis van de mensen die het gingen uitvoeren. Er was op dat moment geen product, er was op dat moment geen omzet, er was op dat moment geen licentie, er was eigenlijk niks. Er was enkel een verhaal. Natuurlijk denk ik dat onze ervaring ervan meegespeeld heeft, maar om op je vraag terug te komen... Hoe vroeger je in staat bent om een fantastisch verhaal aan een persoon te vertellen, hoe beter je geplaatst bent om een goede start te nemen. Ik ben daar enorm fan van Shane Parrish. Ik weet niet of je Shane Parrish kent. Hij heeft een heel coole, een beetje nerdy podcast wel.

Hij heeft ook een boek geschreven, Clear Thinking. En eigenlijk, samengevat, komt dat erop neer dat mensen die uiteindelijk slagen, of die in staat zijn om iets... boven gemiddeld te doen, zijn eigenlijk mensen die op elk moment erin slagen om zich in de best mogelijke positie te manoeuvreren. Klinkt misschien een beetje cryptisch, maar als je dat... als uitgangspunt neemt van oké, ik moet op elk moment dat ik iets aan het doen ben proberen om mij in de best mogelijke positie te krijgen. En dat dan in te vullen. Wat betekent dat? U in de best mogelijke positie te krijgen.

Dat kan van alles betekenen. Ik zal misschien nog even iets delen dat ik enorm fan van ben. Het is ook een framework. Dat is Luxurface Area. Het is ook een beetje gelinkt met die M van Mobilize die ik je al gedeeld had. Wat zegt dat model? Dat is zo'n mental model eigenlijk. Dat zegt eigenlijk van, je hebt mensen die heel veel aan een product aan het werken zijn.

Dus ze zijn heel veel doing aan het doen. Lange dagen, product werken, beter maken enzovoort. It's all about doing. Oké. Maar niet telling. Dus ze komen er eigenlijk te weinig mee buiten. Ze hebben bijvoorbeeld die story nog niet. Ze hebben eigenlijk te weinig gesprekken binnen het ecosysteem.

Ze hebben te weinig vragen gesteld. Ze hebben niet met potentiële klanten gesproken. Dus je hebt eigenlijk twee assen. Dus je hebt de doing-ass en je hebt de telling-ass. En wat zegt dat mental model eigenlijk? Je moet zorgen dat je voor allebei evenveel aandacht hebt. Je mag niet enkeltelling doen, dat zouden de praatjesmakers zijn, want ze hebben eigenlijk bijna niks. Maar ook zeker niet enkeldoening, want dat komt eigenlijk te weinig buiten en dan ben je een introverte organisatie.

En wat zie je dan? Ik denk dat Henchmen daar een goed voorbeeld van is. Dan zeggen mensen van, ah, die hebben nu toch weer geluk gehad. Dat toevallig dan dat bedrijf LexisNexis ze gevonden heeft en wat weet ik allemaal. En dan, ja, mijn eigen bescheiden mening is, ja, zij hebben dat eigenlijk wel goed gedaan om in die luck surface area, zoals ze dat dan noemen, heel veel doing en heel veel telling, waardoor de oppervlakte, dus het kwadrant, zeer groot was, om dan een keer chance te hebben. En dus, je kunt geluk niet beïnvloeden, maar wel een beetje. En dat is wat dat mental model zegt, als je toch geluk een stuk wil beïnvloeden, moet je zorgen, wat je aan het doen bent, dat je genoeg aandacht hebt voor die twee assen. En dan is gewoon de kans groter dat je iemand tegenkomt, in het geval van henchmen, op een of andere beurs,

Hebben ze dan het juiste gesprek? Die leidt tot... En dat zie je wel. Ik denk dat bijvoorbeeld Andreas van Techhoeven dat niet erg vindt, denk ik, dat ik dat vertel. Dat is mij bijgebleven. Ik denk dat dat al van 2019 of 2020 geleden is. Toen was het eigenlijk nog maar starten. En toen ik met Andreas aan het werk was, dan zei hij, ik heb één iets mij voorgenomen, daar stelde ik een vast slot in mijn agenda, en elke week praat ik met iemand nieuw die ik nog niet ken. En dat is altijd iemand die mij dan introduceert heeft aan iemand nieuw, of iemand dat ik van gehoord had, van dat is een interessante persoon.

En hij maakte dus eigenlijk daar een soort gewoonte van, om altijd met iemand nieuw te praten, en die geloofde eigenlijk in het compounding effect van having conversations. En ik vind dat eigenlijk fantastisch. Ze doen het supergoed, trouwens. Maar dat is een goed voorbeeld van dat eigenlijk structureel inbouwen in hoe je een business aan het runnen bent. Want hij had uiteraard als CEO van TechWolf allerlei andere dingen te doen. Maar hij maakte daar een gewoonte van. Volgende week praat ik met die persoon, volgende week praat ik met die persoon. En ik ben daar heilig van overtuigd.

Als je dat doet, dan begint dat eigenlijk te compounden. Net zoals je interest op interest hebt, heb je daar het compounding effect van het hebben van conversaties. Ik vind dat een supertof concept. En ik hoop dat Andreas hier ook ooit een keer tegenover mij zit. En dan kijk ik er naar uit om het met hem daarover te hebben. Ja. Ik hoorde het jou heel graag zeggen over geluk hebben, dat er iets op je pad komt en zo. Maar je creëert dat zo hard zelf door gewoon meer paden te bewandelen en meer op pad te gaan.

Dus ik vind het heel belangrijk om te beseffen. Gewoon zoveel dingen doen en dan kom je meer dingen tegen waarvan de andere mensen dan kunnen zeggen dat je... Lucky word. Honderd procent. En eigenlijk het initiatief dat je zelf hebt genomen voor deze podcast te starten, is daar ook een perfect voorbeeld van. Want je gaat nu zoveel mensen tegenkomen. Op een of andere manier ga je verschillende daarvan later nog tegenkomen. Of gaan die paden kruisen.

Waarvan je gaat weten van ja, de oorsprong daarvan, zoveel jaar geleden, daar aan tafel bij de podcast. Ja, dat is echt ongelooflijk. Soms denk ik daarover na, de laatste tijd eigenlijk, denk ik daar meer en meer over na. Omdat ik elke week nu van die gesprekken heb en elke week zit er een persoon tegenover mij waar ik al zo lang mega naar opkijk. En gewoon omdat ik vier jaar geleden de keuze heb gemaakt om een keer met iemand te gaan praten met een microfoon, erbij, heb ik nu dit kunnen bouwen. Ik word er soms een beetje emotioneel van omdat ik zo dankbaar ben dat ik dat kan doen en dat ik zo'n gesprekken met u kan hebben. Want ook weer dit, we zijn hier bijna twee uur bezig en ik vind dat gewoon zo plezant om zalig met de ondernemers over hun business te praten en over hoe dat zij in het leven staan.

Ja, ik vind dat super tof. Je hebt al veel founders gesproken. We hebben het al gehad over de uitdagingen die ze tegenkomen. Wat zijn de kwaliteiten die je ziet terugkomen in de founders die het heel goed doen? Ja, ik denk dat dat na vijftien jaar wel vrij duidelijk wordt wat zo'n aantal van die kenmerken zijn. Meestal heb je bij minstens één van die founders, wat je een pacemaker zou kunnen noemen, iemand die zo een bepaalde snelheid zet. Die zorgen er eigenlijk voor dat alles constant vooruit gaat. Daar zit een soort van nervositeit in.

Dat is letterlijk constant de zuurstof van het totale bedrijf. Dus één of meerdere van de founders hebben dat vaak in zich. Maar bijna bij elk bedrijf dat ik al gewerkt heb, dat ik al op een of andere manier bij betrokken was, ik ga het zo zeggen, zat er wel zo iemand. Dus die zet een bepaalde pace en die zorgt er eigenlijk voor dat er een gezonde nervositeit, liefst, maar een gezonde nervositeit in de business zit. Dan heb je natuurlijk dingen die meer voor de hand liggend zijn. Die durven groot te denken. Die durven heel snel beslissingen nemen.

Dat gaat een beetje samen met die snelheid van daarnet. Maar ook soms beslissingen die andere mensen enorm bang voor zouden zijn. Die doen dat. Die liggen iets minder wakker van wat de consequenties zouden kunnen zijn van bepaalde zaken. Natuurlijk, die slagen erin om een bepaalde cultuur te bouwen. de goeie, die op hun manier bouwen voor dat bedrijf op dat moment de juiste cultuur om zotte dingen te doen. waar ze het juiste talent kunnen aantrekken waarbij de juiste mensen ook echt blijven want er zullen zeker voorbeelden zijn van bedrijven die op zich wel een goed product hebben of een goede service die ze aanbieden met misschien zelfs echt een enorm competitief voordeel maar die er nooit in slagen om een goed team te bouwen en die er zelfs nooit daardoor in slagen om het ooit naar de markt te krijgen Dat zijn telbare voorbeelden.

Je moet op een bepaald moment dat kunnen schalen en je moet dat kunnen doen door teams te bouwen. Dus het aantrekken van talent, dat was ook heel belangrijk trouwens bij Allen, daar noemden ze dat increasing talent density. Dat wil eigenlijk zeggen dat je constant probeert de gemiddelde density van talent, dus hoeveel talent er gemiddeld aanwezig is in een organisatie, om dat telkens naar boven te duwen. Gaat dat iemand zijn in je persoon die ons nog een stapje verder gaat brengen? Dus dat is niet zozeer om altijd betere mensen te vinden dan de mensen die er al zitten. Maar vaak van, halen wij hier bijvoorbeeld expertise binnen die we nog niet hebben? Of halen wij bijvoorbeeld iemand binnen die gewoon is om op een bepaalde manier te werken waar we heel veel van kunnen leren? Of halen wij hier iemand binnen die...

Gewoon eens op een bepaalde manier snel beslissingen te nemen, op een manier die eigenlijk ongezien is. En duizend andere mogelijke voorbeelden. Dus die increasing talent density bij Ellen was in die mate dat ze dan een ander probleem kregen. Ik ben een beetje veel Engelse termen, maar dat is een beetje eigen aan de techsector. Ja, het hoort erop. Dat noemen ze dan imposter syndrome. Dat werd dan op een bepaald moment wel een beetje een probleem. Dat zelfs zeer goede mensen binnenkwamen en in het begin deels verlamd waren van oef, er zitten hier echt wel heel straffe mensen en dat gaat hier heel snel.

Die hoeveelheid informatie, dat ben ik niet gewoon om dat te kunnen verwerken. En uiteindelijk komt dat wel altijd goed, maar dat is dan een beetje een bijeffect van het feit dat daar zoveel fantastische operators zitten. En dat is dus, om op je vraag terug te komen, ook wel iets dat je dan ziet. Wat die goeie ondernemers doen, die hebben dan een neus voor talent. En zorgen ervoor ook dat dat telkens toeneemt. En dan iets, ik heb het eigenlijk daarnet wel verteld, want ik denk dat dat eigenlijk nog een lange reeks is van dingen die je kunt halen, maar ook wel altijd gemerkt, dat gaat een stuk samen met sales, maar ze kunnen fantastisch verhalen vertellen. Ze kunnen mensen laten dromen. het gaat meer over enkel een product maar het gaat ook altijd over en ik weet dat dat wat clichés zijn, een bepaalde visie of iets dat je wil gaan veranderen in de wereld maar op een manier die anders is dan gemiddeld mensen die daar heel ver in gaan ik weet dat Bernd van den Brannen bijvoorbeeld van Hummingbird Ventures heeft daar een stuk zijn visiefonds opgebouwd van die mensen te vinden die

echt zo de 0,1% zijn. Ik heb geen inzage in hoe ze dat doen, maar ze hebben dat denk ik een stuk zelfs geformaliseerd. Vaak zijn dat mensen die heel veel verhuisd zijn, zijn dat mensen die dan heel vroeg bijvoorbeeld een ouder verloren hebben. Die gaan daar heel ver in. Maar je kunt dat eigenlijk bijna doen. Een soort blueprint vinden. Wat zijn vaak boven gemiddeld goede founders? Ik luister naar veel van die podcasts, waarbij je die historiek hoort van founders.

En zeker in de US, daar heb je heel vaak... Er is opgegroeid en, ik zeg maar iets, India, heel vroeg verhuisd. En in het begin, gans alleen, in een land gaan wonen, als iemand van 18 jaar. En dus zo'n soort levensgeschiedenis waarbij je denkt van, oef. Er zijn er veel bij ons die enorm comfortabel leven hebben geleid. It's a blessing and a curse, eigenlijk. Exact. Het zijn nu een aantal willekeurige voorbeelden.

Super interessant om te horen. Zeker van iemand die al met zoveel mensen heeft samengewerkt en zoveel mensen heeft begeleid. Super. Ik heb nog een paar korte vragen waar je... snel op kan antwoorden. En ook hier, er staat geen tijdslimiet op natuurlijk. Antwoord, Grusse, hoe uitgebreid je wilt. Over welke huidige of toekomstige technologie ben je het meest enthousiast?

Dat is een moeilijke vraag. Over welke technologie ben ik het meest enthousiast? Eh... Het zal je misschien een beetje verbazen, want mijn enthousiasme is dubbel. Maar ik heb natuurlijk een creatieve achtergrond. Het laatste dat ik eigenlijk had verwacht, is dat de impact van AI zich het meest of het meest duidelijk zou manifesteren in alles dat eigenlijk creatief is. Dus alles dat grafisch is, design enzovoort. Ik denk dat een aantal jaren geleden ze hadden gedacht van, dat is eigenlijk het laatste...

dat eigenlijk zal geïmpacteerd worden door AI. En dat was eigenlijk bijna een van de eerste zaken. Dus alles dat foto, video, graphics, design enzovoort is. En dat is wel nu een stuk trager aan het evolueren geweest afgelopen jaar. Maar als dat met muziek te maken heeft... Ik ben uiteraard muzikant. En ik zie dat niet zozeer als een soort bedreiging. Ik vind natuurlijk copyright belangrijk.

Maar ik ben een heel nieuwsgierig persoon. Ik kijk echt met heel veel interesse naar alles aan het gebeuren is. Op vlak van AI om muziek te maken. wat ze daar allemaal in de toekomst mee gaan kunnen doen, maar vooral hoe dat eigenlijk gaat gebruikt worden. En vooral wat ze eigenlijk gaan doen ter bescherming van copyrights. Dus het is niet zozeer de technologie waar ik het meest enthousiast over ben, omdat ik ervan overtuigd ben dat het iets mega gaat worden, maar eerder de technologie waar ik het meest nieuwsgierig naar ben, van hoe dat eigenlijk gaat evolueren, omdat het wel iets is, denk ik, dat mensen niet hadden verwacht. Als je ziet wat een Suno bijvoorbeeld vandaag allemaal kan, Dat ken ik niet.

Nee, Suno AI is eigenlijk iets... Je gaat letterlijk met een prompt zeggen ik wil een R&B-nummer in de stijl van... Ah, zo. En zoveel beats per minuut. En ik wil dat dit... Je kunt eigenlijk met een prompt... Ik heb dat afgelopen maand regelmatig gespeeld. Ja, dat is redelijk gek wat je daar eigenlijk al mee kunt doen. Ik heb wel AI-nummers gehoord en sommige daarvan zijn echt... They blew my mind. Ja, ja. Ja, het zijn er en uiteraard heel veel slechte, maar om eerlijk te zijn, met het gigantische volume muziek dat vandaag gecreëerd wordt, is dat ook zonder EGISO.

Dus ik ben vooral benieuwd van wie gaat nu de persoon zijn die voor de eerste keer dat gaat gebruiken. Want je zou kunnen zeggen, op het moment dat je autotune, en dat was van oké, je moet eigenlijk niet meer... kunnen zingen zonder vals te zingen, want er zijn nu hulpmiddelen. Daar waren ook tegenstanders. Op een bepaald moment hadden mensen dat creatief gaan gebruiken. Bon Iver, Kanye West, uiteraard Cher, kent iedereen het voorbeeld. Maar ik vermoed dat dat nu ook zal zijn, dat die technologie gaat gebruikt worden voor de eerste keer op een manier dat nieuw is. Daar ben ik nieuwsgierig naar, hoe dat gaat...

Ja, dat ga je evalueren eigenlijk. Ja, en je hebt altijd mensen die je tegenzetten, maar je kunt het niet tegenhouden. Nee, nee. Je kunt het echt niet tegenhouden. Exact. Als je naar je pad kijkt, wat is zo de rode draad die je ziet van je als ondernemer? Waar krijg je energie van? Ik krijg wel energie van nieuwe dingen.

Iets nieuw dat mogelijk is. Iets nieuw dat gestart wordt en dat veelbelovend is. Dat gaat een beetje samen met een verhaal die iemand mij vertelt. Dat is ook de reden waarom ik supergraag samenwerk met ondernemers. Dus... Ik coach nog altijd wel on the side mensen. Zo'n beetje mentor kunnen noemen, van een aantal mensen waar ik al jaren mee samenwerk. Maar die hebben ook altijd nieuwe ideeën.

Of die hebben ook altijd een nieuwe manier om naar iets te kijken. En tegelijkertijd merk ik dat mijn feedback of mijn kijk daarop hen wel helpt. Dus ja, dat is een heel leuke samenwerking. En dat is wel wat de rode draad, denk ik, doorheen alles dat ik gedaan heb, ook zelfs ervoor in muziek. Dat was soms eerder technisch. Ik ben altijd enorm bezig geweest met nieuwe technologische mogelijkheden binnen muziek, al was gitaareffecten de eerste keer digitale versterkers, de eerste keer een nieuw soort synthesizer... Ik kan daar letterlijk voor uit mijn bed springen, omdat ik weet dat... Vroeger was er bijvoorbeeld de NAMM-show.

De NAMM-show was in januari, waarbij alle nieuwe muziekinstrumenten werden voorgesteld. En heel veel merken wachten op dat moment om alle nieuwigheden... Voor mij waren dat de hoogdagen. En eigenlijk is dat nu niet anders. Mensen vragen dat soms. Je treedt niet meer op. Mis je dat nu niet zo... Voor veel mensen, een applaus enzovoort. Dat aspect mis ik eigenlijk niet zo.

Dat is nooit waar ik het meest van mijn energie heb gehaald. Maar meer dan over... Ah, we hebben een nieuw nummer gemaakt. Nu gaat dat nummer gelanceerd worden in de wereld. En we gaan kijken wat dat gaat doen in de afrekening van Studio Brussel. Wat toen echt wel iets hot was. En hoe hoog kunnen we daar dan geraken? Dus altijd anticipatie van iets. wel eens wel een roze draad geweest.

Dat gaat samen met nieuwsgierigheid. Nu, tegelijkertijd, dat is wel een valkuil. Ik moet het wel een stuk mijzelf beschermen. Je kunt dat allemaal niet meer volgen, uiteraard. Je kunt geen honderd boeken per dag lezen. Je kunt ook niet investeren in elke start-up. Je kunt ook niet met iedereen bezig zijn. Dus dat is dan de valkuil.

Je moet heel veel keuzes maken. soms aan betant. Ja, kiezen is verliezen, maar kiezen is ook winnen. Omdat je dan kunt focussen op iets en je daar volledig in kunt verdiepen. Over boeken gesproken. Je hebt al veel gelezen. Wat zijn boeken die jou zijn bijgebleven? Dat je zeker zou aanraden naar andere mensen om ook te lezen.

Dat is altijd een heel moeilijke vraag, omdat je natuurlijk veel topics hebt. Vanuit toen mijn hoedanigheid als de persoon die de commerciële moest leiden bij Showpad, heb ik dan natuurlijk ook over sales gelezen en daar heb je fantastische boeken. Heel veel slechte ook, by the way. Maar mensen die mij kennen weten wel ondertussen dat ik enorm fan ben van insight selling. Er zijn een aantal boeken wel die specifiek over dat topic gaan. Ik denk voor iedereen die met iets nieuw bezig is, die met technologie bezig is, die een nieuwe categorie wil creëren of die, wat ze dan noemen, een unconsidered need wil activeren. Ze brengen iets naar de markt, maar mensen weten nog niet dat dat bestaat, dus ze zijn daar niet naar op zoek. Dan zijn er wel een aantal boeken...

die voor mij zo echt de mailpalen waren. Ik heb een klassieke, dat is al iets algemeen, zoals influence, dat wel veel mensen kennen, dat gaat dan over communicatie. De kracht van communicatie. Ik ben zelf mijn professionele carrière begonnen door wat ze nu SDR noemen, Outbound. Calling. Ik heb dat eigenlijk drie jaar gedaan, terwijl ik mijn band aan het oprichten was. Of mijn muziek bezig was. Beste leerschool ooit.

Maar daar heb ik eigenlijk geleerd wat communicatie is, wat de psychologie is achter communicatie. En dat boek Influence, Roberto Cialdini, ik weet niet of ik het goed uitspreek. Dat was dan tien, vijftien jaar geleden denk ik. Het eerste boek dat ik altijd aanraad aan mensen, lees dat. Hij probeert goed te snappen. Je hebt daar een aantal elementen die heel belangrijk zijn. Dus dat is zeker een absolute must. Dan ben ik veel meer beginnen lezen over leadership en zo.

Ook, dat heb je wellicht al gemerkt, frameworks, mental models enzovoort. Ik ben wel een fan van bijvoorbeeld Marshall Goldsmith. In de US is die wel vrij bekend. Dat is iemand die op een bepaald moment ook ondernemers is beginnen coachen. Ik kan er nu niet echt... Zelfs één boek heeft er heel veel uit te kiezen. Maar Marshall Goldsmith heeft heel goeie dingen geschreven. Vooral over leiderschap dan? Over leiderschap?

Daar zitten echt stukjes goud in, door de manier waarop je naar dingen kunt kijken. Shane Parrish had ik al aanhaald die heeft een aantal boeken geschreven, onder andere over mental models, heeft één boek Clear Thinking, dat ik ook altijd iedereen aanraad het is misschien een waarschuwing echt nerdy, nerdy stuff Maar ik heb wel gemerkt, ondanks... Mensen kunnen kritiek geven van... Mensen die met fluffy advies komen, met een beetje frameworks enzovoort. Soms wordt daar wel op neergekeken, maar ik ben het er dus absoluut niet mee eens. Als je de beiden kunt combineren... Als je een stuk praktijkervaring hebt, maar je hebt vanuit die praktijkervaring gezien dat je een bepaalde van die modellen, als je dat als backbone hebt, dat je kunt helpen om, als je die twee combineert, tot oplossingen te komen. dan vind ik dat super interessant. Dat is nooit dé oplossing voor iets.

Je moet nog altijd het harde werk doen. Daar loopt het dan vaak mis. Ze hebben dan niet de zin om het harde werk te doen. Het zijn dan mensen die zeggen, ik ben geen fan daarvan. Ik vind dat vreemd moeilijk. Ja, dat is het net. Pas dan maar een keer toe. Het model dat ik net deelde, dat ik in het wintercircus gepresenteerd heb,

superlastig om dat op je eigen business... Maar ja, als je het doet, als je het probeert en dus blijft doen, en je houdt altijd in je achterhoofd van oeh, zijn we hier eigenlijk één element een beetje uit het oog aan het verliezen? Zijn we dat nog wel genoeg aan het doen? En op sommige momenten is dat, maar je doet het bewust. Ik geef een voorbeeld. Als je nu zegt, we hebben momenteel echt geen middelen, geen tijd en geen middelen om in te zetten op dat. Maar we weten dat. Dat is een bewuste keuze.

Of, en je weet bijvoorbeeld, dat is eigenlijk een belangrijk element, maar dat ze in het Engels een one-way door noemen, dat is eigenlijk een beslissing, als we die gaan nemen, ja, er is geen weg terug. Dus iedereen hoort altijd over, ik heb dat gehoord van dien ondernemer en duurzamer, Heel snel gaan. Een heel snel, belangrijke beslissing. Maar een snelle beslissing om iets een keer twee dagen te laten sudderen, is ook een snelle beslissing. Het is niet omdat je twee dagen laat sudderen, omdat het een one-way door is, dus een heel belangrijke strategische beslissing. dat dat dan geen goed idee zou zijn. Want dat beslissen, snel, is ook een snelle beslissing.

Dan beslis je snel om niet snel te beslissen. Ja, voilà. En dat geeft je ook weer wat rust. Ja, maar de reden dat ik nu... Ik maak het misschien... Of ik trek het een beetje in het belachelijke, misschien. Maar ik merk dat gewoon... Vooral met jonge ondernemers hebben we nu al van zoveel mensen gehoord... En zeker door recente succes.

Je moet allemaal rap gaan, rap en snelheid, snelheid, snelheid. En natuurlijk klopt dat als algemene manier van dingen doen, maar dat wil niet zeggen, en dat is misschien ook een beetje mijn achtergrond vanuit de muziek, daar was het belangrijk om bijvoorbeeld veel dingen te doen, en veel dingen te maken, of een bepaalde manier te vinden om vaak creatief te zijn. Want dan, denk, Luxurface Area, dan had je meer kans dat er daar een keer iets uitkwam die goed... Maar heel vaak moet je daar dingen laten rijpen. En ik blijf nog altijd, dat is misschien een beetje up for debate, maar ik ben nog altijd fan om sommige dingen een klein beetje tijd te geven om te rijpen. Om sommige dingen een keer gewoon vanuit een ander perspectief te bekijken. En daarom is bijvoorbeeld first principles een beetje het clichéterm om dat te doen.

Oké, vergeet alle aannames en alles zoals dat altijd gedaan is. Probeer dan je recht van nul te doen. Waarom zou het dan niet zo mogen? Ondanks dat het een advocaat is die ons dat zegt, Bestaat er een kans dat die advocaat mis is? Dus laten we dan een keer proberen, checken. Is dat wel zo? Moet dat wel echt op die manier?

Kan dat op een andere manier? Maar zo is iets als... Ik gebruik altijd de analogie van een setje lenzen dat je altijd bij je hebt. Je moet eigenlijk altijd zorgen dat je twee, drie, vier lenzen bij je hebt. En op bepaalde moeilijke vraagstukken proberen kijken van, oké, ik kijk daar nu met één lens naartoe. Maar wat is eigenlijk een andere lens? Of noem het een perspectief. En wat is nog een andere lens?

Kom ik dan nog altijd tot hetzelfde? En soms ga je dan zien van, ik slaag er eigenlijk niet in om daar door een andere lens naar te kijken. Dus dit is misschien iets dat ik even moet parkeren. Voor mij is dat dan niet dat je snelheid aan het verliezen bent. Je verplicht jezelf gewoon, omwille van bijvoorbeeld het strategisch belang van een bepaalde beslissing, om er vanuit een ander perspectief naar te kijken. Ik vind het interessant over verschillende wijsheden dat er in je hoofd zitten. En hoe langer we praten, hoe meer ik ervan leer. Maar toch heb ik nog maar één vraagje voor jou om dit geweldige gesprek af te sluiten.

En dat is... David, je bent nu officieel mentor van mij en van de luisteraar. Als je nog één persoonlijke boodschap mag meegeven aan de luisteraar vanuit jouw nieuwe rol als mentor, wat zou dat zijn? Ja. Het belangrijkste advies bovenop wat wellicht al vele andere mentoren die mij voor gaan zijn gegeven, is zo nieuwsgierig mogelijk blijven. Op verschillende manieren altijd naar je eigen business kijken, een beetje zoals ik dat net zei, vanuit verschillende perspectieven, met heel veel nieuwsgierigheid kijken. En ook op vlak van persoonlijke ontwikkeling. Heb ik ook eerder aanhaald. Ik heb zelf ook heel veel geïnvesteerd in gecoacht te worden dan.

En nu eigenlijk gewoon omringen met mensen. Ik denk dat er nooit een betere tijd geweest is hier in het Gentse bijvoorbeeld. bij uitbreiding in België mensen die die fantastische dingen aan het doen zijn of gedaan hebben die je met plezier een kijk zullen geven op wat je mee bezig bent. Ja, geweldig. David, we gaan nu een keer naar de community gaan om te zien welke vragen er daar zijn. En aan de luisteraar, als jij volgende keer live wilt meevolgen en je eigen vragen wilt stellen aan topondernemers als David, dan is er maar één ding om te doen en dat is lid worden van de Business Mentor Club. Via de link in de beschrijving, in de show notes. David, ik heb enorm genoten van dit gesprek.

Je bent een geweldige mens, een super ondernemer en een super mentor ook. En ik ben u daar heel dankbaar voor. Het is iets te veel lof, denk ik. Ik denk dat dat vooral door het samenwerken is met heel veel mensen. Maar ik vond het superleuk om zoveel mogelijk van die verhalen te delen vanavond. Ja, geweldig. Dan gaan we de podcast hierbij afronden. Dank je wel en dank je wel voor het luisteren.