Van Tech Scale-Ups Naar Ondernemen Met Average Rob en Investeren in 100 Startups: Ondernemen moet fun zijn!

Stel je voor dat we zelf tech-ondernemers worden. Wij wisten niks. Moest ik zo naïef niet geweest zijn, dan had ik het misschien gedaan. Wij zijn initieel gestart op de zolder van mijn ouders. All in or nothing, dat we binnen drie, vier jaar minstens honderd miljoen waardering hebben en de fast-growing start-up zijn. Als je groot in handen hebt, komen de Amerikanen achter je aan.

De eerste jaren waren zeer moeilijk. Het belangrijkste is, als je snel wilt gaan, dat je meer kapitaal en snel kapitaal nodig hebt. En dan is Tobias echt ontploft. Romulo Lukaku heeft geïnvesteerd. Mark Koek, ik heb geen schrik van je idee te pitchen. Als je die ambitie van daarheen hebt, stel het dan niet lang uit en begin er gewoon aan.

Je leert het sowieso pas als je start. Wat is de playbook om een techbedrijf op te starten? Mijn naam is Gilles Matelin. Founder van Intio, HR-start-up, Hangeman, legal tech-start-up. Ik ben ook de founder, samen Everdrop, van 2B&P. We zijn nu ons eigen visiefunt aan het oprichten en ik ben ook nog bezig met Rob met een fastfood-concept. Welkom bij de podcast en je luistert naar Ben's Mentors.

Een plezier doen als je ook een rating kan geven. Dit vraagt maar tien seconden en helpt ons samen groeien naar nog betere content en nog meer topgasten. Dank je wel en geniet van het gesprek. Dag Gilles. Hallo. Met Intio en Hangeman heb je al twee succesvolle exits achter de rug, waardoor je waarschijnlijk niet meer moet werken,

maar toch blijf je gaan. Wat drijft u om te blijven ondernemen? Ik denk dat er een stuk uit passie komt, inderdaad. Ik probeer het wel wat te beperken nu. We zijn met heel veel zaken bezig, maar ik probeer het wel wat te beperken. Ik zeg altijd tegen iedereen, het is zo mooi om iets te kunnen dromen en dan dat werkelijkheid maken. En dat vind ik nog altijd zo leuk aan onderneming.

Op een bepaalde avond ga je gaan slapen met iets, je komt s'morgens worden wakker met een idee en als je daarop begint te executen, dan bent dat idee te leven en dat wordt iets. Dat wordt een soort eigen entiteit, een soort eigen persoonlijkheid, een bedrijf. En dat vind ik zo leuk. Toubien heeft een zeer eigen persoonlijkheid,

een entiteit als bedrijf zelf. Hangeman was dan een andere entiteit. Dus ik vind dat heel leuk. En vanaf dat je er een logo plakt en een kleur aan geeft en een mensen te werk stelt, dan begint dat te leven. Ik vind dat iets heel schoons. Dat is zoals de geboorte van een kind. Dat is iets grappigs, maar ik vind dat wel leuk.

Dat is prachtig hoe je daarover praat. Het is de eerste keer dat iemand het zo heeft verhoord. Dus laten we starten bij jouw eerste onderneming. Start jouw ondernemersverhaal ook effectief bij Intool of is er nog iets voor gebeurd? Het start zeker daar. Dat was echt mijn eerste onderneming. Maar de passie van ondernemen en iets zelf willen doen,

dat startte bij mijn ouders. Mijn ouders hadden een bedrijf, overgenomen van mijn grootouders. Meer in de zware industrie in feite. Ik ben daarin beginnen werken. Eerst in de fabriek zelf en dan eigenlijk op een bureau. Ik was nog heel jong, ik was 18 jaar of zo. Maar daar probeerde ik toch op een andere manier te verkopen of mijn eigen draai eraan te geven of mijn eigen visie.

En je merkt het al vaak. Dat je hier niet serieus genomen werd als jonge knaap. En daar weet ik nog altijd van. Het besef toen was van, godverdoeme, ik wil mijn eigen zaak opstarten. Ik wil mijn eigen wil en goesting doen. En ik ben zeker dat dat beter zal zijn dan dat u allemaal zegt. En dat is vanuit die koppigheid ergens en uit zo die, bijna een wraakgevoel dat ik eigenlijk ben beginnen ondernemen.

En ik merk nu op de schoolbanken ook dat ik niet altijd het meest gemakkelijke kind was. Nogal koppig. In mijn eigen ideeën en visies. Sommige lessen verstond ik niet waarom ik ze niet wilde hebben. En het was zo een beetje uit die, ik wil mijn eigen goesting doen. En ik heb het gevoel dat dat beter gaat zijn. Vandaar is het eigenlijk ontstaan. Maar Intuo was wel mijn eerste echte bedrijf, ja.

En hoe was dat dan om Intuo op te richten? Want toen was je ook nog een twintiger. Ja, ja. Een vrij jongen. Hoe oud was je toen? Ik denk, als je eens nadenkt, 22 jaar of zo. 22. 2000, ja.

En niet veel ouder, ja. Misschien even kort schetsen. Wat was Intuo juist? Intuo was HR software. Dat is eigenlijk het gemakkelijkste. En dat had alles te maken met, als je HR software zou opdelen, dan heb je de harde kant en de zachte kant. Harde kant, payroll, alles wat te maken heeft met je loon en betaling en al die zaken. De zachte kant is dan eerder mensen die bij je werken moeten opgeleid worden.

Dus we hadden een learning management systeem, zodat je digitaal kon bijscholen. Dat ging over employee engagement. Ja. Zijn je medewerkers gemotiveerd? Of waar kun je een tandje bij steken, zodat ze extra graag bij je werken en dus langer bij je zouden blijven? En daar zat ook nog een stuk performance management in. Meer dan prestatiegericht. Als we allemaal een doel stellen, hoe kan je dat doel gemakkelijk bereiken?

Dus daar hadden we software voor ontwikkeld eigenlijk, ja. En hoe heb je dat aangepakt als jonge twintiger om een softwarebedrijf toen op te richten? Uit pure naïviteit, denk ik. En moest ik zo naïef niet geweest zijn, dan had ik het misschien gedaan. We wisten niks, hè. Niks. Letterlijk niks. HR heb ik zelf moeten opzoeken.

Waar dan de letters voor stonden. Het was samen met een collega die eigenlijk wat in wat magazines zei. Harvard Business Review. Al wat zaken aan het lezen was. En hij zei van, ah, misschien kunnen we daar iets in doen. Ik dacht, oké, ja, goed, let's go. Ook een CTO moeten zoeken. Die persoon heeft ons echt alles moeten uitleggen.

En wat is een database? Hoe schuilt een database? Ik weet nog in het begin dat ik mij telkens afvroeg, waarom is dat nu zo moeilijk? En hoe komt het dat het zo lang duurt om die code te moeten schrijven? Het kan toch zo moeilijk niet zijn? Totdat je erin rolt en echt wel ziet wat voor complexiteit dit heeft. Schaalissues en noem maar op. Het is ja, is wat.

En waarom dan zo'n bedrijf opgericht waar je eigenlijk niet veel van wist en niet iets wat je dan wel meer onder de knie had? Zag je een bepaald gat in de markt of zo? Ja, je bent jong, je droomt. En er was ook een tijd toen de Facebooken kwamen op. Die waren toen echt groter en Instagram. Er waren heel veel B2C producten die aan het opkomen waren en ook wel wat B2B producten die groeiden.

Spotify, oké, dat is nu B2C, maar Salesforce zag je een nieuwe wind nemen en dat werd plots allemaal cool. Van zo'n oude saai business software waren dat precies plots allemaal de coolio's. Hubspot was mega cool. En dus vandaar droomden we al, stel je voor dat we zelf tech-ondernemers worden, dan kunnen we misschien ook zo'n coole Silicon Valley, San Francisco kopen. Ja. En ook een soort vibe creëren.

Dus het was eigenlijk meer zo daaruit dat je dacht van, ik wil ook zo'n leuk leven, dan dat het meer was van, ik wil echt een bedrijf dat brood op de plank heeft, zo ja. Dat is ongelooflijk dat je toen met die gedachten zat en als we daar nu dertien jaar later op terugkijken met Intuo, met Henchmen, met U2Bien, allemaal traditionele industrieën waar jullie de boel hebben doen ontploffen. Ja. Het is zo mooi dat je dat zo in de wereld hebt gezet. Ja.

En het komt altijd van een, nog altijd van een fun factor, denk ik. Ergens, en ik doe het supergraag, en it's about having fun, maar of het zo wat te serieus wordt of te grillig dan, dan denk ik zo maar, waarom zijn we dit nu aan het doen, maar dat begint vooral bij jezelf. Zo, we hebben nu een rechtszaak gehad bij U2Bien, ik kan er op twee manieren naar kijken, ik kan er elke dag over wakkerlijnen en er mottig van lopen en zenuwachtig zijn. Ja. En kwaad van worden.

We kijken er zo naar van, oké, ja, kijk, it's part of the game, we're growing, mensen worden jaloers. Ja, hoge boomvang, veel winst zeker, dus we kijken er dan eerder naar van, oké, het is leuk om naar de rechtbank te gaan en ook hoeveelste kijken hoe dat allemaal loopt en hoe dat allemaal is. Dus eigenlijk, ik sta wel anders in het leven dan vroeger, denk ik, veel meer, veel minder stressloos. Mede ook natuurlijk omdat we twee bedrijven verkochten, maar ik probeer nog altijd de fun

in dingen te zien. En het ondernemen uit die passie, en ik vind dat wel een hele grote les is, ja, why so serious? Zo, het uitspraak van de Joker en Batman, maar ergens vind ik dat daar veel waarheid in zit in die uitspraak. Kan je dat op een iets meer praktische manier uitleggen? Want business is vaak vrij serieus, ze smijten dan de lawsuits naar u en het moet allemaal goed gaan.

Je leidt een bedrijf, maar hoe maak je het fun? Ja, hoe maak je het fun is eigenlijk door te realiseren dat veel mensen worden... Mensen worden op een bepaald moment bestempeld als hoe dat ze zijn, hé. Allee, bijvoorbeeld een advocaat heeft vaak de stempel op zijn hoofd, dat is een heel serieus mens. Dat zijn heel saaie mensen die hele dagen in contracten en grote boeken zitten te lezen. Een dokter is eigenlijk hetzelfde, hé. Dat zijn zeer statutaire personen.

De realiteit is dat de advocaten die in het werkveld staan, hé, de juniors, mid-seniors, dat zijn mensen van... Ja. Ja. Dat zijn mensen van 25, 45 jaar. Die gasten, als die naar huis gaan, dan gaan die ook op café, dan hebben die ook vrienden waar ze fun mee beleven. Ze zitten ook op Instagram.

Allee, the everyday people, snap je? En het was een grote groep bij Henchman. Eén van de concrete strategieën die we daar hadden is, wij gaan onze website fun maken. Wij gaan onze communicatie zeer menselijk en zeer gewoon maken. Met af en toe een... Ja. scheld wordt of in een edgy

quote of whatever. Maar we gaan het zeker niet zeer formeel zeer advocaterig met een rechtbank als logo of noem maar op, of zo'n weegschal. Dus we zijn daar totaal van weggestapt. En we hebben dat op een heel ludieke, coole manier aangepakt.

We hadden een stief lid, dat was een soort van karakter, een soort van mislukte advocaat die eigenlijk henchman gebruikt om beter te zijn. Dat was eigenlijk heel de rode draad. We hebben daar heel veel video's van gemaakt. Dat was al de rode draad van henchman. Be fun, be normal, act normal. Want het zijn maar

gewone mensen, gelijk iedereen. En voilà. En dat trekken we door. Bij Toubien zie je dat ook heel hard. We zijn echt fun and games. Daar zie je gewoon dat de pitch daar was van Average Rob, voorberg eigenlijk, komt vaak bij ons of vaak bij mij zijn van

Gilles, de gewone pilsmarken zijn zo saai. We zijn daar bijna naar kijken en dat klopt. Als je die logo's ziet, dat zijn logo's van 1600 en zoveel. Logo van een stier, logo van een of andere herdershoeren,

of zo. Dat is kind of boring. Dus ook daar kunnen we dat een truck geven, gewoon standaard pils, maar met een goeie brand en een fun brand en een brand waar de mensen van nu zich kunnen meer relaten. Kunnen we dat doen? En kunnen we dat

volhouden om daar zoiets leuks te blijven met doen? En dat lukt wel. Precies. Voordat we naar de volgende onderneming gingen, even nog over Intuo. Jullie waren toen jonge gasten en vonden dat het niet altijd serieus moet zijn. Het moest ook fun zijn. Ondernemen moet leuk zijn en het werk moet ook leuk zijn.

Maar hoe overtuigen jullie dan die traditionele sector om met jullie samen te werken? Daar ga je dan iets, ik denk nieuw, de sterkte van Intuo, wat we daar geleerd hebben, is het belang van inbound leads.

Je kan een heel sterke sales machine opzetten om klanten te overtuigen. En bij een sales machine bedoel ik je kan heel veel outbound doen, cold calling doen, e-mail schrijven, cadeautjes opsturen. We hebben het allemaal getest en gedaan. Maar dat is nog altijd een heel koude lead. Het is iemand

die eigenlijk totaal niet verwacht om post te krijgen. Zijn er nu digitaal of fysieke e-mail of LinkedIn of een brief. Dus de conversieratio's zijn zeer laag daarop. Je moet echt de chance hebben dat iemand vindt die misschien toevallig

op dat moment goesting heeft om te luisteren naar je verhaal en die daar eventueel wel meerwaarde in ziet. Anderzijds inbound leads zijn de, je maakt een heel goede website, je maakt heel goed materiaal, white papers,

je zorgt dan mensen over je schrijven, je hebt eventueel Gartner, noem maar op, G2, je hebt van allerlei platformen waar je jezelf eigenlijk kan profileren. Mensen lezen dat, voelen die interesse of zijn op zoek naar een

product gelijk, die er dan van jou, ze schrijven ze in op je website, of ze vragen een demo, en dat is een inbound lead. Die inbound leads converteren zoveel beter. En zowel bij Intuo als bij Henchman, 60% van de leads was inbound.

En dan maakt het werken van een sales veel draaglijker, want je krijgt veel minder nees. Iemand heeft letterlijk zijn e-mailadres en zijn telefoonnummer achtergelaten, van bel mij op, want ik ben geïnteresseerd. Dus een veel leuker gesprek, veel langer vol te houden, converteert beter.

Dus ik denk dat dat ook altijd een sterkte was. Probeer zoveel mogelijk leads te capteren. En dan outbound kan je heel strategisch gaan doen. Dus echt op zoek gaan, kan je heel strategisch gaan doen, voor grote klanten, via

events ofzo. Maar ik denk dat dat een van de belangrijkste leerscholen daarin is. Dat is zeker niet moet onderschatten. Je moet zelf inbound first zijn. Vind ik. Inbound first, dus eerst focussen op een goed brand bijvoorbeeld, zodat mensen een goed gevoel krijgen bij je. Exactly. En dat

maakt het zoveel makkelijker. Maakt het ook weer leuker. Voilà, voilà. En hier, mijn gentie, Aikido is er geweldig goed mee bezig. Geen dag voorwerf, je ziet iets van Aikido op LinkedIn. Dat was ook onze strategie. We zeiden altijd, LinkedIn is van ons. Je moest het open

doen. Dat waren de schoonste complimenten. Mijn maten of andere collega's, LinkedIn stond weer vol van Henchman, of LinkedIn stond weer vol van Intio. Ik ben daar zo beu, waarom staat daar altijd... Dat was Aikido, dat was oké. Strategy works. Dat is gratis. Gratis ads, in feite.

Dat was dan je eerste bedrijf, hè? Ja. Je had eerst bij je ouders gewerkt, maar je voelde dan, ik wil zelf iets doen, ik kan het. Mensen die daar commentaar op hebben, ik zal ze tegen de neel bewijzen. Hoe was dat dan? Die eerste ervaring, die eerste onderneming? Die eerste onderneming, dat was

niet gemakkelijk. Het is natuurlijk al even geleden, zo spreek ik nog over tien jaar terug. Wij zijn initieel gestart op de zolder van mijn ouders, de zolder van de garage. We gaan alles uitzoeken, ik denk de eerste maanden was vooral inlezen, echt gaan kijken, oké,

wat bestaat er nu allemaal? Wat betekent dat woord HR? Wat is HRIS? En ga zo verder, en wat is een learning management system? We hebben heel veel ontdekt. En dan zijn we eigenlijk beginnen wireframen, maar puur pen en papier. Echt gewoon, bepaalde concurrenten gaan analyseren, gaan denken,

oké, kunnen we dat in een modern jasje gaan gieten? Kunnen we van Flash naar HTML 5? Kunnen we daar meer feeling aan geven? Meer brand aan geven? Meer gevoel? Want al die websites, dat was niet appealing, dat was niet nice. Ik spreek ook weer over de tijd dat UX, UI

aan het opkomen was, en dat dat plots belangrijk werd. Ik ben blij dat ik dat nu besef, dat dat part of the product, het belangrijkste part ben, ook dat er visueel uitziet. Dus ja, we beginnen wireframen, en dan met die wireframes uiteindelijk, via onze ouders en via via, gewoon

proberen bij bedrijven dat te mogen presenteren. En ik weet nog wel echt, gewoon met pen en papier, en met tekeningen, aan raden van bestuur, dat je die mensen gewoon uit, ja, bijna medelijden of compassie, dat je laat die jonge knaap nu maar eens al haar werk doen. Maar uiteindelijk hebben ze ook toch, een van de eerste bedrijven,

Fagron, een groot bedrijf, zaten toen in Warhem, een farmaceutische speler, kunnen overtuigen om te zeggen van, kijk, oké, leuk, maar, zo'n learning management systeem met cursussen op, want dat wilden we eigenlijk eerst doen, zo'n medisch platform

bouwen met cursussen op. Zijden, dat is leuk, zo'n platform, met die content op, maar wij willen ons eigen content op zo'n mooi platform kunnen krijgen. Dus kan je ons geen platform bouwen, waar je dan ook cursussen kan creëren? En zo is het eigenlijk ontstaan.

Dat was eigenlijk het eerste idee, learning management systeem. Later, door bij te lezen en bij te leren, zagen we dat er een enorme verandering was in HR, in hoe je employee engagement kan doen. Employee engagement, employee performance. Meer continu,

nu niet in jaarlijkse spreken, maar meer in constante dialoog zitten met je medewerkers, zodat je eigenlijk meer weet wat er leeft op de vloer. Dus het is eigenlijk, van learning management systeem, waar je pivoteert naar, op de duur noemen we het employee enablement platform.

What's in the name? Dan, na een aantal jaar, we gaan nu heel snel, is er de exit. Wordt daar bewust richting gestuurd, of was er iets dat organisch was gekomen? De eerste exit was sneller dan verwacht. We waren,

op zoek naar investeerders. We gingen een series A doen. Een tijdseries A's, dat is gelijk dan z'n unie Seatround toen. Nu is een Seatround drie miljoen, vier miljoen. Ja, series A in de tijd was ook twee, drie miljoen. Zochten we. We hadden uiteindelijk een paar term sheets op tafel.

Plots kregen we een telefoon van een bedrijf, een Amerikaans bedrijf, die is gewoon samen zitten. Die waren eigenlijk vrij direct. Die zeiden, kijk, we gaan jullie uitleggen. We hebben een analyse gekregen van Bain, strategieel office. En we

hebben een gat in ons productportfolio. We hebben een heel sterk HRS systeem. Also hard site en payroll, financial planning, noemen we ook. Maar we missen een learning management systeem, een employee engagement systeem, en een

performance management systeem. We zijn op de markt gegaan en jullie zijn een mix van die drie. Dus in plaats van drie producten zouden we moeten acquiren, we just want to acquire you guys. Are you interested? Yes or no? Dan zeggen we, oké, maar we willen er wel natuurlijk

dit voor. En dan zeiden ze, alsjeblieft, kom maar af. We zijn naar Barcelona gevlogen en twee weken daarna was een deel getekend. Het was vrij rap, vrij out of the blue. Wat ik me dan afvraag bij zo een overname, zowel bij Intuo als bij Henchman, en daar

wordt bijna nooit over gepraat, of toch te weinig. Wat gebeurt er na de overname voor die founders? Ja, vrij interessant en grappig, maar dan moeten we ook de brug maken naar Henchman. Ik had daar gisteren een gesprek mee. Onze tijd bij Henchman zit er bijna op. Eind van dit jaar

stopt mijn contract bij Henchman. Dat was de milestones of de earn-out. Dat was zo bepaald. Als je de twee earn-outs zou vergelijken met elkaar, dat was Intuo een drama en dat was Henchman een enorm leuk, smooth

sale, perfecte dream scenario. Maar daar hebben we een stuk in onze eigen hand gewerkt. Door te leren wat we geleerd hebben bij Intuo. Bij Intuo hadden we dus de deal gemaakt. Natuurlijk komt er dan oké, er is een stuk earn-out.

Wat is dat juist? Een earn-out is, zij zullen altijd zeggen, oké, wij gaan u kopen voor bijvoorbeeld, laat ons zeggen 25 miljoen. Je krijgt nu 10 miljoen. Er staat nog 15 miljoen open. Die 15 miljoen, die gaan wij op earn-out zetten, dus dat moet je verdienen

door bepaalde milestones te halen. Het gemakkelijkste voor hen is zeggen, als je twee jaar die earn-out moet uitoefenen, meestal is dat twee, drie jaar, dan moet je volgend jaar groeien naar zoveel omzet en dan moet je het jaar daarna groeien naar zoveel

omzet. Als je dit haalt, dan krijg je bijvoorbeeld op drie jaar telkens op het eind van het jaar gehaald vijf miljoen, het jaar daarna vijf miljoen, het jaar daarna vijf miljoen. Haal je dat niet, dan verlies je een stuk van uw exit value. Dat is zeer courant. Bij Intuo, naïef,

geen enkel probleem, 50% op earn-out en dan begin je eraan. Dan exit je, je kondigt dat aan aan je mensen. Hallo, vandaag zijn wij niet meer Intuo, maar wij zijn overgenomen door Unit 4. Voor het één dat we daar

gemaakt hebben, is eigenlijk tegen iedereen gezegd, kijk, we zijn overgenomen door Unit 4, maar wij blijven nog Intuo, zeker voor twee jaar. Dus we hadden eigenlijk iedereen gezegd, de kleuren blijven bestaan, het brand blijft bestaan, wij blijven bestaan, de processen zullen hetzelfde zijn. In realiteit wil dat bedrijf

die je gekocht heeft, je zo snel mogelijk integreren in hun producten. Hun HR-model, hun boekhouding, hun financial planning. Logisch, want ze moeten er inzicht in krijgen. Maar natuurlijk, we hebben ons daar een stuk tegen verzet. Maar ja, nee, de belofte was dat wij Intuo mochten blijven.

De belofte was dat wij zelf onze verkoop mochten doen. Maar eigenlijk de realiteit was dat we veel meer approval vloogden en we moesten onze pricing aanpassen enzovoort enzoverder. Dus onze eigen mensen begonnen, geloofden het verhaal niet meer, ben je nog Intuo?

Wij werden ambetant. We moesten ons kleuren aanpassen en ons systeem, dus onze eigenheid veranderde. Dus wij vonden, wij kunnen niet meer verkopen gelijk dat wij konden verkopen. Dus wij kunnen ook moeilijk die earn-out halen. Dat is

één van de problemen. Dat is je eigen probleem. Je verzet je tegen het bedrijf dat je gekocht heeft. Ze zijn plots de boem al. Het tweede probleem dat je hebt, is vaak die bedrijven, die kopen iets en dan derupte de next. En derupte de next.

En de wereld verandert. Kijk nu naar de AI-golf. Strategie verandert. Bij hen was het zo, ze hadden plots een nieuwe private equity-speer. Dus een nieuwe eigenaar. Het grootbedrijf had weer een nieuwe eigenaar. Had een nieuwe CEO. Die nieuwe CEO had een nieuwe visie, een nieuwe

strategie. En we werden een stuk vergeten. Dus je krijgt minder budget. Omdat je minder budget hebt, kun je ook minder je targets halen, uiteraard. En dus zo mist je je earn-out. Uiteindelijk zijn we verbroederd. We hebben na een jaar en een half uit elkaar kunnen gaan. Hebben we alles van earn-out gekregen.

Maar dat was enorm veel frustratie. Terwijl bij Henchman hebben we eigenlijk naar LexisNexis gezegd van kijk, luister het goed. Zo'n verhaal, dat wil ik niet meer. Als jullie strategie wijzigt, dan gaan wij tegen draad zijn. Wat willen we hier eigenlijk bereiken? Wij willen bereiken

dat wij samen zeer strategisch in de markt konden zitten. En dat we eigenlijk twee jaar voorsprong hebben op de concurrentie. Dat was eigenlijk de doel van de acquisitie. Oké, hoe doen we dat? Door ons product te implementeren, zo snel mogelijk. En is dan proberen stand-alone nog zoveel omzet te genereren,

is dat dan nog belangrijk? En we hebben net gezegd we gaan geen earn-out doen. We doen dat niet. We gaan gewoon focussen op hoe snel kunnen we ons product implementeren in het andere product. En dan hebben we eigenlijk na de aankondiging tegen iedereen zegt in ons bedrijf, kijk guys, face it. Vandaag

zeiden we LexisNexis. Gisteren waren we Henchman. It's gonna change. Dus als je niet om kunt, met nog twee jaar in emerging te leven, then it's time for you to leave right now. Eigenlijk. Ga naar een andere start-up. En meestal zijn start-up mensen geen corporate

mensen. Dat is gebeurd. Er zijn veel mensen weggegaan, weggevloeid. Oké, fair deal. Maar we hebben onmiddellijk nieuwe mensen kunnen haren. En we hebben veel, veel meer developers gehired. Sales is eigenlijk dan naar de States vertrokken. En we hebben ons gefocust om ons product onmiddellijk te implementeren in

LexisNexis. En wat het er nu voor zorgt, is dat zij zeer tevreden zijn, dat zij strategisch zich kunnen positioneren in de markt. Dat de mensen die nu bij Henchman of bij Lexis werken, werken onder de pet Lexis en blijven en zijn tevreden. En dus die milestones zijn zeer goed gelukt. Niemand was

gestresseerd. Niemand was gefrustreerd. En iedereen werkt aan dezelfde strategie en visie. En dat is zo belangrijk. Zo belangrijk. Ja. Dus mijn learnings is, besef goed waarom ons je kopen. En ga gewoon mee in dat verhaal. Probeer de earn-out weg te duwen. En probeer

het op technical milestones te bepalen. Dat is veel belangrijker dan, voor hen, die 2-3 miljoen op een revenue base van 5 miljard. What does it matter anyway? Wat ik daar interessant vind, is ook die onervarenheid dat in het tweede verhaal volledig weg is.

Heel duidelijke afspraken met de focus op hoe kunnen we het naar de toekomst toe beter maken voor de beide bedrijven. Ja, voilà. En je moet goed beseffen oké, wat is de strategie van het bedrijf? Waarom willen die ons kopen? Wat is de global picture? Hoe zijn de concurrenten aan het bewegen? En hoe kunnen we

er samen in passen? Dat is wel belangrijk, ja. Op de timeline was het voor mij een beetje vaag, maar na de overname van Intuo, een beetje later start je Henchman. Maar daartussen, die overname is gebeurd, je hebt wat meer kapitaal waarschijnlijk, en je begint

dan ook te investeren in andere startups. Hoe begint dat, dat je begint te investeren? Want dat is dan weer iets nieuws dat je voor de eerste keer moet doen. Ja, ook weer super onervaren. Mijn eerste investeringen waren zeker niet mijn beste. De eerste twee zijn failliet. Maar je ziet er zijn ondernemers

in hun ogen dezelfde passie dan dat je zelf hebt. En daar begint het investeringsverhaal. Wij investeren in heel jonge bedrijven. Bedrijven die soms nog geen product hebben. Dus wij investeren in mensen. Mensen met een idee. Maar daarover gaat het, de feit. Iemand

die gepassioneerd is om iets te veranderen in een bepaalde businessindustrie of in de wereld. Dus ja, per toeval kwamen we een paar startups tegen die hadden kapitaal nodig. We hadden dan wel wat kapitaal gekregen. En we zijn dat eigenlijk beginnen te investeren.

Wat op vandaag de dag totaal uit de hand gelopen is. Meer dan 25 van die investeringen gedaan. En dus ja, hebben we nu eigenlijk een fonds opgericht. Of zijn we een fonds aan het oprichten, moet ik zeggen. En dus dat fonds zal eigenlijk, of staat in teken, we gaan eigenlijk privé, dus niet echt veel

andere investeerders bij. Buiten Louis Jonkheer, Matja Scherms van Lighthouse, Lorenz Bohart. Eigenlijk een paar vrienden. Dan gaan we nu onze uit de hand gelopen hobby professionaliseren. Het VC fonds noemt 100IN. Staat voor

investeren in 100 startups. 100IN, 100 internet companies, tech companies. Voilà, vrij simpel. 100 startups, 100.000 euro geven. Very early on. En hopen dat ze gigantisch hard groeien, harder dan ons.

Twee mooie voorbeelden zijn Aikido en Fixer. Fixer.dea, een van de snelst groeiende European tech startups. Geïnvesteerd als eerste. Wauw. En die zullen op een jaar en een half tijd meer dan een miljard waarderingen. Ja, we gooien daar 100 miljoen

ARR en 1 miljoen ARR per week erbij. Dat is waanzin. Daarbij. Ja, dat is waanzin. Ik heb in een vorige gesprek ook nog gehoord van ondernemers die Fixer gebruiken en dat dat hun hele workflow verbetert en verandert. Prachtig product.

Maar ik heb nu ook een eigenlijk zeer naïef verhaal en een grappig verhaal. Ik kreeg dat van een van mijn collega's te horen. Hey Gilles, kunnen we deze tool niet testen binnen Henchman? Of is de website gegaan? Ik dacht, wat voor doel is dat? Dat is wel interessant. En dan gewoon Richard, de CEO, de founder,

een LinkedIn berichtje stuurt. Hey dude, wat dat hier aan het bouwen zit, dat is wel cool. Zoekt geen investering. En is er, as a matter of fact, wel. Ik zoek een half miljoen was het, denk ik, of 215.000. Ik weet het niet zo juist. En oké, is goed. Op één voorwaarde

kom naar Gent. En die gasten winnen long. Kom naar Gent. Ik ga u introduceren naar nog een paar van mijn maat. Louis Jonckeren, Anne Jorren, en we gaan een keer een tour doen in het wintercircus. We gaan iets gaan eten. En op het eind van de dag, dan we steal the deal. Ik zei, oké, is goed.

Dus ja, de dag daarna stond hij hier, in de trein. Gaan eten met hem, wintercircus door. Voilà, de deal gedaan. En ja, blijkt nu wel een heel goeie investering te zijn. Maar dat is ook weer naïef. Gewoon stuurt naar iemand. De kans aan die antwoorden is vrij groot. En dan gewoon erop springen. Niet te

serieus weer. We hebben niks van due diligence gedaan. Ik heb zelf geen presentatie gezien. Dat is gewoon oké. I believe in that guy. He's crazy. Ja, dat is gewoon, je ziet het product. Je hebt het ook gebruikt. Dat is eigenlijk de beste sales tool. Als je ziet wat dat

voor jou kan doen, dan weet je ook wat dat voor anderen kan doen. En je ziet ook, ja, Richard is super passioneerd. Er is maar één ding in zijn leven en dat is zijn bedrijf. En zijn broer ook. Hij werkt er ook. Dus ja, het is wel crazy dat die gasten aan het knallen zijn. Dan naar je tweede verhaal. Je ging van een tech-startup in

HR naar een andere traditionele business. De legal business. Ja, hoe is dat idee daar ontstaan? Wel, de advocaten die Intuo hebben verkocht, die zijn door die acquisitie, door veel contracten op te stellen,

zijn ook wel goede vrienden geworden. En ik zat nog op mijn honger. Ik wou nog iets veel groters doen dan Intuo. En dus ik had het idee van, oké, ik zoek iets waar we binnen drie, vier jaar minstens honderd miljoen waardering hebben. En ik wil echt de fast-growing

shop-wide kind of start-up zijn. Dat was dan in onze tijd. Het voorbeeld, shop-wide, Silverfin. Dat waren de twee grote genste start-ups. En dan had je ook nog teamleader. Dus ik wou ook zoiets zijn. En dan was plots Yannick die mij belde. Dus een van die

advocaten. En die zei van, Gilles, ik zit met een probleem, maat. En ik ga beginnen. Antwerpner. En ik denk dat er geen oplossing voor bestaat. Maar ik denk dat alle advocaten in de wereld dat probleem hebben. Ik ben dat eigenlijk vrij zeker. Ik zei, wat is dat dan? En die zei

het dan heel simpel. Het idee is, het is eenvoudig, wat ik al super hard like. Een advocaat, als hij een contract moet opstellen, dan vertrekt hij vaak van clausules die ze al ooit eens geschreven hebben in dat contract. Het grote probleem is, waar staan die clausules? Waar staan die

contracten? Ergens op een Google Drive, ergens op een of ander document management systeem. Een OneDrive of noem maar op. Hij zegt, maat, ik doe er zo lang over om al die stomme contracten te zoeken, open te doen. Was dat dat contract van die klant in? Welke versie was dat?

En hij zei, wat als we nu een keer gelijk een Google Search kunnen maken, die gewoon op clausulenniveau clausules kan zoeken, naar boven kan brengen, die kan vergelijken met de huidige clausules, die kan benchmarken. Uiteindelijk een soort van Google Ranking, Google zoeksysteem van maken.

Moest dat nu nog een keer in Microsoft Word zitten, dan zou mij dat echt zoveel tijd besparen. En dat was eigenlijk het initiële idee, en dat sparkte direct. En dat denk ik, het is zo eenvoudig om uit te leggen. Want onze eerste sales pitches waren

niet meer dan, schrijf jij veel contracten? Ja. Oké. Hoe doe je dat? Zoek gerecycleerde clausules van anderen. Ja. Vinden die gemakkelijk? Nee. Jawel, eer is eind, man. En voilà. Ik denk dat dat nog altijd voor heel veel advocaat, dat dat nog altijd dat

probleem resoneert. Natuurlijk tegenwoordig heel veel artificial intelligence die heel gemakkelijk clausules vergelijken, schrijven en doen. Dus dat huidige product is zeker niet meer waard wat het toen waard was, maar de AI-hype was daar gigantisch zot in. Ja, dat was daar nog net

voor dat het helemaal ontplofte, zeker? Ja, daarvoor ongeveer, ja. Welke learnings had je bij Intuo opgedaan om dan de start van Henchman veel vlotter en efficiënter te laten gaan? Ja, alle learnings zou ik zeggen. De sterkte van Henchman was niet alleen het product, maar was ook inderdaad second time founder zijn.

Wat leer je dan? Ik denk, het belangrijkste is beseffen dat je, als je snel wilt gaan, dat je meer kapitaal en snel kapitaal nodig hebt. Ik ben blij dat ik dat zie, terwijl start-ups zijn bereid om 20%, 30% af te geven in hun eerste ronde, maar die

ook bereid zijn om iets meer kapitaal op te halen en dat dat strategisch is. Je hebt altijd iets meer geld nodig. En waarom heb je meer geld nodig? Omdat je eigenlijk op zoek bent naar zeer ervaren, goede mensen. En dat is iets dat wij beseft hebben. Ik denk, je kan een start-up bouwen met naïeve kerels, gelijk onszelf,

gelijk ons eerste bedrijf, maar je hebt twee jaar nodig om je in te werken om de markt wat te beginnen snappen en noem maar op. Veel sneller gaan dan als je ervaren mensen hebt. Dus je hebt daar geld voor nodig en dat hebben wij dan ook gedaan. We hebben direct eigenlijk veel

mensen gestolen van Showpad, van Silverfin, ervaren sales. Het enige dat ze moeten herleren is sales pitch. Ze weten nu dat ze moeten werken met systemen. Dus de backbone van ons bedrijf, dat was dat ook onmiddellijk goed. Dus voordat wij naar de

markt gingen, hadden wij al een heel goede CRM geïmplementeerd, een heel goede HR admin flow, heel veel gedocumenteerd. Dat bedrijf stond klaar en zijn startblokken om te knallen. En we moesten dus gewoon eigenlijk bijschakelen. En meer sales, tak, tak, tak,

meer customer succes. We hadden al een customer success manager voordat we een klant hadden. Dus hij was al bezig met documentatie, met helpdesks te schrijven, met te kijken dat ze het beste eerst implementatie zou kunnen, zodat dat snel was. Als hij vanaf daar snel één goede klant had, dan konden we een goede referentie

case maken. We hadden in het begin al heel goede marketeers, die eigenlijk al de brand aan het bouwen waren van dag één. En we hadden ook eigenlijk al onmiddellijk een chief of staff. Iemand die dus de volledige backbone in kaart kan brengen van het bedrijf, van financial planning tot

investeringen ophalen, ook de CRM goed steekt, zodat we eigenlijk alleen maar moesten bezig zijn met oké, hoe kunnen we sneller gaan, sneller gaan, sneller gaan, schaal, schaal, schaal. En dat is iets dat je leert omdat je heel veel problemen hebt gezien in het verleden, ja. Zijn er momenten dat het beter is om te bootstrappen

en momenten dat het beter is om snel kapitaal op te halen? Ik denk dat dat het wel zo wat twee pistes zijn, of twee geloven bijna. En waar geloof je? Tally is een prachtig verhaal van hoe bootstrap je iets en hoe blijf je volhouden?

En die zitten nu momenteel aan drie plus miljoen ARR. Ze zijn maar niet veel. Ja, prachtig bedrijf in feite. En dan heb je natuurlijk de anderen die denken van oké, go and win the rat race. Dat is ook iets dat Louis Jonk hier mij altijd zei, van

besef goed, eenmaal je begint en als je goud in handen hebt, dan komen de Amerikanen achter je aan. Ze hebben veel meer kapitaal, ze hebben veel meer resources van employees die daar, dus ze wonen in veel grotere steden, dus veel meer talent

beschikbaar. Dus ze gaan hier snel staan. Dus sprint en een keer daar aan begint, ga hard. En dus dat was ook wel ons idee, van oké wij gaan heel kapitaals intensief in een diepe put gruiven, maar heel veel

uitgeven aan marketing, aan goed personeel, aan going abroad, dus expansion, vrij rap naar Amerika, vrij veel events doen enzovoort enzovoort, om marktaandeel te pakken. En als je dan meer marktaandeel hebt en je bent daar ook al bekend, oké, dan gaan de investeerders, waarschijnlijk, en de

internationale spelers, je zal sneller opvallen voor die, en dan maakt het toch die internationale spelers of die Amerikaanse spelers net iets moeilijker. Dat was wel de strategie van dat heen. Die focus was daar ook iets specifieks op één ding, bij Henchmen, waarbij dat je bij Intuo de talentmanagement

haalt en zo die drie onderdelen waarvoor dat bedrijf je had overgepakt. Was dat meerwaarde bij Henchmen? Goeie vraag, dat is ook het advies, wat we geleerd hebben bij Intuo, geleerd hebben de hard way, focus. Bij Intuo hadden we geen focus. We waren drie producten in één aan het bouwen.

Dat betekenen drie product teams. We hadden een learning management team, een play engagement team en een performance team. Maakt het moeilijker, maakt alles moeilijker, zoveel complexer. Op de marketing website, hoe gaan de ads run, op welk product gaan de ads run? Bij Henchmen was het zo, focus,

the one thing and one thing good. Dat was de general search engine van Henchmen. Dat was de bread and butter. Dat was één sales pitch. Dat was één development team. Dat was één focus. Dat was een zoekbalk, hè. Dat was een zoekbalk zoals Google. Google is nog altijd één zoekbalk.

More or less. Het is zoveel meer daarachter. Dat was een beetje dezelfde vergelijking dat we hadden. Het moest een Google kind of vibe zijn. Zo weinig mogelijk bels en whistles. Een advocaat moet heel snel zoeken wat hij nodig heeft. En dat was het.

Dus ja, voilà, dat is superbelangrijk. We hadden zo'n North Star metric en dat was, kan hij een zoekresultaat in een meaningful action ontzetten? En dat was eigenlijk tijd. Dus hoe lang duurt het om iets te zoeken?

Een clausule. Om die te vergelijken met zijn huidige clausule. En daar dan eigenlijk iets bruikbaars, iets uit te kunnen kopiëren. En plakken, iets bruikbaars van maken. En dat was ons North Star metric. Iedereen wist dat. Dat was zo belangrijk. En als we dat konden doen voor 30.000 advocaten,

dan gingen we het verkopen voor meer dan 100 miljoen. En dat herhaalden we aan iedereen in ons bedrijf. Dus dat was ook de strategie. En we staken ook niet onder stoelen of banken. We're gonna scale. We gaan snel groot worden en we gaan voor meer dan 100 miljoen verkopen. En dat moeten we daarvoor doen. Die zoekactie,

zo klein mogelijk, moet dan 30.000 advocaten verkopen voor 2026. Het was sneller en het was meer. Dus dat is goed. Maar voilà. Dat was wel crystal clear voor iedereen. Prachtig. En daar in die zoekbalk, in die zoekmachine, daar zat al AI in gewerkt.

Daar zat wat AI in, maar eigenlijk was het onze eigen engine dat we bouwden, dat had niks te maken met large language models. Dat was eigenlijk een rigide systeem dat weinig AI had. Dat was eigenlijk een zoekrobot. Dus die klassificeerde uiteindelijk door contract

wanneer wel een systeem is geschreven dat hij het type contract kon herkennen. Dat was stap 1. Welk type contract is dat? Stap 2 was een eigen systeem geschreven die kon definiëren wat is een definitie? Wat is een clausule? Wat is het verschil? Wat zijn de

titels daarvan? Wat is de body daarvan? Wat is de metainformatie daarvan? En zo hadden wij een systeem geschreven. Daarna is er nog wel AI bijgekomen en dan die large language models. Enhanced is claus of doet ermee. Je kunt er verschillende dingen mee doen. Henchman was nooit de AI

gelijk dat nu de mensen AI zijn. Kennen. Wat is de playbook voor een niet-techpersoon om een techbedrijf op te starten? Zoek een technical co-founder. Zonder hen ga je het nooit kunnen doen. Als je er echt niks van kent, dan denk ik gewoon

be curious. Dus we zijn nieuwsgierig naar wat er bestaat op de markt. En heb je gewoon een standaard gevoel mee. Vaak merk je wel dingen op, vind ik persoonlijk. Dat werkt toch niet naar behoren of dat... Ik denk dat ik dat beter kan. Ik denk dat is eigenlijk...

Dat komt uit een soort van nieuwsgierigheid en een soort van koppigheid. Als je die twee zaken hebt, als mens en dan heb je nog de wil om dat te veranderen, dan komt dat al heel ver. 99% van de bevolking, die zegt wel, ik zou dat willen veranderen, maar doet er niks aan. Dat is simpel. Dus een ondernemer

is al een uniek beest op zich. Dus je staat al eigenlijk voor op 99% van de bevolking. En dan zoek de beste goede co-founder. Lees jezelf in. En dan moet je wel beginnen als CEO of als founder, gaan profileren. En positioneren. En gaan

educeren in een bepaald vak, zou ik zeggen. En dus ik denk dat een founder moet zeer sterk commercieel zijn. Hij moet zijn product kunnen verkondigen in de markt. Dus hij moet veel gevoel hebben van branding, van marketing, qua sales, vlot en spontaniteit.

Ik denk dat dat belangrijk is. Te vaak zie ik, no offense, maar drie introverte engineers die fantastisch goed en sterk zijn in development, maar die niet naar buiten komen. En vaak blijft dat dan een product. Ze maken een mooi product, maar dat wordt nooit

geen bedrijf. Dus er wordt nooit geen sales department aangekoppeld en dat groeit niet. Dat maakt geen omzet en dat maakt geen brand en geen eigenheid. Dus een divers team is zeer belangrijk en bepaal zelf wie dat je bent. Ben je zelf een engineer? Zoek iemand commercieel of omgekeerd.

Een bericht van je host. Als founder of CEO ben je het gezicht van je onderneming. En een van je taken is om je bedrijf en je missie in de kijker te zetten. En als je vandaag nog niks doet met social content, dan mis je zoveel. Want om het vertrouwen van je doelgroep te winnen, moet je ze op regelmatige basis bereiken en moeten zij weten

wat jij voor hen kan doen. Maar ik weet dat dat tijd kost en dat dat niet je core business is. En daarom doen wij exact dat voor ondernemers. Wij helpen jou aan een founder brand dat je zaak, omzet en impact doet groeien op een leuke manier en zonder al het werk. Elke dag opnieuw zie ik de resultaten die onze content voor ondernemers creëren.

Meer info in de show notes. Die eerste mensen zijn in het begin belangrijk en fantastisch uitgelegd hoe dat je als niet-techguy, toch een tech-startup kan starten. Want veel mensen willen dat doen. Maar je hebt een goed idee en je hebt het founding team bijvoorbeeld al. Wanneer is het dan tijd om als startup geld

op te halen en hoe weet je exact hoeveel dat je nodig hebt? Ik denk dat je heel snel kapitaal mag ophalen en dat het zelf een bepaalde fase gemakkelijker is om geld op te halen. Als je een goed idee hebt en een sterke team hebt, al dan niet met een second-time founder

ofzo, dan kan je bijna pre-product, pre-go-to-market, pre-MVP, makkelijk een half miljoen ophalen. Denk ik. Tegenwoordig zeker. Ze smijten mijn geld naar je kop. Hoe met een idee dan? Met een idee, een paar wireframes, een paar mock-ups.

We hebben nu net gevesteerd in een bedrijf. Ze hebben 750.000 euro opgehaald. Geen product. Goed systeem, een paar client interviews, een zeer goed team, second-time founders. Bam. Waarom hebben ze dat geld nodig? Ze gaan dat ook onder de radar doen. Het is om dat product verder uit te bouwen, om sterke engineers

aan te nemen en so on and so on. Als je dat dus doet, met passie, met een product, met client interviews, dan kan je je investeerder laten dromen. Dat is al hier wel veel fout in zitten. Je kan dat heel vroeg doen aan een kleine of aan een lage waardering.

Eenmaal dat je op de markt bent, dan komt er client feedback. Dan kan het investeerder bellen naar klanten. Mogelijks ontevreden klant. Het is al moeilijker om je weer te verdelen als start-up aan je investeerder. Ik heb gebeld naar die en die vinden het toch nog niet handig. Die hebben gezegd

dat het product nog niet klaar is. Die hebben dat en dat. Dus dat maakt het iets complexer. Sales. Eenmaal je begint te verkopen, stop je het nooit. En de targets zijn altijd te horen. Als je je target niet haalt, dan zal de investeerder ook alweer zeggen heb je toch je target niet gehaald, dan zou je niet de waardering

van dat beneden doen. Dus vandaar dat ik vind dat het gemakkelijker is om heel vroeg, voordat de sales uit, genoeg kapitaal op te halen, zodat je bandwidth hebt, genoeg ruimte, ademruimte eigenlijk, om fouten te kunnen maken, om

iets te regelen. Bij Henchman hebben we een product gebouwd, en een jaar daarna hebben we dat product in de vuilnisbak gesmeten. Dan zijn we van scratch opnieuw begonnen. Maar we hadden veel kapitaal. Dus we hadden die ruimte om daar bijna stressloos en strategisch aan te pakken.

Hadden we dat niet gedaan, dan had ons product nooit schaalbaar geweest, hadden we nooit zo goede zoekresultaten gehad, en hadden we nooit zo groot geworden. Dus voilà, dat is wel echt mijn advies. En we zitten nu eenmaal in de AI-hype. Maar wat er wel zeker is,

er zijn heel veel mooie voorbeelden van start-ups die heel snel heel groot worden, veel rapper, veel rapper groot worden dan vroeger. Dus er zit heel veel kapitaal in de markt, en heel veel willingness van bedrijven om te investeren in AI. Dus je kunt heel snel veel revenue genereren, daar is ook heel veel kapitaal

voorhanden om heel veel geld op te halen. Dus profiteer daar nu van, zou ik zeggen. Goed advies. Co-founders is ook iets heel belangrijk. En in jouw verhaal kwam Jorgen van Isacker daar ook bij. Een top ondernemer, die eerst

je marketingmanager was, denk ik, bij Intuo. En dan zijn jullie samen gestart met Henchman. Hoe is die relatie tot stand gekomen en hoe wisten jullie dat dat een goede match was? Want nu, tot op vandaag, doen jullie nog heel veel samen. Maar ik ken Jorgen al twintig, twintig jaar of zo.

We kennen elkaar sinds toen we zestien waren, letterlijk twintig jaar geleden. We gingen samen al op kamp. Ja, je voelt rap al aan iemand waarvoor iemand is, dat iemand die curieus is. Jorgen heeft nog een andere start-up gehad, Rendezvous, noemde ik het. Het was een soort van Tinder

app, terwijl Tinder aan het opkomen was, want dat is de app met één beperking. En eigenlijk was ook een uniek selling point van hen, was van je kan heel beperkt chatten, maar dan word je verplicht om af te spreken. Dus echt fysiek daten werd

aangemoedigd, zodat ik niet gewoon bleef bij een gesprek. En nu zoveel jaar later bleek het, dus de start-up is niet gelukt. Hij heeft dat dus ontwikkeld samen, naast mij, op dezelfde bureau in de garage van mijn moeder. Dus wij waren Intu aan het bouwen, hij was dat aan het bouwen. Hij is dan naar de UK vertrokken,

naar Londen, om dat daar uit te bereiden. Maar dus later bleek dan toch wel veel vrouwen wat sceptisch waren en te bang waren om te daten, zo random, met zo weinig woorden. Dus dat is niet gelukt. Dus ja, Jorgen belde me op een bepaald moment. Gilles, dat schaalt je niet, dat groeit je niet.

Ja, de marketing was subliem. Hij heeft daar heel veel geleerd, hoe dat je een guerrilla marketing moet doen. Hoe dat je... een heel leuke, catchy ding kunt maken. Ik denk dat hij daar wel heel veel geleerd heeft. En op dat moment zochten we een marketeer en dan zei ik, waar heb je geen zin om VP marketing te worden bij?

Bij Intu. Ja, zoveel maanden daarna was Intu verkocht. Zat hij ook nog op zijn honger. Waar had ik dus opnieuw geleerd hoe belangrijk de kracht is van een goed brand, een goede marketingmachine en een goede strategie. Persoonlijk heb ik daar net iets minder voeling mee. Jorgen is nog een pak creatiever daarin.

En dus neem ik hem... We hebben het wel direct gevraagd. Kijk, ik wil een bedrijf opstarten, maar ik wil het eigenlijk niet doen zonder u. En ik had ondertussen nog een andere water, onze CTO. Cool guy, also friend. Die we ook zeiden, tussen pot en pint, als we nog ooit iets doen,

dan doen we het samen. Dus zo hadden we ons founding team en zo zijn we dan begonnen. Wat is jouw advies voor startende ondernemers? Want vaak is een reden waarom een start-up faalt, omdat er een mismatch is tussen de co-founders. Wat zijn jouw learnings daarover? Hoe kan je dat goed aanpakken?

Ik zat vorige week ook op een presentatie. Dat vond ik misschien net. Op Tectonic. Misschien net. Dat we juist de woorden niet, maar ik denk... Er is zo'n interview van Mark Zuckerberg, waarin ze een stuk dezelfde vraag stelen. Hoe zoekt je co-founder? Wat is belangrijk daarin?

Of hoe zoekt je je eerste teammembers? Je hebt ook gezegd, na intelligentie en zo, dat is dan natuurlijk by default belangrijk dan dat je goede mensen hebt en goede capaciteiten hebt. Maar je moet er wel rekening houden dat je met die mensen

hele godzijdane, kantoorzits of in het vliegtuig zit of wat dan ook, dat je met die mensen heel veel stress gaat ervaren. Heel risicovolle momenten. En dus dan moet je je de vraag stellen, als soort van vriendachtig

profiel, zou dat ook een goede maat van mij kunnen zijn? Want tegen maten kun je dan rapper een keer je mening zijn. Kun je dan rapper een keer in discussie gaan. En naarmate dat je er net iets langer vol dan iemand die er niet uit staat, want dan ben je op te kijken de hele tijd. Dus dat

is dan de eerste vraag, kan ik met die gasten door dezelfde deur? Ja, maar kan ik mij daar goed mee vinden? En bij Jorgen was geen twijfel, ze is een van mijn beste maten, dus en Wouter is ook gewoon een superleutige gast. En ja, vandaag en dag, we zien elkaar nog zo vaak.

Ik ga letterlijk overmorgen met Wouter een week naar de Dominicaanse Republiek. Dus we gaan vaak op reis samen, wij doen nog altijd superleuke dingen samen. Maar dat begint van dag één. Zoek vrienden, waar dat iets mee kan. Veel mensen zeggen ook dat dat

een dom idee is, mijn vriend onderneemt. Maar ik vind dat juist het beste idee. Want je kent ze het best. Dus waarom zou je dat doen met een wild vreemd? Dat is toch eigenlijk raar. Mijn vrienden, maar dat jullie elkaar willen aanvullen op vlak van skills. Exact.

Wouter is een goede technische technical skill, superjuwiaal. Dat is zeker niet de average CTO, zou ik zeggen. Dus we hebben een leutige hart, maar dan een totaal ander skillset. En wij twee. Nog één ding over Henchman, voordat we naar de volgende fantastische onderneming gaan.

En dat was jullie cultuur daar. En jullie mensen. Ik las dat jullie een performance-driven cultuur hadden, met veel vertrouwen en vrijheid. En toch zo snel kunnen schalen. Hoe heb je dat mogelijk gemaakt? Hoe zit dat ineen? Dat is eigenlijk vrij simpel. Dus in plaats van altijd zo te praten over, ja, we hebben

een company culture en it's about these values en al die en andere bazaar. Dan denk ik cultuur, dat komt van de founders. En als je dat zelf in het leven staat, dat reflecteert vaak in je bedrijf. Dat hebben we naar het begin van de

podcast besproken. Dus eenmaal dat die vibe daar is, dan is dat de entiteit. Bij ons was dat all-in or nothing, maar ook zo all-in and have a lot of fun. En dat was de cultuur. Dan hadden we daarnaast, zochten we heel goede mensen, die zeer performance-driven

waren. En dan is het vrij simpel om te zeggen van, kijk, luister het goed. Wij hebben maar één missie. En dat is die North Stars, die we daar net over lopen. En we hebben die vertaald voor u in uw target of uw performance. Voor sales targets,

voor marketing, sales leads, voor development, features, noem maar op. En dat was duidelijk voor iedereen. Want dat wordt elke week per team herhaald. Wat is ons doelstelling? En dan, de rest komt eigenlijk geen bal meer schelen. En dat was gewoon van performt. Doe gewoon

wat het van u gevraagd wordt. Dat je dat s'nachts doet. We hadden een developer die gewoon overdag niet naar kantoor kwam, maar die waren, ze hadden wel een kleine code gepublished om vier uur s'nachts. Dus die waren s'nachts aan het werken. En dan was het beter s'nachts werken. Ze hadden dat liever. Dan hadden we sales die ja, letterlijk dinsdag om

zes uur in de gootlaag nergens eh, omdat ze te zwaar waren uitgeweest. Maar ja, bon, ze hadden hun target, monthly target, al gecrunched. Ze hadden het er al gehaald. En de hele forecast zag er goed uit. Wie ben ik dan om te zeggen dat ze dat niet mogen doen? En ik vond dat wel

iets leuks. Een paar keer teleursteld geweest daarin ook. Mensen die daar wel een paar profiteerden, die dan eigenlijk gewoon thuis maar niets deden, maar ook niet performden, daar moet je kort mee zijn. En die moeten dan eigenlijk onmiddellijk buiten smijten. Want die verzieken nu ook de rest van de cultuur. Want die zeggen dan ja, eigenlijk kan ik hier profiteren van die laksheid.

En dat maakt het niet leuk voor al die anderen die daar wel kunnen bijblijven. Dat is hoe ze zoekten, die mensen. Dat zijn meestal ervaren mensen. Dat zijn mensen die intrinsiek gemotiveerd zijn om voor iets te werken waar ze achter staan. En die snappen it's a part of my life. En ik maak er maar het liefst het beste van.

Voilà, dus dat was Henschman. Een hele goeie vriendenkring, zou ik zeggen. Bijna meer dan dat we elkaar zagen als echte collega's. Oké, nice. Dan was er een speciale wending in Uvrl, of toch hoe ik het overzicht zeg. En dat was Toubien.

Hoe is dat idee ontstaan? Dus Toubien is ergens in de tijdslijn tussen Intu en Henschman ontstaan. Henschman was al een idee op papier, maar was toch niet gecommercialiseerd. En dus Everdrop, goeie vriend,

ja, ik moet er niet te veel over vertellen denk ik, maar dat is toch wel een van de zotste marketing geniuses van ons land, in feite. Een neus voor veel commerciële zaken ook. En hij zei ik wil, of ik vind bier en pils zo saai.

We hebben het daarnet al gehad, dus we zullen misschien niet te veel in detail gaan. Hoe dat dan ontstaan is, is door na drie, vier keer dat op te vangen. Ik dacht van oké, ik ga een paar brouwerijen bij hem horen. Ik ga eens luisteren hoe moeilijk dat wel is om pils te maken. En daar is het geschied. Ik heb de naam gebeld

erop. Ik heb ergens een slot vast om vijftienduizend punten te kunnen maken. We gaan dat gewoon doen. Let's jump. En dan zegt hij oké. En de rest is ook weer geschiedenis. Beste learnings daar waren wel, de eerste

jaren waren zeer moeilijk. We hadden allemaal een andere job. Totdat we Wim erin bijhaalden. En dan is Toubien echt ontploft. Nu is Toubien echt groot aan het worden. We crunchen wat targets. Bij de tijd, dat we dit filmpje hebben opgenomen, of podcast,

zullen we nog een zotte announcement doen. Romelu Lukaku heeft geïnvesteerd. En morgen komt dat in alle kranten en in het nieuws. Dat zal wel ook weer voor wat hype en wat boost. Het zijn mooie investeerders. Markoek, Jan Bonen van Lotus Bakeries.

Erwin Osta, prachtige man, CEO van Hubo. Toubien is wel aan het schalen, maar ik had het nooit verwacht dat het zo groot ging worden. Over dat sterretteam. Je hebt dus zeer ervaren founders, marketinggeniuses,

een heel goede CEO met Wim, en topinvesteerders. Is dat overkill of zit daar een strategisch plan achter? Nee, dat is zeker nooit overkill. Daar is het omgekeerd. Dus een tech startup oprichten, dat moet

snel gaan, van in het begin. Omdat je de first mover vaak wilt zijn. Dan gaat, ook al bestaan op bepaalde systemen, je kan, met nieuwe technologie, denk aan AI nu, een bepaalde markt disrupten. En door een nieuw product te zijn. Dus dat is snel, ik wil snel de eerste

zijn, en zo snel mogelijk veel geld ophalen, en de grootste worden. Bij bier is het natuurlijk net omgekeerd. Je gaat in een heel oude markt, met giants. Gigantisch grote brouwerijen, distributeurs.

Ga je helemaal in een gelijkaardig product, waar dat eigenlijk niet veel anders aan is, zal de brouwproces. Met een ander beetje brand, ga je proberen een markt op zijn kop te zetten. En dat is mogelijk door samen te werken met zeer sterke online profielen.

Denk aan Rob, denk aan Prime, Paul en Jake Logan. Zelfde strategie. Maar op een bepaald moment heb je natuurlijk wel mensen nodig die de markt goed kennen. Die weten hoe daar bepaalde contractuele verbindenissen zitten met de grote brouwers, waar

er nog gaten zijn, waar je in de horeca bepaalde zaken kan doen, waar je op events bepaalde zaken kan doen. En dan heb je natuurlijk ook wel wat gunpowder nodig. En dan ga je best je investeerders, moeten niet alleen institutioneel zijn, maar ze zijn best ook

mensen die heel veel van die sectoren weten en kennen. En denk maar aan Jan Boonen, CEO van Lotus Bakery's. Je kent wel wat van supply chain, distribution en het commercialiseren

van bepaalde food en beverages. Dus dat is echt smart money ook. Smart money en Mark Koeken is niet alleen smart money, maar dat is ook nog eens social media money. Want die zijn ook nog eens heel bekend online. Wat dat er voor zorgt dat je natuurlijk ook nog een keer

veel meer followers krijgt. En dat je ook, die hebben meestal ook nog een ander publiek, een ander doelpubliek dan Everdrop. Misschien wat ouder, misschien wat meer ondernemers dan Rob zijn doelpubliek. Ja, ik vind het fantastisch. Zeker vandaag, waarin de online

wereld zoveel belangrijker wordt en mensen iets willen voelen bij een merk. Ja. Waar dat die oudere merken meer focussen op waar we bestaan al zo lang. Zijn jullie de new kid on the block? En zeggen jullie eerder van, kijk hoe leuk wij zijn. Hoe tof het is met

Oubien. Voilà, dat is dat. En ik verschiet ervan. Pas op, we zijn een paar grote brouwerijen die echt naar ons aan het kijken zijn. Dat dat opvalt. Die weten dat wij bezig zijn met Lukaku. Die vinden het allemaal niet leuk. Die gaan dan zelf zich gaan proberen profileren. Voetbal is van ons.

Het is niet gemakkelijk. Maar again, hetzelfde dan bij de rechtszaak die we in het begin hadden besproken. Moeten naar kijken van ja, it's hard but fun. Het is eigenlijk een enorme eer om te mogen zien dat van die grote bedrijven schrik hebben soms.

Geïrriteerd zijn toch. Door, ik heb veel schulden. Sorry, we zijn een mieren. Een mieren in vergelijking met een olifant. En toch boeiten en zijn ze mee bezig. Dus dat is wel cool eigenlijk, toch? Dat dat lukt.

De Noordster bij Henchmen was heel duidelijk. Is er bij Toubien ook een soort van eindpunt of doel waar jullie algemeen naar streven? Wel, daar hebben we wat geleerd uit het tech-landschap. Ik vind dat wij daar moeten kunnen zeggen dat wij

één, online dat was eerst. We willen online het grootste biermerk van België zijn. Ik denk qua following en qua interactions dat we daar al ver boven zitten. Dus dat is leuk. Zeker maar met de budgetten dat we hebben. Kan niemand ons dan nadoen.

Ten tweede willen wij nu sneller, groter zijn in hectoliters, dus een volume bier dat je verkoopt dan in een Brussels Beer Project. Ik denk dat dat een schone milestone zou zijn. Pas op, ook in een heel mooi bedrijf. Maar dus moesten we hetzelfde kunnen

realiseren en dan zijn we gerealiseerd. Maar sneller, dat is voor ons een mijlpaal. En dan een volume kunnen draaien in een richting waar dat een vedette draait, van Moordgaard bijvoorbeeld. Maar dan betekent dat echt al iets op het Belgische landschap.

Nu het is leuk, maar wij willen echt part of the players zijn. Momenteel hebben we geen interesse in te verkopen, het is nog veel te leuk. Wie weet dat dat ooit komt. Wie weet worden we ooit part of another beer brand. Wie weet. Maar nu is het gewoon groot worden.

Schets mij eens de situatie van bijvoorbeeld jullie vergaderingen. Je hebt daar een heel sterren team, met top ondernemers, top CEO's, marketing geniuses, die allemaal wel hun eigen ideeën hebben, en die nu samen een nieuwe merk willen grootmaken. Hoe ziet dat eruit?

Dan spreken we puur over Toubien nu, momenteel? Ja, we hebben puur over Toubien. Dus, ten eerste, omdat ik nu bezig ben zelf met Toubien, een nieuw fastfood concept, een VC-fonds, nog handsprong aan het afronden ben,

heb ik zelf niet superveel tijd meer om daarbij te zijn. Maar dan heb ik zelf niet superveel tijd meer om daarbij te zijn. Maar dus, om mijn leven in te delen in een soort van echt letterlijk 4-hour workweek, lukt niet 100%, maar ik wil niet meer dan 4 uur in meetings zitten per week. Wat ik dan doe

is in meetings zitten, of vaak bellen met onze general managers. General partner bij Hunnerdin, general manager bij ons nieuwe fastfood concept, general manager bij Toubien, en dan onze ex-chief of staff

bij Henchman. En we bellen daar vaak mee. En dat zijn eigenlijk de zeer sterke profielen. En zij moeten dan maar de dans coördineren met iedereen die daar nog bij zit. Dus Wim is geweldig communicatief, een heel goeie people person, maar ook één van de sterkste brand activation

managers die ik ken. Zo creatief. Dus die juggelt wel veel, en die praat heel veel met Rob, en die komen met heel veel ideeën af. We hebben een heel goeie sales manager bij Toubien, iemand die van bij Moordgat komt. Dus die gasten, die trekken een plan.

We helpen wel, en communicatie doen we met investeerders en waar we kunnen. Maar dat is echt iets dat draait, en dat draait soms beter dan dat ik mij mee zou moeien, denk ik. En dan bij de andere bedrijven, soms heeft dat wel wat meer opstart nodig, en wat meer geduld van in het begin. Maar dat is wel mijn

doel. Zoek gewoon supersterke mensen, en dan moet je gewoon... Je belt tien minuten per dag met ze allemaal, en je bent wel op de hoogte, en je kunt wel wat bijsturen. Het is ook weer, zoals in het verhaal van Henchman, veel vertrouwen, veel vrijheid.

De targets liggen er waarschijnlijk, maar iedereen is sterk en slim genoeg. Voilà, exact. En daar moet je gewoon naar streven. Geen tijd voor drama. Dat is voor niks nodig, voor mensen die te veel drama maken. Dat is niet nodig. Geen tijd voor mensen die

in een andere fase van hun leven zitten. Dat is misschien raar om te zeggen, maar als... En wat bedoel je daarmee? Als je niet 100% voor dat bedrijf zou leven, omdat je meer op reis wilt gaan, of wilt meer bezig zijn met met je huis te verbouwen, of met vrouw en kind op dat moment,

ik zit er zelf in, waardoor je volgens mij recht is, maar ja, dan pas je niet in zo'n super snel bewegende, super groeiende cultuur. En dan opnieuw zijn er mensen die daar wel in zitten. In die fase.

En dan trekt je alleen maar naar beneden, of dan trekt de ander alleen maar naar beneden. Als je elke dag pas om 10 uur toekomt, en je wilt al om 5 uur naar huis, en je wilt liever de woensdagmiddag niet werken en in het weekend niet gestoord worden, terwijl al de anderen dan met vaten aan het sleuren zijn, en s'avonds feestjes aan het doen zijn in Leuven,

en dan nog s'nachts moeten terugrijden, en al die dingen. Dat is logisch dat dat voor friction zorgt. Dus je moet ervoor zorgen dat je mensen aanneemt die in dat moment leven en daar zo gepassioneerd door zijn. En als dat lukt, en ze hebben de performance en de targets, dan maakt het een schone bedrijf.

Maar je moet dat wel juist de mensen voor hebben. Je hebt twee mooie tech-scale-ups opgebouwd, samen uiteraard, en met Toubien heb je ook iets gevonden dat een goeie product-market-fit heeft. Hoe vind je dat snel, die product-market-fit?

Ik denk dat je dat voelt vandag heen. Letterlijk. Als je groot in handen hebt, dan voel je dat vandag heen. Bij Heinzman, opnieuw die simple pitch. Zoek je clausules. Ja. Is dat moeilijk? Ja. Tijdsintensief? Ja.

Wat is dat product? Wat is er van? Dat bespaart mij veel tijd. Dan weet je, oké, ik heb iets en dan daarmee heb je nog niet echt product-market-fit. Meestal eerst de MVP-fase, moet dat ontwikkelen enzovoort enzovoort. Bij Average Rob, zijn cliënteel gevoelde wel

dat er wat distraction kwam van oké, bier drinken, dat suckt al, het is wat saai. Ik denk, het was wel wat tijd voor een hip en nieuwe wind. Maar daar ook vandag heen die 15.000 blikken waren uitverkocht op een uur tijd. En dan voelde je wel, oké, er is

wel wat appetite voor een nieuwe peel, zeker iets cool, iets nieuws. En dus bij Intuo hebben we daar veel te lang achter gezocht. Pivoteren, nieuwe producten bijbouwen, nieuwe messaging. En dus dat was het zeer moeilijk en lang zoeken naar de product-market-fit. Maar bij die andere

concepten, daar hebben we nu al wat meer gevoel bij. Ik vind dat zeer belangrijk. Veel start-ups die te moeilijk kunnen zijn en daarom gaat dat een megazot succes worden. Als je dat moeilijk kunt aanduiden van in het begin, dan heb je misschien een nice-to-have in je gedachten.

Maar is dat dan een must-have of gaat dat dan een game-changer zijn? Dat is dan de vraag. Je denkt daar wel goed over na als je zoiets doet. Het is een goed teken als er weinig frictie is. Als mensen zoiets hebben van, ja, het is een no-brainer. Ja, ja. Een van de beste zinnen dat iemand tegen jou

kan zijn, of waardoor je zelf kunt bij stilstaan. En de beste producten die ik al ben tegengekomen zijn de producten dat iemand zegt Ah ja, zo wijs. Allee, bestaat dat nog niet. Ofzo, die verwarring. Allee, logisch dat

dat er moest zijn, maar dat bestaat dan nog niet. Een nieuw fastfood concept waar we het over hadden, waar we nog niets mogen over zeggen, dat heeft eigenlijk datzelfde idee. Allee, hoe komt dat dat nu nog niet bestaat? In die bouwsteen of met die bouwsteen. Vandaar dat dat

altijd mijn verwarring is of verwondering is. En dat zijn meestal meestal is dat simpel, meestal is dat straightforward. Iedereen snapt dat. En dan is dat een gemakkelijkheidlijn en dan verkoopt dat ook veel gemakkelijker. Dat nieuwe fastfood concept, je hebt het al een paar keer gedropt, we mogen er nog niet te veel over zeggen,

maar het is weer een gat in de markt precies. In een heel traditionele markt. Een nieuwe wind. Wanneer kunnen we daar meer over verwachten? Februari volgend jaar. Februari volgend jaar, oké. We zijn aan het bouwen, we gaan met een big bang starten. Vier vestigingen in één keer, triple A locations.

In Leuven, Oostende, ontwerping Lent. Kan ik daarover zeggen. Doen weer zeer interessante profielen mee. Dus ik hoop dat het iets interessants gaat zijn, wie weet. En anders will die try. Ik denk wel dat het de bevolking zal aanspreken en dat dat weer wel iets cool zal zijn.

Ja, ik denk het ook. Ik ben er vrij zeker van. Nog iets nieuws. Het is echt ongelooflijk hoeveel ballen dat je tegelijkertijd in de lucht houdt en met hoeveel zaken dat je start. Ook met weer andere toppers. Je bent investeerder en mentor en doet dat nu ook met 100in op een professionele

manier. Wat is je persoonlijke motivatie? Wat wil jij teruggeven aan de ondernemerscommunity? Goeie vraag. Ik vind het gewoon leuk. Het is misschien moeilijk om uit te leggen, maar ik vind... Ik ben investeerder in wintercircus. Je investeert er vrij

veel geld in. Je krijgt er eigenlijk per definitie geen geld van terug. Maar het is gewoon leuk. Het is leuk en cool. Ik kan er eigenlijk niet over zeggen. Ik vind het wijs om mijn stad te zien groeien en te zien uitgroeien als een soort van Europese centrale tech hub.

Ik kan concurreren met Silicon Valley wie weet ooit. Dus dat vind ik leuk. Ik vind het leuk om samen met vrienden die nu hetzelfde hebben meegemaakt, te kunnen investeren in die nieuwe generatie. Ik kijk altijd heel hard op naar veel van die ondernemers die het al

gedaan hadden. Nu zijn veel van die ondernemers goeie vrienden. En het is ook dankzij hen dat wij dit hebben kunnen doen. Dankzij Louis, dus dankzij Laurens Boogaert dat de taxi is begonnen. Dankzij die gasten die geloven in ons dat wij staan waar we staan.

En ik hoop gewoon dat we hetzelfde kunnen doen voor anderen. Dat het dankzij ons is dat ze nu kunnen groeien en Gent de next big thing maken. Het is puur uit passie. Meer moet je er niet achter zoeken. Ben je dan een eerder actieve coachende investeerder of eerder geldschieter en

je laat ze doen? Ja, geldschieter en ik laat ze doen. Je kunt geen honderd start-ups eigenlijk begeleiden. Dat gaat niet. Maar ze moeten me altijd balen. En als ik zin heb, pak ik op. Ja. Ja, ja. Nee, als ze grote vragen hebben, dan stuur ik. Maar ik ontwijk wel

de investor dinners en updates en product demo's en al die zaken. Anders ben je gewoon de hele tijd bezig met updates te krijgen en te doen. Dus kom met kritische vragen. Maar ik ga niet actief gaan coachen. Ik had ook nooit geld

voor vragen of whatever. Het gaat ook gewoon niet. Plus het is een fase in mijn leven dat ik ook de wereld wil rondreizen. Maar op een andere manier. We hebben constant getraveld voor Henchman. Ik was nooit thuis. Ik ben nooit naar commerciële landen op reis

gegaan. Denk aan veel Afrikaanse landen of Zuid-Amerikaans of Indonesië of noem maar op. Dus ja, ik ben veel aan travel. Ik werk eigenlijk persoonlijk veel en weinig. Altijd via de gsm enzo. Maar

ik vermijd meetings en events en al die andere zaken. Ik ben niet mee bezig. Met 100in, waarbij je gaat investeren in 100 early stage start-ups. Daar zal je waarschijnlijk wel een beetje moeten kijken of die interessant zijn. Dus daar gaat

wel wat aandacht naar gaan. Ja, dat is waar. Maar opnieuw hebben we daar een heel goeie general manager. Die zal leren kwalificeren. Veel start-ups komen bij ons. Sturen we door. Kwalificatierondes. We investeren ook nooit alleen. Meestal is dat samen met entourage.

Pitch drive. De grotere fondsen. Die fondsen die zijn wel professioneel. Op die manier dan die wel een goeie due diligence zullen doen. Die zullen contracten voorstellen. Wij tekenen in. Wij gaan mee. Wij zijn meer buikgevoel investeerders. Maar toch hebben we iemand

nu gevonden die dat ook wel iets professioneler zal maken. En ervoor zorgt dat dat allemaal wel concreter en beter wordt. Je hebt nu aan beide kanten al gestaan. Zowel start-up scale-up founder als investeerder. Waar let jij nu op als investeerder in start-ups? All comes down tot

de mens. Wie zit daar achter? Is dat een slimme kerel? Dat vind ik. Is dat een hemabele kerel? En wat is zijn ervaring in het vak? Dat is het belangrijkste. Qua product dat ze aan het bouwen zijn enzo dat laat ik liever over aan de pitch drive

en aan de anderen die wel daar technisch diep in gaan gaan. Die gaan graven en gaan vergelijken. Er zit daar veel concurrentie op. Voor ons is het gewoon de persoon die voor ons zit, lijkt die te vertrouwen en lijkt dat een krijger. En herkennen we in zijn ogen bepaalde

factoren die we herkennen in onszelf. Als dat ja is, dan dan meestal op een uur tijd beslissen we ze. Dus ja of nee. Je kunt vrij snel dat onderscheid maken tussen de persoon, tussen de echte founder die er voor gaat gaan, los van het idee en de persoon die denkt dat het leuk

is ofzo. Ja, klopt. We hebben net gehad over waar jij op let als investeerder bij start-ups. Wat was die vak misgaan bij start-ups? Of bij first-time founders? Ja, tuurlijk. Je merkt de clichés heel hard. Vaak voel je strubbelingen tussen visies

en een andere kijk op het leven tussen founders. Dat is iets waar je soms op moet bijsturen, denk ik. En wat je ook vaak ziet is dat ze een idee of een product hadden, maar dat ze beseffen dat dat toch

moeilijker is om te verkopen en dat er meer gepivoteerd wordt. En dan denk ik dat de echte kracht van die founders naar boven komt. Daarmee bedoel ik heb je iemand die wil blijven doorgaan ten einde des

enzo heb je wel een paar met hun eigen product. Dan zie je dat ze na vijf jaar nog altijd geen miljoen euro aan omzet hebben, klein blijven, koppig blijven verder doen. Of dan zie je echt goeie ondernemers die zeggen en

die snel beseffen, dat gaat niet worden. We waren fout. Maar met dat product gaan wij nooit groot worden. En dat is ook onze ambitie niet. Dus we gaan pivoteren. En dat vind ik zeer krachtig aan sommige ondernemers. Durf pivoteren, durf changen, geef die fouten toe en ga gewoon door.

Stop met zagen en knal. Er is nu een bekend gensbedrijf die echt gezien heeft dat het zo moeilijk is om te verkopen. Second time founder. En die gasten gaan alles over de boeg gooien en die gaan gewoon een nieuw product bouwen. Een nieuwe strategie, een nieuwe markt.

Bam. Amai, dat is gewoon echt. Ja, dat is gewaagd. Maar zijn besef was ook, als ik blijf verder doen, dan gaat het niet lukken. So change of strategy. Ik heb nog net genoeg kapitaal. Elke dag dat ik wacht heb ik minder kapitaal. En dat vind ik fantastisch krachtig dat hij dat gewoon doet. Heel zijn team

overtuigt, al zijn investeerders overtuigd. Ok guys, we need to pivot. Maar dat is de kracht. En hier heb je wel veel meer voorbeelden van die mensen die durven veranderen. Dan die dan uiteindelijk toch wel echt ergens een gat in de markt vinden. Ik vind het zeer goed dat je zo eerlijk bent en

gewoon zegt wat hij denkt. Dus ik ben heel benieuwd naar welk advies dat vaak wordt gegeven waar hij totaal niet mee akkoord bent over ondernemen. Wel, dus eh... Ik zou zeggen, advies één is we hebben het ook al besproken, onderneem niet met vrienden. Bullshit.

Advies twee, ga eerst als niet wetende knaap, juist van de schoolbank, ga eerst weer bij Deloitte gaan werken of in een of ander big corporate om dan je eigen bedrijf te starten. Bullshit. Ge leer het sowieso. Pas als je een start-up start

en dat je daarvoor twee jaar je broek hebt zitten slijten voor een of andere partner in een big four, dat gaat verschil niet maken. Dat is niet waar. Dat is puur ambitie. Als je die ambitie van daarheen hebt, stel het dan niet lang uit en begin het er gewoon aan.

Is er nog iets? Nee. Ik zou gewoon zeggen tegen iedereen just do it. Heb geen schrik. En dat is misschien wel nog een advies, heb geen schrik van je idee te pitchen en kom er mee naar buiten en

niet te veel beginnen met eindjekens te tekenen en bang te zijn van mensen. Opnieuw, 99% van al je vrienden komt ik vertel het je wel vaak een keer, als het dan niet leuk is, als het dan niet tof is, 99% van je vrienden, van de bevolking zijn geen ondernemers en die gaan

daar toch niets mee doen. Je kunt er misschien advies van krijgen, wat gebruikbaar zal zijn, maar je moet geen schrik hebben dat ze zelf iets gaan ondernemen. Dus ze zijn niet bang, kom naar buiten met ideeën en just fucking do it. En je ziet wel. En durf dan pivoteren. En als het niet lukt, dan heb je waarschijnlijk nog een veel schonere tijd gehad

dan dat je had bij broek te sluiten bij de big four. Voilà. Je hebt in het druk leven heel veel gedaan al en gaat nu wat tijd nemen voor jezelf op reis, wat van de wereld zien. Wat doe je voor de rest nog om mentaal en fysiek scherp te blijven?

Lopen, heel veel golfen. Echt genieten. Probeer zoveel mogelijk te genieten. Probeer op te staan en nu zo weinig mogelijk bezig te zijn met alles wat mij zenuwachtig maakt. Dus ofwel probeer ik er op een andere manier naar te kijken, ofwel doe ik het niet. En ik doe alleen maar de dingen die ik graag wil doen.

Ik probeer er wel kop in te zijn. Dus dan ga ik liever een middag gaan golfen dan dat ik een middag naar een lezing moet gaan voordat ik mij weer op ingeschreven heb ofzo. Dus, voilà. Probeer echt even het beste van te maken. Zorgeloos te proberen leven. Ik heb nu die mogelijkheid, dus

ja, voilà. Probeer gewoon, enjoy life en ik zie wel waar dat komt. Ik apprecieer het enorm dat je hier tijd voor hebt gemaakt. Zoals daar golfen hé. Dan ben ik blij dat je daar boven golven bent. Ik weet toch graag dat je golft. Dikke merci, ik heb ervan genoten en

ik kijk er enorm naar uit om het te delen. En om je stappen ook verder te volgen met 2BN, met het crazy nieuwe concept dat als een bom gaat inslaan. Ik kijk er naar uit om het allemaal te volgen. Ik ga naar alle dingen linken waar mensen nu kunnen volgen. En ja, oprecht, dankjewel.

Voilà, dankjewel ook. Deel zeker onze e-mailadressen voor start-ups of voor mensen die aan het luisteren zijn. Ook al heb je nog maar een idee en een paar mock-ups en wireframes, schrijf ons aan en wie weet worden we wel jullie eerste investeerder. Prachtig. Dankjewel.

Dat is een gesprek dat u veel kan opleveren, beste luisteraar. Top, dikke merci. Dankjewel om te luisteren naar Ben's Mentors. Ik nodig je van harte uit om je te abonneren op het podcast zodat je geen enkele aflevering mist. Heb je van het gesprek genoten of wil je de podcast steunen? Geef dan gerust

een rating en volg onze Instagram pagina at Ben's Mentors voor leuke content en een nog leukere community. Tot de volgende.