Van Slechte Student naar CEO met 150M Omzet: Hard Werken is de Basis! Zo werd Easi 11x Best Workplace

Mijn naam is Thomas van Eekhout, ik ben CEO van het IT-bedrijf Easy en u luistert naar Bens Mentors. Voor we beginnen, welkom. En dankjewel om week na week naar deze show te luisteren en te kijken. Dat betekent de wereld voor ons en het is ongelooflijk wat we al met Bens Mentors hebben kunnen doen. Maar vooral, het voelt alsof we dan nog maar aan het starten zijn. We gaan nog zoveel waarde voor jou creëren en het zou jammer zijn als je daar iets van mist. Dus volg Ben's mentors op dit platform en klik op het belletje om een melding te krijgen bij elke nieuwe aflevering. En als je geniet van deze gesprekken, zou het me een enorm plezier doen als je ook een rating kan geven.

Dit vraagt maar 10 seconden en helpt ons samen groeien naar nog betere content en nog meer topgasten. Dankjewel en geniet van het gesprek. Dag Thomas. Dag Ben. Easy deed vorig jaar 100 miljoen euro omzet. Zij verden al 10 jaar op reis stijgt. En jullie hebben daarbij ook een mooie winstmarge. en misschien nog belangrijker, jullie zijn al elf keer op rij,

als ik me niet vergis, verkozen tot best place to work. Ja. Wat is jullie geheim? Hardwerken. Eigenlijk komt het daar toch op neer. Maar goed, ik kan er wel iets meer over zeggen. Ik denk hardwerken is de basis. Een degelijke structuur hebben is het tweede.

En structuur, dat gaat natuurlijk heel breed. Het gaat ook over een degelijk management team. We hebben er ook voor zorgen dat je een instroom hebt van nieuwe managers die dat idealiet ervan uit de organisatie komen. En dan een derde element, dat is de juiste mensen aan boord hebben. Ik denk, als we die drie zaken hebben, dan realiseren we al heel veel. Inderdaad, die 100 miljoen euro omzet. Ik denk, dit jaar zal het er minstens 150 zijn.

Net nog een acquisitie gedaan in Luxemburg, die ervoor kan zorgen dat dat nog wel een pak hoger komt. Dus ja, inderdaad, het gaat nogal snel bij ons. Ik heb het gemerkt. Niet alleen de groei qua cijfers, maar ook de groei qua personeel. hoeveel werknemers zijn er dit jaar bijgekomen? dat gaat tussen de 100 en de 150 zijn in september alleen al zijn er juist 100 gestart

dat is echt gestoord, die groei en daarbij nog dat jullie iedereen zo mooi bij het bedrijf betrekken en dat er een employee satisfaction is van 97% ja, kijk, het is... het is prachtig ja, en dat is natuurlijk een heel... We bestaan 26 jaar, dat mag je niet onderschatten. Ik geloof dat een bedrijf dat heeft tijd nodig.

En consistentie. En stabiliteit. Zeker in visie en strategie. Ik begrijp dat een bedrijf dat om de drie jaar nood heeft aan een nieuwe CEO, dat die natuurlijk om de drie jaar hun koers zou wijzigen. Maar wat bouw je dan op? Dat is denk ik een moeilijk verhaal. Ik werk hier twintig jaar.

Jean-François, mijn co-CEO, werkt hier drie of vierentwintig jaar. We kennen dat bedrijf van binnen en van buiten. We weten waarom we dingen doen. We weten waar we goed in zijn. We weten wat we niet kunnen. Dus dat helpt allemaal om zoiets uit te bouwen natuurlijk. En elk jaar word je daar beter en beter in. Als al die mensen elk jaar 10% beter worden,

dan wordt het geheel natuurlijk ook 10% beter. En op elk niveau. Dat gaat van recrutering, over de efforts die we doen op vlag van cultuur en dergelijke meer. Als je dat allemaal blijft volhouden, dan krijg je gewoon een gigantisch sterke machine op een bepaald moment. En ik denk dat dat een beetje de fase is waarin we nu komen. Die 26 jaar als bedrijf, 6 jaar als CEO voor Jean-François en ik. En je merkt dat de zaken nu inderdaad van buitenaf lijkt dat dat ineens alles vanzelf gaat.

Maar je weet van waar het komt en wat je er allemaal voor hebt moeten doen als je er elke dag in zit natuurlijk. Ja, en ik merkte al dat iedereen zijn steentje eraan bijdraagt van de receptioniste hier tot de persoon Berne die mij hier naar boven betrok. Iedereen doet het hier met een smile en werkt hier erg. En dat merk je ook.

Dat zullen jullie klanten ook wel merken. Uiteindelijk gaat het daarom. Je kan heel veel over cultuur praten en dergelijke meer. Maar uiteindelijk, waarom is focus op cultuur belangrijk? Natuurlijk, mensen moeten zich goed voelen en dergelijke meer. Maar de uiteindelijke impact die we moeten hebben, dat is een klant die dat aanvoelt van Als ik met Easy werk, dan is die ervaring anders en dan loopt dat beter op een andere, meer aangename manier dan met concurrenten.

Dat is de reden waarom we dat doen natuurlijk. Laat ik je even het verhaal vertellen. Startende met Easy. Wat doet Easy juist? We hebben twee grote activiteiten. Enerzijds hebben we een aantal eigen software die we zelf ontwikkelen, zelf implementeren. Ik denk daarbij aan Adfinity, wat onze belangrijkste oplossing is, is een boekhoudpakket, eigenlijk een financieel ERP-oplossing voor middelgrote en grote bedrijven.

Daarnaast doen we beveiliging en beheer van IT-infrastructuur. Alles wat cloud is, storage, cybersecurity en dergelijke meer. Eigenlijk om het misschien nog iets gemakkelijker te maken, wij werken heel graag met bedrijven die een beetje aan de bovenkant van het middensegment zitten, niet de hele kleine. Dat is vaak toch een moeilijkere manier van werken, maar ook niet de hele, hele grote. En in dat segment, bedrijven die dat tussen de 200 en de 600, 700 pc gebruikers hebben, daar willen wij eigenlijk een zo breed mogelijke dienst kunnen aanbieden.

Het zijn ook vaak bedrijven die niet echt een vendor manager hebben ofzo, die dat interessant vinden om met één partij een heel stevige relatie uit te bouwen. En daar zijn wij supergoed in. Ja. Hoe ben jij hierbij gekomen? Het begon aan het begin van je loopbaan eigenlijk, als schoolverlater. Ja, super toevallig. Ik was echt een hele slechte student.

Ik heb uiteindelijk een diploma in het middelbaar gehaald van secretariat talen. Typisch waterval. Begonnen in Latijns en dan uiteindelijk in secretariat talen geëindigd. toch gaan studeren, marketing gaan studeren, bedrijfsmanagement met een optie in marketing was dat aan de UCLL, heet dat vandaag.

En dan was ik in een tijd, dat was op Monster of op Stepstone, dat je zo je cv uploadde, en dan was ik zo'n aantal sectoren aan het aanvinken, en ik weet nog heel goed, dat ik dacht van, IT, ik zal het ook maar aanduiden, je weet nooit. En dan een paar dagen later

gebeld geweest door Easy, ik weet nog exact waar ik was op het moment dat ik die in telefoon kreeg. En dan een sollicitatiegesprek gekomen en dan uiteindelijk 1 september 2006 begonnen als internal sales. Ik had ergens, mijn ambitie was laag op dat moment. Mijn schoonbroer, dat was een vertegenwoordiger, die had een Mercedes Brek, als ik het me nog goed herinner. En die kon zo door de dag wat tijd vinden om af en toe te gaan vissen. Ik dacht, dat is de max, dat wil ik ook wel. Ook al vis ik niet en heb ik ook niet de ambitie om dat te doen, maar dat was een beetje mijn ambitie.

ik wou ooit vertegenwoordiger kunnen worden. En bij Easy zeiden ze van, kijk, internal sales, maar als je dat wilt, je hebt een telefoon, je hebt een auto, je kunt klanten bellen, prospecteren, en je kunt daar langs gaan als je dat wilt. En dat ben ik dan beginnen te doen. Dat heeft redelijk goed gewerkt. Ik denk dat ik het ongeveer een jaar nadat ik begonnen ben,

heb ik op dat moment een van de grootste deals of de grootste deal ooit kunnen tekenen voor Easy. Wauw, als broek vind je dat dat is toekomen eigenlijk? Ik was toen net 21 geworden, dat was internal sales. Je kwam dan ook al heel snel op de radar van de toenmalige CEO. Ja, Salvatore. Salvatore, hoe is jullie relatie gestart? Want hij heeft u ook een beetje onder zijn vleugel getrokken.

Ja, hij is mijn mentor geweest, sowieso. Oprichter van het bedrijf natuurlijk. Op dat moment managing director. en dat gaat eigenlijk veel verder als dat je het nu zegt, dat was vanaf dag 1 was hij mijn rechtstreekse verantwoordelijke, heeft hij

mij alles geleerd Salvatore is een strenge leermeester geweest en eerlijk gezegd nog altijd, dus iemand die dat heel direct is, als het niet goed is dan heb je het direct geweten maar is tegelijkertijd en dat vind ik super interessant, zeker als het gaat over

leiderschap en coaching, ik vind dat Devenwicht is heel belangrijk. Je hebt wel iemand nodig die dat zonder al te veel omwegen zegt waarop dat staat. Maar dat kan perfect gebeuren met de nodige menselijke warmte of met de nodige empathie, waardoor dat toch altijd passeert. En we hebben daar nog, ik denk zelfs vandaag nog, met mijn managementteam, die natuurlijk iedereen nog altijd kent. Hij is al ongeveer een tiental jaar niet meer echt actief binnen Easy,

maar we lachen daar heel vaak nog mee. die had echt de capaciteit om u kletsen te geven figuurlijk gezien en u echt heel duidelijk te zeggen waarop dat staat à la limite zou je in staat zijn om uw loon te verminderen en je gaat toch met een smile naar buiten

en je bent toch blij dat je dat gesprek hebt gehad en dat is hij heeft die gaven en dat heeft heel goed gewerkt tussen ons en nog altijd vandaag dus ondertussen zal dat 20 jaar zijn dat we samenwerken op een heel aangename manier.

Die stijl van vrij hard, maar waarschijnlijk ook wel rechtvaardig, daar heb je heel veel van geleerd. Is dat ook een stijl dat jij als CEO hanteert? Ja, ik denk dat we het niet mogen onderschatten, zeker als het over leiderschap gaat. Uiteindelijk, als je mensen hebt, en zeker bij ons, mensen die doorgroeien, want we nemen al 17 jaar geen managers extern meer aan. Dus iedereen, heel ons managementteam, zijn mensen die vaak hun carrière starten,

bij ons en doorgroeien en dan op een bepaald moment die stap zetten naar het management. Dus in die context ga je heel vaak gedrag kopiëren, leiderschap kopiëren. En ik merk dat nog altijd vandaag. Er zijn heel veel gesprekken die ik voer en toch, leiderschap gaat ook vaak over moeilijke gesprekken voeren. Ik haal heel veel uit de manier waarop de salvator dat altijd met mij heeft gedaan. Dus ja, ik heb dat voor een heel groot stuk overgenomen en natuurlijk met een tijd legde daar je eigen accent in

en wordt dat een beetje je eigen manier, je eigen stijl. Maar dat is heel erg geënt op wat ik met Salvatore altijd heb kunnen en mogen ervaren. Als student was je niet ambitieus, was niet zo gedreven, maar

in je tijd bij Easy is daar wel iets veranderd. Ik wil graag begrijpen hoe dat is gebeurd. Is er ergens een kantelpunt geweest of een moment dat alles binnenkwam? Ik denk wel dat

daar zat wel een bepaalde ambitie in maar natuurlijk in dat traject heb ik heel vaak gehoord van mijn leerkrachten rond de middelbare school wat ik hen ook niet kan verwijten het is te gemakkelijk om daar dan zuur of negatief over te worden, maar ik weet nog dat zij zeiden, Thomas Marketing

pas toch op ik vraag me af of ze me op een bepaald moment hebben afgeraden ik denk alleszins dat ze niet zo positief waren dus uiteraard gaat uw ambitie elke keer misschien ook wat minder worden. Ook al wist ik altijd wel dat ik echt zin had om te werken. Vandaar dat ik secretariatalen was gaan doen,

omdat ik op die manier op mijn achttiende kon gaan werken. Ik denk, er zijn een aantal... Wat ik echt nog weet in die eerste weken, eerste maanden bij Easy, dat is dat ik heel snel op een redelijk hoog niveau werd betrokken bij gesprekken. Wat redelijk atypisch is. Meestal een internal sales, die gaat het toch niet betrekken in gesprekken rond strategie of marketing.

Bij Easy was dat wel het geval. En ik merkte daar eigenlijk snel dat ik op dat niveau kon meepraten. En dat ik daar een bepaalde mening had. En dat die mening wel op iets sloeg. En op die manier is er daar wel een deklik gekomen. Een tweede deklik was er toen ik merkte dat als ik meer werkte, dat mijn resultaten beter werden. en dat je gewoon meer impact kunt hebben.

Dus ik ben redelijk snel, denk ik, daar begonnen in 2006 mij als eerste toe te komen en als laatste te vertrekken. Wat dat toen was, ik dacht, ik kom zorgen dat ik om 7 uur, 7 uur 30 op kantoor was en dat ik daar tot 7 uur, 7 uur 30 s'avonds bleef. Maar dat liet mij toe om veel meer afspraken te doen als sales. En eigenlijk, en ik leg dat nu ook vaak uit aan mensen aan het begin van hun carrière, ik heb denk ik op die manier op een jaar tijd dubbel zoveel ervaring opgebouwd

als andere mensen en dat is nu eenmaal wat dat belangrijk is ik weet nog dat ik in het begin heel veel gesprekken had waar ik buiten stapte en dacht van dat was niet goed, ik heb me hier en daar wat vastgezet dat gesprek is niet gelopen hoe ik het zelf wou

en je moet dat gewoon veel doen en hoe meer je dat doet, hoe beter je daarin wordt en dus op die manier Ik begin er natuurlijk, omdat ik ook altijd de nadruk leg op het belang van hard werken. Er zijn altijd wel wat shortcuts, maar ik denk de zekerste weg naar succes is toch de weg van efforts en hard werken en jezelf in vraag stellen. En dat heeft mij denk ik wel toegelaten om daar snel in vooruit te gaan

en snel impact te hebben. Uiteindelijk gaat het daarover. Hard werken, daar kan je niet omheen. Mensen zoeken vaak shortcuts, maar zo werkt het niet. Vaak willen we ook snel promotie maken en uiteraard helpt hard werken daarbij. Maar je kan ook hard werken zonder dat er iets gebeurt.

Dus voor die mensen die promotie willen maken binnen hun bedrijf dan, wat zou je aanraden om te doen buiten hard werken en die uren kloppen? Je moet impact hebben op de een of andere manier. En dus wat is impact? Je moet het bedrijf beter maken. En ik denk dat het daar vooral over gaat. Hard werken zonder richting, dan zijn we veel aan het bewegen, maar dan misschien niet echt iets aan het realiseren.

Dus ik denk dat dat wel een tip dat ik zou willen geven. Probeer heel duidelijk ook een beetje een gezicht te hebben in een organisatie. En dat zit hem in kleine dingen, maar als je alleen al, Als mensen elke meeting waarin ze zitten bewust zouden voorbereiden, denk ik dat ze al heel veel meer impact zouden hebben. Je moet daar eens over nadenken. Ik weet niet of je zelf die ervaring hebt. Ik heb ze alleszins en ik zie ze dagelijks.

Hoe vaak komen we niet gewoon in een meeting? En is het eigenlijk pas wanneer we daar zitten dat we beginnen na te denken over wat die meeting eigenlijk gaat? Als we daar de avond daarvoor over zouden nadenken. En echt heel bewust omgaan. Wat willen we met die meeting bereiken? Als we dat willen bereiken, hoe gaan we dat dan het beste aanpakken? Misschien moeten we toch wat meer voorbereiden en dergelijke meer.

Hoeveel meetings sluiten we niet af met de conclusie van een aantal datapunten die we misschien even duidelijk moeten krijgen, iemand moet misschien even iets analyseren, en dan gaan we elkaar nog eens zien, dan zullen we het er nog eens over hebben. Op den duur, als dat de gewoonte is in een organisatie, dan verliezen we iets wat ik vind cruciaal is, dat is snelheid. En dus een ander scenario, dat is als er iemand die meeting vastneemt en daar de avond daarvoor even over nadenkt,

dan is de kans groot dat hij al zal identificeren dat we op een bepaald moment die datapunten moeten hebben. Dat is een heel andere meeting. En misschien, als we twee of drie dagen op voorhand dat doen, dan kunnen we misschien die data al verzamelen. En dat is echt het verschil tussen een meeting waarna nog een andere, misschien nog twee of drie andere moeten volgen, of we hebben een meeting waar iemand de lead heeft genomen,

die is met data aan tafel gekomen, die heeft wat ownership genomen over die meeting, en na een uur hebben we een duidelijk verhaal dat we kunnen afkloppen. Dat is denk ik de beste tip dat ik kan geven. En die is superconcreet. En mensen die dit zien en er zich wat vragen over stellen, laten ons misschien beginnen bij die vraag, hoe vaak komen we in een meeting

en dat we het eigenlijk zomaar wat op ons af laten komen. Ik denk dat dat al een belangrijke tip kan zijn. Ja, of dat er niet proactief in die meeting gezeten wordt, dat het eigenlijk heel dure bijeenkomsten zijn zonder dat er veel wordt besloten. Zonder dat we echt vooruit gaan. Dat is typisch wat ik bedoel. We zijn aan het bewegen, maar we gaan niet echt in een bepaalde richting.

Nog iets heel interessants is dat je het CEO-schap deelt met Jean-François Hermans. Wat maakt dat team zo sterk? Het feit dat wij geen te groot ego hebben. Daar komt het toch altijd op neer. We hebben echt verschillende persoonlijkheden. ik denk dat wij op dezelfde manier in het leven staan ook, we zijn eigenlijk heel sobere mensen, als wij met Salvatore

gaan wij om de zes weken gaan wij samen eten we hebben een rekening die dat tussen de vijftig en de zestig euro zal zijn met drie, dus dat is super sober, dat is de essentie we zijn daar om het te hebben over de business, we zijn daar niet om onszelf te belonen met champagne en drie gangen

dat is super sick, heel sober en dat doen we wel op meerdere vlakken Jean-François is ook iemand die superveel sport, nog meer dan mij. Ik denk dat we alle twee heel veel belang hechten aan ons gezin. En dat we daarnaast het belang van... In alles wat we doen, zetten we altijd het belang van Easy voor ons eigen belang. We zijn op al die vlakken gealigneerd.

Als ik iemand zou zijn die elke middag champagne wil drinken, of die mij met een te groot ego en mezelf in de spotlight zet, en dergelijke meer, dat zou niet goed werken. Dus ik denk dat ik daar absoluut geen probleem mee heb. dat hij bepaalde dingen trekt en dat hij verantwoordelijk is voor bepaalde dingen en dat ik mij op een bepaald moment schik naar wat hij beslist. En omgekeerd is dat ook zo. Jean-François zit meer op de interne organisatie,

is wat meer analytisch, heeft natuurlijk ook meer verantwoordelijkheid voor onze softwareactiviteit. En ik heb mijn profiel veel minder analytisch. Ik denk dat het voor mij ook wat sneller mag gaan. en ik voel mij beter in alles wat acquisities is en dergelijke. Eigenlijk vullen wij elkaar gewoon perfect aan. Maar dat aanvullen, als je een te groot ego hebt, dan staat dat in de weg.

En dan ga je jezelf willen bewijzen en dat is denk ik niet goed in die configuratie van twee CEO's. Ja. Ik denk ook dat als je als CEO te veel in de spotlight wilt staan en te veel met de eer wilt gaan lopen, dat je dan het tegenovergestelde krijgt als wat je hier met Easy hebt. En hier heb je een heel betrokken team

en meer dan 500 medewerkers die allemaal naar hetzelfde doel streven. Omdat ze ook wel recognition krijgen waarschijnlijk. Klopt, dat is superbelangrijk. Vooral, en dat maakt het misschien nog belangrijker, als mensen geen eer krijgen voor hun werk of geen herkenning krijgen voor hun werk, dan vertrekken ze zeker je high potentials. en als een organisatie er niet in slaagt

om high potentials aan boord te houden en perspectief te geven en klanten te geven dan denk ik dat je als organisatie een beetje zwak staat dat verzwakt een bedrijf echt denk ik dus nee, dat speelt daar een belangrijke rol in inderdaad

we gaan het straks ook nog hebben over de vijf menselijke behoeftes die je moet bevredigen om de mensen echt mee te krijgen en betrokken te krijgen maar dat is voor straks, kleine teaser even over hoe je een goede CEO moet zijn

wat is volgens jou de rol van een CEO aan tegen zo bepaalde principes ja ik heb een aantal principes maar die daar voor een stuk straks aan zullen terugkomen dus daar ga ik niet te lang bij stil blijven staan, ik vind eigenlijk dat er is één ding dat een CEO moet doen en dat is

een bepaalde context creëren waarin dat dingen kunnen gebeuren en ik denk dat er er zijn wel wat bedrijfsleiders die zichzelf te belangrijk maken in een organisatie. Als elke beslissing langs u moet komen,

dan is dat inderdaad heel belangrijk, maar dan gaat het bedrijf opnieuw niet zo snel als dat het misschien zou kunnen gaan. En dat is, vind ik, de rol van een CEO. Je moet mensen toelaten om beslissingen te nemen.

Ik denk dat je een organisatie moet neerzetten ook. En opnieuw, dat is ook weer in kwestie van ego en organisatie neerzetten, dat betekent vaak ook de controle loslaten. Superbelangrijk. Een controle schaalt niet goed. Ik denk dat je als manager,

en dan hangt het ervan af hoeveel uren per dag je wilt werken, maar dan denk je dat het realistisch is om een team van een tien, twintig, maximum dertig mensen rechtstreeks aan te sturen. Dat is ook volgens mij waarom je heel vaak bedrijven ziet die dat groeien, maar die dat heel moeilijk voor bij dat punt van dertig personen geraken. Heel vaak heeft dat te maken met het feit dat die CEO het moeilijk heeft om controle los te laten. Ik heb organisaties tegengekomen waar ze waren groter dan of met meer dan dertig, waar de CEO elke factuur wil goedkeuren.

Waar de CEO elke uitgaande factuur wil nakijken. Ik denk dat dat voor mij het recept is om op een bepaald moment een burn-out te gaan hebben. Dat is niet schaalbaar. Terwijl als je vertrouwen geeft, dat schaalt eigenlijk bijna vanzelf. En dan gaat het natuurlijk over die behoeften, daar zullen we het straks over hebben nog. Maar ik vind het creëren van die context en structuur de essentie van een goede CEO te zijn. Hebben jullie dan een vrij platte structuur binnen Easy? Ja, die is plat in die zin dat in principe tussen een medewerker en mij

zullen er nooit meer dan twee mensen staan. Daar komt het op neer. Dat is wel een heel korte lijn. Dus dat is een teamlead, een manager en dan het ex-co. Maar ik beschouw het ex-co als een platte organisatie waar we op hetzelfde niveau staan. Ik heb nu een mandaat om CEO te zijn samen met Jean-François. Maar dat zou iemand anders kunnen zijn op een bepaald moment.

Maar er is maximaal een teamlead. de manager en dan de directie. Ik hoorde jou ook eens zeggen, of dat heb ik toch gelezen, dat een CEO eigenlijk niet zo belangrijk is. Toch niet als alles goed gaat. Wat bedoel je daarmee? Bij ons alleszins,

ik doe niet zo heel veel. Ik probeer die context te creëren. Ik stuur het management aan. Maar dat management vind ik supermatuur. Dus dat is eigenlijk een beetje bijsturen af en toe. En vooral de aandacht vestigen op wat er belangrijk is.

Maar dat komt dan puur uit ervaring, omdat ik die job natuurlijk heel lang gedaan heb. En daarnaast ben ik bezig met, en dat is echt wel 60-70% van mijn tijd, gaat naar de volgende stappen. Overnames, strategie, waar moeten we vandaag op inzetten om zeker te zijn dat we binnen drie, vier, vijf jaar staan waar we moeten staan. Dat is eigenlijk het grootste deel van mijn job. Maar opnieuw, om dat te kunnen doen en om dus inderdaad niet belangrijk te zijn in die organisatie, moet er een bepaalde structuur zijn.

En dan ook een aantal principes. Ik vind dat er zoveel mogelijk beslissingen, zo laag mogelijk in de organisatie, moeten kunnen genomen worden. En dat is natuurlijk niet iets wat je van vandaag op morgen kan realiseren. Dat gaat over cultuur, over mindset en puur over de gewoontes die je hebt binnen een bedrijf. Maar een keer dat je daarin slaagt, een keer dat je die structuur hebt aan de juiste mensen, dan wordt dat eigenlijk een heel gemakkelijke job. Ik neem elke zomer vier weken verlof.

Ik word nooit gebeld. Wauw. En niet omdat ze niet mogen, soms denk ik, het zou toch tof zijn als ze mij misschien ook eens zouden bellen. Maar nee, ik word nooit gebeld. Dus inderdaad, ik ben, bij gevolg kan ik dat denk ik wel zeggen, dat ik niet superbelangrijk ben voor die organisatie. Wat dan niet betekent dat ik geen impact heb in die organisatie. Maar ik kan vier weken weggaan en de boord blijft draaien.

En heel veel mooie dingen gebeuren zonder dat ik er zelf intussen kom. Ik denk dat je hier bewust of onbewust de blauwdruk aan het geven bent voor goed leiderschap en goed CEO-schap. Omdat jij zoveel vertrouwen en verantwoordelijkheid geeft aan je medewerkers, is het voor jou mogelijk om die 60% naar de toekomst te kijken en met de volgende stappen bezig te zijn. En waarschijnlijk is het ook daarom dat Easy zo snel en zo gezond groeit.

Dus ik zou daar nog wat dieper op willen ingaan over die volgende stappen en waar je dan exact mee bezig bent. Aan welke touwtjes trek je zo om het bedrijf te laten groeien? Je sprak al over overnames. Ja, ik denk de interne groei is waar we het gesprek mee begonnen zijn. Het aantal mensen dat we aannemen en dergelijke meer. Eigenlijk beschouw ik dat als business as usual.

Dat is nu eenmaal wat wij doen. Wij zijn een serviceorganisatie. Dus we hebben heel veel mensen die onze software's implementeren en die managed services doen bij klanten en dergelijke meer. Maar dat is eigenlijk een machine waar ik niet naar moet kijken. dat we weten hoe dat gaat, dat doen we ondertussen al tien jaar. Dat is eigenlijk begonnen met een van onze directieleden, Ludovic Michaud, die dat daar op een bepaald moment heeft gezegd.

Jongens, moeten wij niet gewoon 30, 40 mensen in één keer aannemen? We laten die allemaal twee, drie maanden op en dan zijn die vertrokken. Hij heeft dat gedaan. Geen gemakkelijke beslissing, want we 30 mensen aannemen. Als die geen werk hebben, uw PNL, dat gaat heel snel op dat moment. Maar dat heeft gewerkt. En vandaag doen we dat met honderd mensen. En heel die organisatie is daar eigenlijk zo op gericht dat dat lukt, dat we dat verteerd krijgen.

En dat dat eigenlijk, we weten nu ook, als we dat niet doen, dan hebben we volgend jaar een probleem. Want het is natuurlijk, er moeten projecten zijn, maar we hebben een groot sales team. Dus als iedereen doet wat ze eigenlijk gewoon zijn om te doen, dan lukt dat. Dus dat zorgt er eigenlijk voor dat die interne groei heel weinig van mijn aandacht vraagt. Dat dat echt gewoon draait. En dus inderdaad, als het gaat over groei, dan werk ik vooral op de overnames die we doen. Waarom? Omdat dat tijd is winnen, uiteindelijk.

We hebben ondertussen de voorbij tien jaar een vijftiental gedaan, dus dat is een stevig ritme. Sommige groter dan anderen, maar ik denk gemiddeld anderhalve overname per jaar. en elke overname heeft een bepaalde reden we hebben bedrijven overgenomen omdat ze super sterk waren in sales we hebben bedrijven overgenomen omdat ze super goed waren of omdat ze een super interessante install base hadden super interessante klanten we hebben bedrijven overgenomen omdat ze een heel hoge maturiteit hadden

in een specifiek domein en dat vind ik belangrijk je moet heel goed weten waarom je die stap zet of omdat ze ons bijvoorbeeld toegang gaven tot een bepaalde regio en vervolgens is het natuurlijk ook die bedrijven integreren en daar speel ik ook wel een rol het is te gemakkelijk, iedereen kan bedrijven

overnemen, dat is niet zo moeilijk je hebt geld nodig, of je hebt een bank nodig die dat u volgt of je hebt een goede case nodig maar daarna, het integreren is het echte werk en daar ben ik ook wel heel betrokken bij dus die 60-70% van mijn tijd gaat ook wel voor een heel groot stuk naar integraties

en dat vind ik het het is dubbel, dat is het leukste en tegelijkertijd het meest uitdagende. Ik vind dat wanneer we twee bedrijven proberen samen te brengen, dan heb je eigenlijk elk facet van management dat komt. Je hebt een heel

groot stuk processen, je hebt een heel groot stuk tooling, je hebt een gigantisch groot stuk change management, je hebt heel veel alineering, communicatie is super belangrijk. Eigenlijk alle kwaliteiten die dan een manager nodig heeft, komen daar samen.

Daar ben ik de voorbije jaren, heb ik daar heel veel tijd ingestoken, heel veel fouten gemaakt, heel veel geleerd uit die fouten, gelukkig. Maar vandaag vind ik dat ook dat komt op een niveau waarop ik stilaan ook dat stuk integratiewerk kan

afgeven. Als je er vijftien doet op tien jaar tijd, dan zal je wel al het een en het ander leren. Kan je iets vertellen over die fouten dat je hebt gemaakt en wat je daaruit hebt geleerd? Heel eenvoudig. Langs de ene

kant te snel gegaan, maar aan de andere kant te traag geweest. Dus dat is het eigenlijk altijd. Kijk, de grote uitdaging, dat gaat over een project,

een integratie, dat is een project, en dat gaat over tussen de twaalf en de 24 maanden. Dat is redelijk lang al. Normaal gezien heb je, als je verantwoordelijk bent voor zo'n integratie, dan, dat begint

allemaal bij, waar zie ik dat eindpunt? Waar willen we uitkomen. Bij ons is dat toch altijd een volledige integratie. Een volledige integratie van de teams, van de tooling, van de

branding en dergelijke meer. Dus je weet dat je daar moet uitkomen. Maar de weg daarnaartoe zal altijd anders zijn. En de snelheid daar, of de traagheid waarmee

je dat doet, is wel heel belangrijk. Je hebt daar een heel hoog niveau van vertrouwen ook nodig bij de mensen die al uiteindelijk echt geïmpacteerd worden door die integratie. Dus als je vertrouwen nodig hebt, dan weet je al dat je heel veel zal moeten communiceren.

En die zaken zijn eigenlijk, dat vind ik superbelangrijk in integratiewerk. En ik denk dat ik op elk vlak fouten heb gemaakt. We hebben op een bepaald moment beslist om qua tooling minder ja, hoe moet ik dat zeggen, om bedrijven

meer toe te laten met hun eigen tooling verder te blijven werken. Maar goed, dan moet je daarnaast toch dingen beginnen te bouwen om uiteindelijk alle data te kunnen consolideren en dergelijke meer. Dus uiteindelijk zijn dat dan typisch beslissingen die dat

Korte termijn geeft dat rust. Oké, we moeten niet door die in change. Maar lange termijn geeft dat vaak een organisatie die niet super-efficiënt is. Dus al die afwegingen... Ik heb op elke afweging fouten gemaakt. En ondertussen denk ik dat... Maar zo is het vaak.

Een keer dat je de complexiteit begint te omarmen van een bepaald domein of een bepaald topic, dan denk ik dat dat vaak gebeurt wanneer je er ook beter in wordt. Dat is met het leven vaak ook zo. hoe meer dat we aanvaarden dat iets complex is dat er niet zomaar een silver bullet is om iets op te lossen

ik denk dat dat vaak dat besef komt vaak op het moment dat er ook wat meer wijsheid is en ik denk dat ik daar nu zo'n beetje zit met die integratie dat ik heel goed besef dat het altijd anders moet gebeuren, dat het heel complex is dat het van heel veel verschillende zaken afhangt

en dus dat je heel agile moet zijn en dat is dubbel, want voor een stuk wil je dat er een roadbook ligt en een bepaald proces ligt en dat is nodig, want ik wil het stilaan beginnen afgeven, maar je zal het pas kunnen afgeven aan iemand die dat ook beseft dat er een hoge flexibiliteit cruciaal is.

En dat is zo'n beetje het spanningsveld waar we nu vandaag zitten. Dus een manier zoeken om dat toch wat over te laten, dat je die ervaring die je hebt opgedaan kan doorgeven. En het evenwicht tussen procesgestuurd en tegelijkertijd

de zaken en je aanpassen aan de context dat heel belangrijk is. Een bericht van je host. Als founder of CEO ben je het gezicht van je onderneming. En een van je taken is om je bedrijf en je missie in de kijker te zetten. En als je vandaag nog niks doet met social content, dan mis je zoveel. Want om het vertrouwen van je doelgroep te winnen, moet je ze op regelmatige basis bereiken

en moeten zij weten wat jij voor hen kan doen. Maar ik weet dat dat tijd kost en dat dat niet je core business is. En daarom doen wij exact dat voor ondernemers. Wij helpen jou aan een founder brand dat je zaak, omzet en impact doet groeien op een leuke manier en zonder al het werk. Elke dag opnieuw zie ik de resultaten die onze content voor ondernemers creëren. Meer info in de show notes. Wat was voor jou het moeilijkste om aan te passen toen je CEO werd?

Ik denk in die eerste paar maanden had ik het gevoel dat ik... Ik heb daarnet gesproken over Jean-François en het feit dat hij een ander profiel heeft en dus bij gevolg ook veel sterker is in dingen waar ik minder goed in ben. En in die eerste paar maanden had ik het gevoel dat ik dat ook moest doen. Dus heb ik mezelf gepijnigd met analyses te doen in Excels, waar ik eigenlijk niks van begreep. En dat was niet oké. En Jean-François had op diezelfde manier het gevoel van

nu moet ik eigenlijk ook keynotes geven zoals jij dat doet en dergelijke meer. En ook voor hem was dat niet comfortabel. Totdat wij op een bepaald moment dat gewoon uitgesproken hebben en dat hij zoiets had van geen probleem, die Excels, ik doe dat graag. Dus ik verwacht niet dat jij dat doet. En ik had zoiets van, voor mij een powerpoint maken of op het podium gaan staan, dat is geen stress. Ik moet dat ook niet per se voorbereiden.

Dus geef dat allemaal aan mij, dat is geen probleem. En dat is zo, ja, dat betekent eigenlijk, dan is er een moment waarop je gaat van jezelf onder druk te zetten om dingen te doen die dan niet per se voor je zijn, naar je volledig focussen op waar je eigenlijk goed in bent. En dat is denk ik wat ik in die eerste periode vooral geleerd heb. Dat is gekomen na dertien jaar in het bedrijf te zitten en op dat moment ook al wat managementervaring gehad te hebben.

Dus bij mij was het dan vooral de verkeerde verwachtingen die ik mezelf oplegde, die van mij af daar komaf mee maken. Dat heeft mij sterk geholpen. Ja, want als je allebei allemaal hetzelfde gaat doen... Dan heeft het er ook geen zin om met twee te zijn. Ja, klopt. Er zijn in je tijd als CEO ook grote veranderingen geweest en grote trends of crisissen, zoals de pandemie daar,

maar ook nu een trend die al een tijdje bezig is en niet weggaat, AI. Hoe ga je als CEO om met zo'n grote veranderingen of zo'n grote trends is dat op elke trend springen en zien wat er mogelijk is of hou je toch een bepaalde focus? Dus ja, ik denk, de pandemie was toch echt een lang uitgerokken crisismanagement. Ik weet nog, we hadden smiddags een exco, waar we voelden dat alles aan het veranderen was. En vier uur later zaten we in een meeting waar we samen beslist hebben dat de dag daarna iedereen thuis ging werken, dat we gingen communiceren naar klanten.

Dus dat was echt een zotte dag. Ik ben blij dat we dat toen op die manier gedaan hebben. Ik ben ook blij dat we dat allemaal gewoon echt snel hebben kunnen regelen. En daarna was heel die pandemie eigenlijk een periode waar we heel erg gefocust hebben op communicatie. Ik denk dat dat heel belangrijk is geweest toen.

Maar verder ging dat eigenlijk... Was dat business-wise? Was dat voor Easy, maar voor heel veel andere IT-bedrijven ook, denk ik, best wel een vruchtbare periode waar we veel hebben kunnen doen. Ik denk wat daar moeilijk geweest is, dat is vooral

het was zo altijd afwachten wat de regering ging beslissen en dan soms zelf proberen daar een bepaalde standvastigheid in te krijgen die dan niet van de overheid gekomen is. Maar kijk, we zijn daar eigenlijk goed doorgekomen

en ik denk ook dat onze mensen onze aanpak daar geprecieerd hebben, die dat eigenlijk heel down to earth, heel transparant en heel veel focus op communicatie geweest is. AI is iets anders. Ik denk dat we daar voelen dat we aan het begin

staan van iets wat heel groot zal worden. Dat is ook dubbel. Ik denk dat daar heel erg een quote, en ik weet niet exact van wie dat is, Bill Gates heeft het al gezegd, maar ik zeg het ook, dus misschien kunt u hem ook op mij nemen. Ik zal uw naam erbij zetten. Ik denk dat we heel vaak overschatten

wat een impact is van een technologische evolutie op één jaar en onderschatten wat die zelfdevolutie teweeg kan brengen op drie jaar, of op tien jaar, of iets dergelijks. En ik denk dat we met AI, gaat het heel erg daarover. Ik denk dat we allemaal op sommige momenten misschien wat te hoge verwachtingen hebben gehad, short term. Maar ik denk vooral, en dat is dan misschien vooral mijn rol,

dat is opnieuw een context creëren. Ik vind dat we daar op de juiste manier mee om moeten gaan. En AI introduceren in je bedrijf gaat veel verder dan ik koop pilotlicenties voor iedereen. Dat geeft u ergens de gerustheid van

we zijn daarmee bezig, omdat we er veel geld tegenaan gooien, maar de impact bereiken we vaak niet op die manier. Ik vind dat wij vandaag binnen EASY werken we heel erg gebaseerd op use cases. We hebben use cases op vlak van

legal, op vlak van HR, op vlak van sales en dergelijke meer. En dat vind ik een goede manier om ermee om te gaan. En dat kunnen we ook heel goed volgen. We weten waarom dat we het doen. We kunnen de ROI volgen en we hebben impact op de business. Dat vind ik superinteressant. Maar dus dat, ik denk dat het daar, mijn rol is daar vooral om af en toe even te zeggen van

hé, maar hebben we daar aan gedacht? En is er daar niet iets te doen? En misschien moeten we dit doen? Dat vind ik dat daar, dat is wat faciliteren, wat challengen en opnieuw die context creëren natuurlijk. Omdat mensen ook gewoon dingen moeten kunnen uitproberen. maar vooral denk dat we onderschatten waar we binnen vijf of tien jaar zullen staan en dat is denk ik ook

daar heeft de CEO denk ik natuurlijk ook hij heeft daar een rol een belangrijke rol om daar mensen nieuwsgierig te maken nieuwsgierigheid is een een competentie die we

vaak onderschatten dat er vanuit nieuwsgierigheid vaak heel veel kan gebeuren gaat ook voor een heel groot stuk over mindset en ik denk dat dat een beetje mijn rol dan moet zijn om misschien daar opnieuw te challengen en zo, maar dan meer op de lange termijn en ook ergens proberen ervoor te zorgen

dat mensen nadenken over wat gaat een impact, wat een echte impact zijn op onze business. Ik heb daar net gezegd we zijn eigenlijk, we zijn een consultancy bedrijf, veel services gaat dan op dezelfde manier gebeuren

ik denk dat daar zal de change zitten en dat betekent Niet dat we daarvoor per se vandaag die change al moeten toepassen, maar we moeten er wel klaar voor zijn. En we moeten wel anticiperen. En we moeten wel proberen na te denken in scenario's. Ook al weten we dat we de toekomst niet kunnen voorspellen, maar onszelf verplichten om kritisch naar onszelf te kijken.

Dat is denk ik wel belangrijk. Ja, dat je binnen die drie jaar van heel veel verandering niet ineens te laat bent. Ja, inderdaad. Dat we daar ineens voorbij gestoken worden door andere partijen, dat we misschien niet meer relevant zijn. Dat is het, daar gaat het over. Bedrijven die treinen of boten missen,

dat is daar opeens niet meer relevant. Er zijn tal van voorbeelden, Kodak om er een te noemen, ik denk dat Nokia met de smartphone een beetje gelijkaardig geweest is. En vaak komt dat toch vanuit een overdreven overtuiging van het eigen gelijk. niemand gaat toch een mail typen op een touchscreen kijk dan, 6 miljard mensen

doen het vandaag dus dat heeft misschien ook misschien is dat ook wel nieuwsgierigheid ik denk dat sowieso te veel overtuigd zijn van ons eigen gelijk het zorgt maar zelden voor een positieve uitkomst dus ik denk dat daar en uiteindelijk gaat dat over bescheidenheid

het feit dat we omarmen, dat wij de wijsheid niet in pacht hebben dat dingen kunnen veranderen en dat wij niet per se de change of het ritme van de change bepalen in de maatschappij. Anders zijn wij een druppel op een... Daar betekenen we eigenlijk niks in.

Maar een goede druppel. Ja, we proberen die zo groot mogelijk te maken. Je bent ook auteur, je hebt een boek geschreven. Iets waar ik ook heel graag over wil praten. Het vertrouwen

dat je geeft aan je werknemers is iets heel belangrijk, maar er is nog iets anders dat heel belangrijk is, en dat is ownership. Wat is de boodschap dat je met jouw boek de gouden tip van ownership wilt meegeven? Het gaat dan over ownership op twee manieren. Enerzijds letterlijk ownership, het feit dat wij 162 aandeelouders hebben,

dat elke medewerker van EASY op een bepaald moment kan investeren in een bedrijf en op die manier eigenlijk ook echt die ownership op een heel formele, juridische manier kan krijgen. en tegelijkertijd gaat het over ownership op de figuurlijke manier van werken. Dan gaat het natuurlijk over dat vertrouwen,

het feit dat beslissingen zo veel mogelijk, zo laag mogelijk in organisatie en dergelijke meer, dat is ownership. Ik denk dat heel veel bedrijfsleiders of managers daarnaar op zoek zijn. Dat die zoiets hebben van, waarom pakken die dingen nu niet meer vast? Ik moet dat altijd

zeggen. Ik denk dan vaak, maar hebben wij zelf die context gecreëerd. Hebben we eigenlijk mensen het kader gegeven dat hen toelaat om ook effectief ownership te nemen. Want als elke beslissing tot bij mij

moet komen, is het heel moeilijk voor mensen om ownership te nemen. Eigenlijk zetten we dan, creëren we dan een context waar ze zich onverschillig opstellen. Of waar ze geen verantwoordelijkheid nemen. Dat begint vaak bij ons, dat begint vaak

bij de leidinggevende, dat begint vaak bij de cultuur. En dat gaat ook samen met aanvaarden dat niet alles loopt hoe je het zelf wilt. Tuurlijk, dat heeft daarmee te maken. Maar dat is nu eenmaal... Ik geloof

dat dat beter is. Ik geloof dat het beter is om los te laten, om te aanvaarden dat het soms 80 of 90 procent zal zijn in plaats van 100 procent. Maar door op die manier te werken gaan mensen veel meer voldoeningen halen uit hun job.

Ze gaan veel meer ownership nemen. We gaan zelf veel minder werk hebben uiteindelijk, want als niet alles tot bij mij gaat komen, dan heb ik meer tijd en ruimtevrij in mijn agenda en we gaan snelheid blijven behouden

dus daar geloof ik heel erg in en mensen gaan nog sneller vooruit gaan dus ik vind dat een model waar dat ik ben daar zo van overtuigd dat het op een bepaald moment bijna logisch was om het in een boek te schrijven op die manier kon ik ook heel gemakkelijk

als mensen mij er vragen over stellen dan kon ik hen verwijzen naar dat boek op die manier dus vandaar dat het eigenlijk een beetje gekomen is het is ook duidelijk dat het werkt. Je gelooft er heel hard in dat de resultaten zijn en mensen kunnen ze gewoon zien.

Ja, klopt. Dat is zo. Bij ons werkt het goed. In onze context werkt het inderdaad goed. Hoe werkt dat dan juist praktisch, die participatie van die honderd zoveel aandeelhouders eigenlijk?

Hebben die dan allemaal hun zegje dat ze mogen doen of mogen die mee beslissen? Hoe werkt dat juist? Wat gebeurt er wanneer iemand aandeelhouder wordt? Ja, ik denk een eerste heel belangrijk aspect is dat ze geld op tafel leggen. Het is geen cadeau, geen bonus of geen optie of iets dergelijke. Het is echt een aandeel dat van eigenaar verandert ook.

Dus geen kapitaalsverhogingen. Het is effectief, Salvatore zijn participaties stelselmatig aan het afbouwen en speelt daar een belangrijke rol in. Maar ook directieleden vanaf een bepaald moment in hun carrière verwachten wij ook dat zij stilletjes aan aandelen verkopen aan nieuwe aandeelouders. Dat is al een heel belangrijk eerste element. En dus die investering, minstens 25.000 euro. En naarmate ze evolueren in de organisatie, zal die effort groter worden.

Dus dat is een eerste principe. Hebben zij stemrecht? Natuurlijk. Een aandeel dat komt met een stemrecht, dat is relatief. We hebben met ons Exco en Salvator samen ongeveer een 70% of 75% van de aandelen. Dus dat betekent dat wij eigenlijk nog altijd kunnen beslissen op ons niveau. Wij moeten niet alle aandeelhouders samenbrengen om te beslissen over een overname. Dat zou niet gezond zijn voor het bedrijf.

Dat zou ook weer heel traag gaan. Dat zou traag gaan en dat heb ik ondertussen begrepen. Dat heb ik niet graag. nu, wat ik superbelangrijk vind om mee te geven dat is, iedereen heeft zeggenschap in het bedrijf ik geloof dat een modern bedrijf werkt op die manier het heeft geen zin dat alle beslissingen van bovenaf gepusht worden in een organisatie ik vind dat een model, dan is change heel moeilijk

want je hebt heel veel oppositie tegen verandering zeker als mensen niet het gevoel hebben dat ze hebben bijgedragen aan die beslissing Dus ik vind dat veel bedrijven zich het gewoon te moeilijk maken door op die manier te werken. Wij gaan heel veel zaken samen met onze mensen beslissen. Wij hebben in het verleden en vandaag nog steeds, voor heel veel thema's, gaan we op een bepaald moment een werkgroep oprichten

en gaan we management samen met de medewerkers gaan we proberen tot de juiste oplossing te komen. Daar zit ook een bepaalde nederigheid in. We hebben op een bepaald moment gewoon, we zullen betere beslissingen nemen als we onze mensen betrekken bij de beslissing. Dus op die manier zeg ik eigenlijk vooral, iedereen heeft eigenlijk iets te zeggen in een bedrijf.

Ik vind dat heel vaak... Kijk... Ik ben heel vaak heel geïnteresseerd in de mening van mensen die hier nog maar pas werken. Omdat die met een andere blik naar het bedrijf kijken. En zelfs als die misschien nog maar juist van school komen, daar komt altijd iets uit. En daar ga ik heel graag naar op zoek, omdat mensen die hier tien jaar werken,

en zeker het management. Wij zijn heel vaak het eens over dingen. Maar als we het allemaal eens zijn, dan gaan we niet echt vooruit. Dus ik heb af en toe iemand nodig die dat met een beperkte context, maar die dat toch zijn of haar mening geeft. Dat vind ik altijd heel interessant. Dus heel veel inspraak en zeker niet alleen voor de aandeelouders. Ik hoorde van Bjarne, die hier daarnet ook meehielp en mij hier ontvangen heeft,

dat jullie veel met jong talent werken en jonge mensen graag betrekken bij het bedrijf en veel vertrouwen geven waarom doen jullie dat juist? met jonge mensen werken en hoe vinden jullie de juiste mensen?

Hoe vinden jullie dat talent in toch wel een markt waar er veel concurrentie is? Ja, we hebben dat eigenlijk altijd op die manier gedaan op bewijs ik ben er het bewijs van onder andere

Maar toen was dat eerder, toen je vanuit Salvatore kwam, toen je dat gewoon ook leuk vond om dat op die manier te doen. Vandaag is dat een heel bewuste keuze en een model. Ik weet dat wij heel goed zijn in het omborden van mensen die juist van school komen, die juist aan het begin van hun carrière staan. En ik weet dat wij heel goed zijn in die eerste jaren te managen en die eigenlijk te lanceren en daar echt gewoon succesvolle professionals van te maken. Daar zijn we gewoon supergoed in.

betekent ook dat we minder goed zijn in het andere verhaal. Ik weet dat. Iemand met 15 jaar ervaring aannemen binnen Easy, dat komt met uitdagingen. Voor een stuk net omdat we zo goed zijn in het andere verhaal. En ik geloof dat in onze context is dat de beste manier van werken. Omdat we gewoon veel mensen nodig hebben en het is bijna onmogelijk om 100 seniors te vinden

in de markt waar wij in opereren. Maar het is wel mogelijk om 100 mensen van school te gaan halen. Dat wel. En daar hebben we vandaag een heel sterk verhaal. En dat is een verhaal dat we gewoon op heel authentieke, eerlijke wijze brengen. Dat is wat we allemaal doen. Ik denk dat er vaak ook over mij gesproken wordt, omdat dat gewoon heel concreet is. Mijn verhaal, twintig jaar toen ik hier begon en dat traject.

Ik denk dat dat heel veel mensen aanspreekt. Dat spreekt de mensen aan die wij graag aan boord willen hebben. En dus daar zijn we ook veel beter in geworden. Ik denk dat dat ook... Ik herinner me de gesprekken vroeger nog. Vroeger zeiden we nog vaak van, het is wat atypisch, maar we gaan het proberen. Misschien gaat het werken.

Het werkt niet. Je moet weten wat er werkt voor je bedrijf en daar moet je aan vasthouden. En dus dat merken we vandaag in recruitmentprocessen. Dat is heel veel data. We weten, als we honderd mensen willen aannemen, moeten we ongeveer 4000 cv's screenen dat zijn redelijk veel

metrics rond dan weten we ongeveer hoeveel face-to-face gesprekken dat we moeten hebben en we weten dat in principe als we een voorstel doen dat we 80% kans hebben om dat te tekenen als natuurlijk het proces ervoor correct geweest is maar dan 4 op 5

van onze voorstellen wordt aanvaard en voilà, dat is een beetje de manier waarop we vandaag werken en eigenlijk is heel de organisatie daarop afgestemd Dat wil zeggen dat je heel erg moet inzetten op veel processen en procedures, dat je heel erg moet die carrière managen, dat je heel veel tijd en effort moet steken in het geven van perspectief, in mensen echt begeleiden.

Dat heeft daar allemaal mee te maken. Dat betekent ook, want het is niet alleen maar perfect, en dat wil ik ook gerust delen, ons voorloop in die eerste twee jaar is niet goed. Er vertrekken te veel mensen in die eerste twee jaar. Maar dat is ook een beetje het gevolg natuurlijk. Er zijn mensen die dat... We hebben dat sterk verhaal.

Dat spreekt heel erg aan. Elf keer best workplace en dergelijke meer. Mensen kiezen soms eerder voor ons als bedrijf eerder dan voor de job die ze dan concreet zullen uitoefenen. En daar heb ik begrip voor. Ik weet dat bij mij ook. Toen ik begon te werken, die periode tussen dat je contract tekent en dat je begint, ik had geen idee wat ik ging doen

en wat dat juist zou zijn. Je ontdekt dat daarna. En we zijn daar heel sterk gevolueerd. Ik denk dat we vandaag echt al wel een goed gevoel kunnen geven van wat is dat nu concreet. Maar dan nog, mensen zitten een beetje in die... Ze zijn misschien ook wat verliefd op dat bedrijf en hebben zoiets van, ja, komt wel goed, dat gaat leuk zijn. Maar na een jaar beseffen ze dan dat je toch ook die match met de job echt moet hebben.

En we verliezen ze dan wat te vaak. Maar kijk, we weten ook dat we vaak aangenaam worden verrast. Dus we blijven wel vasthouden aan die strategie van een stevige instroom van young graduates. En kijk, dan hebben we misschien wat meer verloop, maar oké, daar moeten we dan maar mee omgaan. Ja, dat is dan ook weer een punt waarop je kan tweaken als dat verbeterd omloopt. Meer groei mogelijk te maken. Zoals je al zei, ben jij een heel mooi voorbeeld van retentie en groeikansen binnen EASY. op welke manier maak jullie

die groei en die retentie dan wel mogelijk na die eerste jaren dan, hebben jullie bepaalde initiatieven voor learning en development of mentorship binnen het bedrijf superveel en ik denk dat

laat me even over iets anders praten toen ik in 2019 CEO werd dan had ik het gevoel dat ik dat management team klein moest houden omdat ik wou dat die allemaal rond de tafel konden zitten en dat je daar een meeting mee kon hebben en dergelijke meer. En eigenlijk zette dat een rem op onze groei. Dus ik ben redelijk snel van idee veranderd

en geshift naar de overtuiging dat vaak het management team bij ons dat daar is dat groei begint. Maar dat moet ik even uitleggen. Wat we heel vaak doen, dat is met mensen waarvan we weten en voelen dat ze potentieel hebben en die daar wat interesse in hebben, typisch bijvoorbeeld in coaching of in people management, dan gaan we eigenlijk altijd daarmee aan de slag.

En dan zullen wij zeggen van, oké, de volgende junior die moet jij aannemen en dan moet jij die wat coachen en dergelijke meer. Het gevolg daarvan is dat wij eigenlijk op een heel veilige manier testen of dat leiderschap iets voor hen is. Dat is een eerste stap. Vervolgens gaan ze dat wat verder beginnen te doen. En dan gaan zij vaak een tweede persoon mogen aannemen of betrokken zijn in dat proces en dergelijke meer.

En eigenlijk komen we dan op een bepaald moment waar we zeggen van kijk, we hebben dit nu gevalideerd, dat zit hier nu, je zou een goede manager kunnen zijn, nu is het aan jou om je team uit te bouwen. Want ze zetten de stap pas naar het management op het moment dat ze een team hebben dat groot genoeg is om een plaats in het management te verantwoorden. Groei komt vanzelf.

Dat is een kwestie van de context te creëren. Als je erin slaagt om de ambities van je mensen te alineren met de ambities van het organisatie, groei. En als je eigenlijk zegt van kijk, als je groei realiseert, dan gaat je persoonlijke ambitie kunnen realiseren, dan komt groei vanzelf. Dus dat is eigenlijk een beetje, als ik het heb over context creëren, dan gaat het daarover. En dus bij gevolg hebben wij managers die dat door zo'n traject zijn gegaan, die dat belang beseffen van carrièreplanning,

die dat eigenlijk gaan ook beginnen te doen voor hun mensen. Waarom? Omdat ik, iemand die vervolgens in het management komt bij Yies, die heeft opnieuw een evolutiepad. Dus er zijn verschillende niveaus en die kan van het ene naar het andere niveau als die erin slaagt om de business te doen groeien, om het team te doen groeien en om de mensen te doen groeien. En dus een goede manager is iemand die die drie onder controle heeft,

dat die drie dingen kan. Dus ik ga managers evalueren op hun capaciteit om hun mensen naar een hoger niveau te tillen. Hetzelfde principe. als ze het model begrepen hebben dan zijn zij automatisch bezig met carrièreplanning want we verwachten het van hen

dus dat is denk ik wat we daar heel erg proberen te doen dat perspectief geven, die carrière managen dat is superbelangrijk er werd heel vaak gezegd de voorbije jaren dat in de arbeidsmarkt de nieuwe generatie ik weet niet aan welke letter we ondertussen zitten

maar ik vind het altijd gevaarlijk om zo te veel generaties over dezelfde kant te scheren. Maar er werd heel vaak gezegd dat dat jobhoppers zouden zijn die maar twee, drie jaar bij een werkgever zouden blijven. Dat is niet zo. Ik geloof dat absoluut niet. Ik geloof wel dat mensen evolutie willen zien en voelen in hun carrière. Ik geloof wel dat mensen nieuwe dingen willen leren

of dat we mensen gemakkelijker bij ons kunnen houden als daar wat evolutie in zit. Dat geloof ik. En dat is de plicht van een werkgever om dat te gaan doen. opnieuw, zeker voor high potentials high potentials die hebben een carrièreplan nodig, want ze voelen dat ze sneller gaan dan de rest, dus je moet proactief

zeggen, je moet dat ook herkennen benoemen, en je moet dat anticiperen en ik denk dat je daar op 2, 3 jaar moet kunnen plannen die mensen willen weten waar ze zullen staan die mensen moeten ook weten wat ze zullen kunnen verdienen we moeten daar gewoon transparant over zijn als we dat niet doen

dan komen ze op een bepaald moment in hun bureau en zeggen ze van kijk, we waren nu al 3 jaar aan het praten over coaching het kwam niet, dus ik heb een voorstel gekregen en ik ga daarop ingaan en ik verlaat het bedrijf. Als wij geen carrièreplan maken, dan zal onze concurrent

het doen. Ja, voilà. Ik denk dat vandaar ook de term jobhoppen een beetje komt. Als ze geen doel hebben om naartoe te groeien of niet betrokken worden bij het bedrijf,

dan mist er iets. Zeker bij de jonge generatie die niet meer gewoon gaat werken om centen te verdienen, maar die iets meer willen doen met hun job, die iets goed willen doen of leuke collega's willen hebben of in een

goede werkplaats willen amuseren en die dat zelfs willen thuiskomen met een goed gevoel uiteindelijk komt het daarop neer toch vaak dus dan kom ik ook bij die participatie en daar vind ik het heel interessant dat je vijf fundamentele

menselijke behoeften hebt benoemd om mensen te laten participeren bij je bedrijf. Wat zijn die vijf? In eerste instantie erkenning. We hebben het daar net al kort over gehad.

Vrijheid en vertrouwen. Als ik zeg van zoveel mogelijk beslissingen, zo laag mogelijk in de organisatie. Mensen vertrouwen geven en op die manier snelheid krijgen in die organisatie. Transparantie. Daar hebben we het ook al halverlinks over gehad, maar

gewoon, mensen moeten weten wat we willen bereiken, hoe dat er aan toe gaat in het bedrijf, maar we moeten ook weten wat we van hen verwachten. En hoe ze zelf impact kunnen hebben op hun carrière, op de stappen die ze zetten, dat is transparantie voor mij. Het hebben van een missie, en eigenlijk gaat dat over carrièreplanning, welke stappen kan ik zetten, waar zie ik mijn carrière aan,

naar evolueren en dergelijke meer. En liefde. Die liefde is soms wel raar, maar ik geloof dat wel echt... Kijk, mensen willen wel het gevoel hebben dat ze gewaardeerd worden. En zeker hun manager. Er moet toch een bepaalde connectie zijn, een persoonlijke connectie, vind ik alleszins. Dus dat zijn vijf behoeften die we heel erg proberen te integreren in wat we doen.

En sommige, daar hebben we bepaalde processen en principes voor. En andere zijn misschien wel minder tastbaar, maar daarom niet minder belangrijk. En ik denk, door daar heel erg op in te zetten, slagen wij erin om een context te creëren waarin de mensen gelukkig kunnen zijn in hun job. Maar dat moet altijd hand in hand gaan met performantie. en die twee moeten elkaar ook versterken en ik denk vaak ik kom vaak bedrijven tegen

die dat zien als een trade-off die zien van kijk, ofwel zijn mensen gelukkig, ofwel verdienen we geld en ik daar geloof ik niet en ik geloof in het evenwicht ik geloof dat we gelukkig kunnen zijn in wat we doen dat we ons kunnen amuseren en dat we daar voldoening uit kunnen krijgen

en tegelijkertijd dat we ook geld kunnen verdienen en dat we money driven of toch op zijn minst dat we achter de winst gaan van een bedrijf ik geloof ook dat die twee elkaar kunnen versterken, maar dat is

misschien niet zo voor iedereen en dus als ik dat zeg, dan geldt dat vooral voor de mensen bij Easy dat is typisch het profiel waar we naar zoeken mensen die ambitieus zijn maar die wel zoiets hebben, niet ten koste van mijn collega's, ik wil evolueren

maar samen met mijn collega's, zodat collectieven zitten er heel erg in bij ons En dat is een nuance die wel belangrijk is om mee te geven en die niet iedereen heeft. Ja, en ik heb jammer genoeg ook al gehoord dat dat in andere bedrijven niet zo is. En dat het vaak ieder voor zich is. Dat ze zelf hun eigen pad moeten veiligstellen.

Soms ten koste van anderen. Maar dat is een heel belangrijke nuance. Die ambitie is goed en die moet gekoesterd worden. En ik vind dat ook mensen soms wat schromen om dat te zeggen. ik ben wel ambitieus, ik wil echt wel carrière maken ik vind dat absoluut geen probleem ik vind het leuk als mensen dat zeggen maar het is de manier waarop

we ambitieus zijn die belangrijk is en bij ons is dat inderdaad altijd met het collectief het belang van easy voor ons eigen belang en zeker niet zelf omhoog gaan door anderen naar beneden te duwen dat is iets waar dat geen plaats voor is

bij ons ja, heel mooi Als CEO je hebt wel een vrij drukke job met heel veel druk en stress waarschijnlijk maar ik denk dat je ook wel een familiemens bent

dat heb ik toch al een beetje gevoeld hoe voorzee je daar een goede balans in plus dan ook nog tijd voor jezelf dat is wel dat zijn een aantal kanten aan het antwoord dat ik dan wil geven

Ik denk in eerste instantie, je kunt niet alles doen. En dus ik heb best wel een saai leven. Ik had het er dit weekend nog met mijn vrouw over. Het aantal uur dat je in het weekend in de zee te liggen is veel. Dat is hoog. Maar dat betekent ook dat... Kijk, ik heb een beperkt sociaal leven. Je kunt niet doen wat ik doe op de manier waarop ik het doe.

En elke zaterdagavond de jovialen uithangen op café tot twee, drie uur ochtends en 10, 15 pinten drinken. Dat deed ik vroeger met veel plezier, maar daar is geen plaats voor in mijn agenda. Omdat een impact op mij persoonlijk en op mijn fysiek te groot is. Misschien heeft de leeftijd daar ook wel iets mee te maken. Maar ça va, ik ben uiteindelijk nog redelijk jong. Dus het gaat toch om keuzes maken. Dat is belangrijk.

Ik probeer toch echt wel heel bewust bezig te zijn met mijn gezondheid. Slaap, eten, sport zijn superbelangrijk. En ik denk dat ik eigenlijk altijd de voorbije twintig jaar, dat ik er altijd wel geweest ben voor mijn kinderen. Ik werk eigenlijk ook minder en minder s'avonds. Bijna niet meer. Vroeger was dat echt een gewoonte, kinderen in bed en s'avonds nog een paar uur werken. Daar ben ik echt mee gestopt en ik denk dat dat mij wel deugd doet.

Nu ik er eigenlijk over nadenk, denk ik wel echt dat dat meespeelt. Ik sta wel veel vroeger op dan vroeger. Ik probeer ook vaak te sporten voor het werk. De wekker gaat regelmatig om half zes ochtends. Wat ik vroeger verschrikkelijk zou gevonden hebben. Maar het is ook een gewoonte en ondertussen vind ik dat oké. Maar het belangrijkste vind ik daarin keuzes maken. We kunnen niet alles doen en alles perfect doen.

Dus ik heb ervoor gekozen om te proberen easy zo goed mogelijk te doen en te proberen die rol als vader en als partner zo goed mogelijk in te vullen. En om die twee te doen, moet ik veel sporten en bezig zijn met mijn gezondheid. Dus dat is een beetje de driehoek die ik probeer in balans te houden. Dat vind ik super interessant. Het is topsport, wat je doet. Een bedrijf runnen, je doet dat natuurlijk niet alleen, maar het vraagt heel veel van je

je moet met veel dingen bezig zijn het is echt topsport en daar is focus op jezelf heel belangrijk ik zou graag eens op die drie dingen willen ingaan want je zei, heel kort, want er zijn nog wat andere zaken dat ik met jou wil bespreken slaap, voeding en beweging

op welke manier zorg jij dat je jouw behoefte daarin voldoet laten we beginnen met slaap ik ben sowieso Van nature geen goede slaper. Ik slaap moeilijk in. Ik pieker.

En dat weet ik ondertussen. Ik heb ongeveer twee uur nodig om af te koelen vooraleer ik kan gaan slapen. Dus dat betekent ook dat een event tot tien uur moeilijk is. Want ik weet eigenlijk dat als ik thuis ben, dat ik minstens nog een uur, een uur en een half nodig heb vooraleer dat zin heeft dat ik in mijn bed ga liggen. en mijn vrouw Caroline is daar fantastisch in

die wacht altijd op mij dus altijd als ik s'avonds laat thuis kom dan zit zij te wachten op mij en dan hebben we nog onze tijd samen in de zetel en als ze bij haar het koppelen een theetje drinken mensen denken dat dat een glamoureuze job is

maar eigenlijk voor mij is dat geen glamoureuze job het is gewoon hard werken En voilà, als je zo'n uren klopt, dan heeft dat ook een impact op dergelijke zaken. Dus om terug te komen op slaap, ik ben er meer en meer bewust mee bezig nu, sinds een jaar of twee. Ik weet wat er werkt en wat er niet werkt. Ik weet dat ik in de week vijf uur slaap minstens.

Dat probeer ik echt wel te hebben. en in het weekend slaap ik uit en voilà, ik doe sinds een jaar met de mensen van PIEK coaching en dat vind ik top en ook daarop, op dergelijke

vlakken geeft mij dat echt wel meer inzichten ook dus voilà, daar probeer ik bewust mee bezig te zijn en mijn coach van PIEK zegt me inderdaad dat op die manier ik reset eigenlijk mijn lichaam in het weekend en dat is ook

als ik daarnet zei, ik probeer bijna geen alcohol meer te drinken en dan gaat dat dan heb ik dat weekend om te resetten ik probeer heel erg bezig te zijn maar opnieuw, wat doe ik? ik doe veel sport in het weekend ik rust

ik lees en voilà, niet te veel zaken, als ik zo weet dat er in het weekend twee, drie dingen gepland zijn dan vind ik het al ongemakkelijk, want dan weet ik niet dat ik maandagochtend niet helemaal in form ga zijn. Ja, je voelt dat. En je lichaam en hoe vreselijk je bent.

Ik ben nog een klein beetje jonger dan jij, maar ik geniet daar ook van als ik een keer een weekend niks heb. Dan is dat een keer lang gaan sporten. En voor de rest, wat lezen, want dat doet ook heel veel. Dus ik vind dat superinteressant om je visie daarover te horen. Ik vond het wel opvallend, die vijf uur slaap tijdens de week, dat is vrij weinig. Ja, dat is niet genoeg.

wij dat toch ook niet. Maar daar gebruik je dan het weekend voor om te recupereren? Ja, kijk, ik weet niet of dat de beste manier is, maar het is wel een manier die voor mij wel werkt. Maar ja, dus ik sta toch regelmatig om vijf uur

daar te gaan. Ik ga tegenwoordig, we hebben een overname gedaan in Luxemburg en dan is het nog iets vroeger, dan sta ik om kwart voor vijf op, dus dat zijn korte nachten, lange dagen. Maar kijk,

en dat is een tip dat ik eigenlijk aan heel veel mensen geef aan het begin van hun carrière, als ze bij Easy toekomen dat is, je moet dat voor jezelf wat aanvoelen, je moet eigenlijk de mensen die dat erin slagen om het allemaal wat te structureren en het allemaal

te balanceren, die gaan die raken het verste in hun carrière en daarmee bedoel ik, dat zijn mensen die dat door organisatie van hun eigen werk goed kunnen doen die dat kunnen delegeren, die dat structuur kunnen brengen, die dat anderen kunnen betrekken

in wat ze moeten doen. En die dat werk kunnen combineren met gezondheid en met familie. Eigenlijk is dat, daar wordt heel weinig over gesproken, maar dat zijn de mensen die ik heel ver zie gaan. En vaak

sneller dan anderen. Als dat niet onder controle is, dan is die basis er niet. Mensen die dat zo te... Zoals ik het zeg, die dat niet gecombineerd krijgen, dat is vaak toch een moeilijkheid. komt daar die work-life balance een beetje kijken of is het gewoon

een kwestie van in elk mandje dat je nodig hebt voldoende te leggen ik denk dat dat ermee te maken heeft we spreken vaak over work-life balance maar in heel veel gevallen is het niet alleen work-life balance, ik denk dat voor veel mensen maken die een balance veel te moeilijk

door het is work, het is life het is nog heel veel andere verantwoordelijkheden en ambities ook en alles perfect willen doen wat ik daarnet ook zei gaat over keuzes maken en prioriteiten stellen in je leven. En het is niet realistisch om in elk domein te excelleren. Als we dan ook nog eens een keer voorzitter van de badmintonclub willen zijn en we willen dan ook nog eens heel veel andere engagementen doen,

ik vind dat allemaal oké en ik vind dat bewonderenswaardig dat mensen op die manier heel veel initiatieven willen nemen. Maar ik vind het gevaarlijk als ze dan niet hun persoonlijke ambitie in elk afzonderlijk vlak proberen te herbekijken. Want dat is niet realistisch. En ik denk dat daar toch vaak wat problemen ontstaan. Als leider, je bent CEO, je bent een leider van heel veel mensen. Je hebt dan een heel grote invloed op mensen. Hoe probeer jij ervoor te zorgen dat dat een positieve invloed is?

Dat is een moeilijke vraag. Ik denk dat... Ik denk dat ik... Het evenwicht waar we het in het begin over hadden met Salvatore, ik denk dat ik dat heb. Maar je zou het eigenlijk aan andere mensen moeten vragen. Maar zo dat evenwicht vind ik belangrijk. En dus ik denk dat ik echt de sympathieken kan uithangen

op bepaalde momenten. En tegelijkertijd denk ik dat ik ook wel kan zeggen waar dat op staat. en ik denk dat het niet altijd op een even goede manier is maar ik denk wel dat ik er in slaag om bij mezelf te voelen wanneer dat ik

bijvoorbeeld wat te streng ben geweest en dan zal ik er ook niet aarzelen om s'avonds mijn telefoon te pakken om dat toch even te zeggen en even te kaderen van misschien ben ik hier iets te kort door de bocht gegaan, maar voilà

dus dat, ja Ik denk dat ik mezelf ook niet te hoog inschat, waardoor ik een bepaalde bescheidenheid heb die er ook voor zorgt dat als ik feedback geef dat dat niet te top-down is, maar dat dat eerder een pure observatie is. van kijk, ik merk dit en ik denk van daaruit dit en dit, maar ik leg het ook maar gewoon op tafel en we kunnen samen bekijken of en hoe we daar iets aan kunnen doen. Ik denk op die manier dat je veel meer positieve impact gaat hebben dan wanneer je zegt, het moet zo en zo en zo, en wat jij doet, dat is absoluut niet hoe dat moet.

Dus ik denk dat dat alleszins mijn ingesteldheid is. Ik hoop dat ik dat ook op die manier overbreng naar mensen toe. Ik stel me wel, en dat is wel iets waar ik nu aan denk, met dat ik die vraag krijg. Het voorbije jaar heb ik me wel heel vaak bij mezelf de vraag gesteld heb ik impact gehad vandaag? Als ik zo naar huis aan het rijden ben, met dan ook heel bewust mezelf de vraag

is dat de plaats waar ik impact moet hebben? En is dat de manier waarop ik impact moet of wil hebben? En dat vind ik interessant. en het is niet dat ik dat super bewust doe of dan opschrijf in het dagboek of iets dergelijks nee, maar het is wel ik vind het wel belangrijk om daar voor mijzelf bij stil te blijven staan, want dat is een job

die dat, als je daar niet heel bewust mee omgaat, dan neemt die bepaalde vormen aan, zonder dat je bewuster voor hebt gekozen dat dat de richting is waar je uitgaat en dus dat is een vraag die ik mij vaak stel en sommige dagen

denk ik nee, ik heb vandaag eigenlijk niet een impact gehad die ik wilde hebben. En op andere dagen denk ik van, dit was goed. Hier heb ik mij geamuseerd. Gisteren was een perfecte dag.

Overname gedaan in Luxemburg, dus volop in die integratiefase. Ik heb daar heel veel mensen gezien. Ik heb daar kunnen alineren met het management. Ik heb daar drie meetings gehad met klanten. Dat was voor mij

een perfecte dag. En dat is het dan wel vaak. Ik heb vaak, ik heb heel graag zo de dubbele enerzijds interne organisatie, met de mensen kunnen werken en daar hopelijk naar een hoger niveau kunnen tillen. En een stukje klant, dat zit erin en dat gaat er nooit meer uit.

Ik kan 40 graden koorts hebben, me dood slecht voelen. Binnenstappen bij een klant, een meeting van twee uur hebben waar ik me kiplekker voel en terug buiten stappen en me opnieuw super slecht voelen. Dus heel raar. Nu had ik het over koorts, maar dat kan ook echt van moe te zijn of mij niet goed te voelen.

Maar dat moment bij de klant is voor mij puur geluk. Zelfs wanneer dat moeilijke gesprekken zijn. En dat is ook impact. En dat vind ik belangrijk, dat ik daar impact blijf hebben. Ja. Dat komt wel goed binnen. Dat je daar zoveel genot uit haalt, dan zit je echt wel op je pleit.

Ja, dat denk ik wel. Ik denk dat sales... Maar er zijn vandaag echt binnen Easy veel betere sales dan ik. Ik denk dat ik als verkoper... Ik denk dat ik soms wat te graag een deal wou. En heb je ooit sales gegeven? Te resultaatgericht? Ja, te veel.

Dat ik misschien wat te gemakkelijk zou toegeven om een deal te hebben. Terwijl ik het misschien ook zou kunnen hebben zonder toe te geven. Ik mag dat niet te luid zeggen, want al mijn klanten gaan korting beginnen vragen. Maar ik heb daar wel altijd... Dat is toch echt een van de mooiste jobs ter wereld. Ik vind dat je, ook omdat... Kijk, je kunt hier in een bureau nadenken over strategie en wat we willen zijn en hoe we willen opereren en dergelijke meer.

Maar het is bij die klant. En als die klant zegt van oké, van nee, ik houd me af. Dat maakt mij eigenlijk niet zo veel uit. dan zijn we niet goed bezig. Dus ik vind dat zo de mooie job. Ik vind dat je daar impact hebt en ik doe dat supergraag. Ik zie ook al mijn klanten supergraag. Ja, dat vind ik ook heel mooi.

We hebben het al heel veel gehad over de werknemerkant en straks misschien nog even. Maar die klantenkant is ook heel belangrijk. Daar komt het geld vandaan. En dat is ook de dienst en de service en alles wat je aanbiedt. Dus waarop focus je? Wat probeer je te optimaliseren op vlak van die klantenkant?

Ik had het daarnet eigenlijk voor deze podcast, had ik intern een sessie rond klanttevredenheid. Waarom? Omdat ik heb daarnet uitgelegd heel veel Young Graduates en dan een onboardingprogramma en dergelijke meer. Dus heel veel onboardingsessies. En dan gaat het heel vaak over onze tools, over onze oplossingen en dergelijke meer. Maar eigenlijk stond daar nog niet echt iets in rond klanttevredenheid.

Dus ik heb daar wat over nagedacht met een aantal mensen. En vandaag heb ik dan zelf die eerste sessie gegeven, omdat ik dat ook zo belangrijk vind. En als ik zelf dan zo eens een sessie geef in die onboarding sessie, dan hebben mensen ook zoiets van, dit zal misschien toch nog iets belangrijker zijn dan de andere. Dus vandaar dat ik het belangrijk vind om dat zelf te doen. En uiteindelijk, over wat gaat dat? Wij zijn een tevreden klant. Dat is een klant die het gevoel heeft dat er naar hem geluisterd wordt.

Dat is een klant die een bepaalde proactiviteit kan ervaren. En dat er goed gecommuniceerd wordt. Eigenlijk kunnen we daar heel veel ingewikkelde theorieën over maken, maar het komt altijd neer daarop. En natuurlijk, we moeten expertise hebben en goed zijn in wat we doen en dergelijke meer. Maar als je dat stuk niet hebt, als je niet die communicatie en die proactiviteit en dergelijke meer, dan denk ik dat je expertise niet volledig tot potentieel zal komen. Dus daar probeer ik heel erg op te focussen.

Ik heb altijd graag gefocust op een bepaalde commerciële activiteit. Je moet op een bepaald moment buiten komen. En dat is wel... Vroeger... EASY is nog altijd een redelijk commerciële organisatie. Maar vroeger, zeker aan het einde van het jaar, of we werken altijd per semester de closing van het semester

dat waren epische tijden dat was iedereen continu met zijn telefoon aan het rondlopen en samen vieren en super moeilijke tijden ook maar dat was een vibe in dat kantoor waar dat

ja, en misschien denk ik stel ik het allemaal wat mooier voor en is het wat nostalgie die dat dan naar boven komt maar ik heb daar soms wel wat schrik voor dat we dat vergeten Zo'n toffe kant. We zijn allemaal samen aan het bellen en je zet op de hoogte van wat je collega met bezig is

en je spreekt erover, je denkt mee na, je bent mee blij voor hem als hij een deal kan tekenen. Dat is wel tof. Dat zijn wel de mooiste periodes van mijn leven geweest. En dat zou ik spijtig vinden als we dat kwijt geraken. Sowieso vind ik het spijtig als we het allemaal te evident vinden. Als het zo... Het komt niet vanzelf.

Het komt niet vanzelf. Je moet erachter gaan, je moet ervoor vechten. Je moet er echt voor vechten. En een klant die dat voelt, dat je op een positieve manier ervoor vecht, dat is leuk, hè? Niks zo vervelend als je zelf achter offertes moet vragen, als je zelf moet... Dat vind ik verschrikkelijk.

Dus ik hoop dat klanten van Easy niet die ervaring hebben en dat we echt die proactiviteit, dat die erin zit, en dat we ook tonen dat we die in business graag hebben En dat we blij zijn als de klant ons die een business gunt. Dat is echt de basis. Ja. Ik denk dat als de klanten ook merken dat je hard werkt, ook voor hun, en ermee bezig bent, dan gaan ze tevreden zijn.

Wat ik ook heel interessant vond in jullie verhaal, is dat jullie een grote office culture hebben. Dat jullie vaak met veel mensen naar hier komen in plaats van heel veel thuiswerken. Of zelfs viervijfde gaan werken. kan je iets vertellen over die die kleine cultuurgewoontes die jullie hanteren hier

het zotste als wij hier toekomen we gaan door heel het kantoor we geven iedereen een hand iedereen doet dat met iedereen en ik zou dat super raar vinden om binnen te komen en gewoon naar mijn bureau te gaan

en mij daar te zetten, de deur dicht en ik begin te werken en voor ons is dat evident en dat vraagt wat tijd, dat vraagt ongeveer 10 à 15 minuten een beetje afhankelijk van wanneer je toekomt maar dat is de cultuur die we hebben en ik vind dat super krachtig ik vind dat super leuk

en dat heeft ook te maken met de context heel veel nieuwe mensen maar op die manier leer je mensen veel sneller kennen die integratie gaat veel sneller puur door even de tijd te nemen als je zochtens toekomt en gewoon even een tour doet

en goed, in die evolutie zullen we misschien op een bepaald moment, zal dat misschien niet meer zijn dat dat bij iedereen is maar zo'n idee van al is het maar in mensen zitten zelden alleen in hun bureau maar alleen als je daar toekomt dat je even een tijd neemt en iedereen een hand geeft

of een keuze als je je daar goed bij voelt ik vind dat gewoon tof maar ik denk dat heel veel mensen dat wat speciaal vinden bij ons, maar hé, speciaal is goed als er een reden voor is en het past in je verhaal, dan is het speciaal goed. Vind ik persoonlijk.

Dus dat is al een eerste. Wat je zegt klopt. Liever hier dan opkomen dan thuis werken. En het is niet dat dat niet mag of dat dat niet kan. Maar eigenlijk toen wij op een bepaald moment, ik denk dat was tijdens de pandemie, onze homeworking policy voorstelde, zijn er daarna veel mensen naar mij gekomen die zeiden

dat is toch niet verplicht. Dat mag toch. Het is toch oké als ik kom. Ja, tuurlijk. Kom maar. En wij zullen ervoor zorgen dat we aangename kantoren hebben en dat het leuk is en dat er af en toe iets te doen is. Dat vind ik superkrachtig.

Ik denk dat we dat ook gebruiken, zelfs in sollicitatiegesprekken. Mensen die dat extremen opzoeken, die zeggen in development wil ik volledig remote werken. Sorry, dat gaat niet werken bij ons. Dat is eigenlijk het teken dat je anders kijkt naar wat een bedrijf is en voor je betekent dan dat wij dat doen. En dat is geen probleem. Ik wil daar ook echt geen waarde oordelen.

Bedrijven die zeggen, voor ons allemaal thuiswerken, dat is oké. Maar voor ons werkt dat niet. En dus vind ik dat wij moeten kunnen staan waarvoor we willen staan. En dat is dat wij het tof vinden om samen fysiek op kantoor te zijn. Dat betekent ook, van hier naar daar. Ik woon in Keerbergen, heb hier het kantoor in Leuven. maar verdeel maar een tijd tussen Luxemburg, Gent Genk, Nijvel

en Leuven Get Driven heeft een goede klant aan mij ah zalig ja ik heb daar nog gewerkt, het is leuk dat dat hier ook weer terugkomt, ik vroeg me wel af als je zoveel op de band bent hoe jij dat allemaal doet best wel wel wat mensen die dat bij ons zijn komen werken op die manier

die jou eerst hebben rondgereden ah dat is tof dat is altijd super interessant en toch vaak mensen met een interessante of met een relevante opleiding voor ons. Dus ja, een atypische manier om te recruteren, maar kijk,

het werkt wel. Wel een hele leuke manier, ook voor hun, dat ze rechtstreeks met de CEO in contact komen. We hadden het al over dat Easy een great place to work is,

zelfs op nummer één, al zoveel jaar op rij. Maar wat maakt voor u Easy een great place to work? eigenlijk alles wat ik tot nu toe heb gezegd je hebt die behoefte het feit dat we daar op een heel gezonde

maar wel consistente manier mee omgaan het feit dat de performance er ook is het feit dat de groei er is dat hangt ook wel samen ik zou het raar vinden om een great place to work te zijn waar de zaken eigenlijk slecht gaan ik denk ook dat dat

zou je eens moeten bekijken maar ik denk dat dat zelden het geval zal zijn het feit dat gaat ook over verhalen Er zijn gewoon veel fantastische verhalen bij ons. Fabio, die jongen was pizzaiolo. Hij werkte in het Italiaanse restaurant van zijn vader. Op een bepaald moment begint zijn vriendin te werken bij een van de big four.

Hij heeft zoiets van, ik wil daar iets van maken, ik wil wat carrière maken. dus bij ons komen solliciteren, dat kan ik nog op een bepaald moment, er komt een witte kamionet bij ons op de parking opgereden al aan het kijken wat is dat? een witte kamionet en op een bepaald moment komt hij

Fabio komt langs de koffer uit die kamionet in de koffer had hij zich omgekleed en snel een kostuum aangedaan en hij komt solliciteren hij zegt mij dat altijd maar ik ben het vergeten

Blijkbaar is het eerst wat ik gezegd heb tijdens de sollicitatie. Ik spreek van leg mij maar eens uit hoe je hier bent geraakt. Ik bedoel niet met de kamionet, maar hoe je tot bij mij bent geraakt, want ik begrijp het niet. Wel. Dat is een van onze beste

sales. Fabio, dat is een absoluut plezier om mee te werken. Ik probeer redelijk wel meer strategische dingen met hem te doen. Dat is een van de mensen waar ik het liefste mee samenwerk. Ik weet niet of hij een diploma heeft.

Ik denk niet dat hij een diploma heeft, maar heeft dat puur op basis van wie hij is en de efforts dat hij heeft gedaan. Dat is fantastisch. En zo'n verhalen, dat geeft mij voldoening, maar ik geloof ook wel dat dat een beetje waarvoor we staan. En zo heb ik er veel. Een tegelverkoper die tot salesman is gegaan. En die dingen, dat vind ik tof. En ik denk ook wel dat dat ons maakt tot wie we zijn. Pas op, er zijn heel veel rollen, heel veel mensen die heel stevige diploma's hebben.

Maar uiteindelijk gaat het daar toch over, vind ik. Dat is wat kleur geeft aan wat je bent als bedrijf. En dat vind ik wel belangrijk. Ik zeg vaak, er is wel heel veel vanille in de markt. Als je kijkt naar hoe bedrijven zich positioneren, dan hechten allemaal wel veel belang aan klanttevredenheid. Maar het is allemaal zo hetzelfde. Waar sta je echt voor?

Waar sta je echt voor? Wat maakt nu easy? De dingen die ik heb aangehaald, dat is easy. Als je bij easy toekomt, dan zeg je dag tegen iedereen. Wij hebben liever dat je veel naar kantoor komt. En je gaat ook veel naar klanten gaan, maar ook dat. je gaat eerder naar daar gaan eerder dan dat je online een meeting gaat doen

daar staan wij voor dat is de reden waarom onze klanten met ons werken omdat wij gewoon een klant die mij dat al een aantal keer heeft gezegd je kent dat hè vaak de receptie van een bedrijf en daar zitten meerdere mensen en die hebben een afspraak hij haalt ze eruit

de mensen die af van hier zien komen omdat ze goed gekleed zijn er tof uitzien, omdat ze recht staan omdat ze gewoon gewoon proactieve mensen die dat daar graag zijn. Dat is tof, hè? Je moet je dat eens inbeelden. Er zijn dus mensen die een leverancier ontvangen

en je voelt aan alles dat die mens daar eigenlijk liever niet is. En achteraf krijg je daar een factuur voor. Ik zou dat niet leuk vinden. En het doet mij gigantisch veel plezier om zo'n feedback te krijgen. Heel vaak stel ik die vraag, klanten die hadden een samenwerking met ons starten, dan stel ik toch eens de vraag van wat maakt nu eigenlijk het verschil? dat is bijna altijd dat

heel vaak, ik had een afspraak bij Easy en ik zat aan de receptie en iedereen die passeerde zei de dag en vroeg of ik geholpen werd dat is super klein maar het aantal keer dat ik die feedback al gehoord heb, dat betekent gewoon dat het loont om op zo'n dingen

in te zetten we zijn IT'ers maar dat stukje daaraan toevoegen dat zorgt wel dat je een bepaalde dat je een bepaalde experience kunt creëren ofzo for what it's worth. Maar het is alleszins

een vibe die ik heel graag zie in een bedrijf en die mij gewoon al plezier doet. Pas op, voor heel veel van de dingen die ik zeg, zeg ik omdat ik geen grote academicus ben. Dat is gewoon de manier waarop ik het liefste een bedrijf run. En voilà, dat heeft ook belang. Je hebt gezien over de jaren heen dat het werkt en dat dat gewoon een aangename manier is om samen te werken.

Als ik hier rondloop, hier zit veel volk. stel je voor als je een heel grote thuiswerk thuiswerk policy hebt en de kantoren zijn altijd zo half leeg of er zitten twee man dat is niet gezellig en wat bouw je op

wat ik daar net zo was die dynamiek die we vroeger hadden in ons sales team die dat er nog altijd is dat heb je toch niet als iedereen gewoon thuis zit en thuis zijn eigen succes aan het vieren is hoe gaat dat dan je krijgt de bevestiging

van een klant dat die met jou gaat werken je geeft een high five aan hun hond het is juist zo en het plezier gaat er dan wat uit vind ik persoonlijk en je kunt dan zoveel dagen hebben

waarop iedereen komt en dergelijke meer maar kijk ik vind maar opnieuw dat is geen waardeoordeel ik vind dat voor ons werkt dat goed op die manier ik hoop ook dat als er bedrijfsleiders naar luisteren dat ze toch een keer hun team, als ze dat nog niet doen,

er allemaal bij betrekken en wel meer op kantoor werken als dat mogelijk is. Daar worden, zoals jij zegt, daar worden verhalen gecreëerd. En die verhalen worden dan mythes of worden dan deel van de cultuur en zo bouw je volgens mij een leuk bedrijf.

Ja, we moeten ons amuseren. Ik denk werk is iets wat toch een belangrijke plaats in ons leven neemt en dat moet tof zijn. Zelfs wanneer dat moeilijk is, kan het nog altijd tof zijn. En dat is alleszins wat wij proberen te doen. Waar ligt de ambitie van Easy nog?

De volgende stap, ik weet dat je daar veel mee bezig bent. Wat kunnen we jullie de komende zoveel jaar zien doen? Op dit moment is het heel duidelijk dat wij onze blik op het internationale zetten. Vandaar ook dat we nu in Luxemburg stappen aan het zetten zijn en dat we daar heel wat ambitie tonen. en echt een... Ik denk dat we daar binnen dit en drie, vier jaar tot een 150-tal mensen kunnen gaan

en misschien nog wat acquisities en dergelijke. En dan zal het vervolgens nieuwe regio's, nieuwe landen zijn waar we actief... Of waar we eigenlijk het verhaal van Easy ook willen gaan kopiëren. Ik zie dat dat is wat Dick nu nog wil doen in de komende tien jaar, dat is dat. Ervoor zorgen dat we die een blueprint hebben van hoe gaan we dat doen, hoe pakken we dat aan naar een andere regio.

En dat begeleiden. En ik heb het grote geluk dat België vandaag mijn aandacht niet meer vraagt. Dus dat ik ergens de bandbreedte heb om dat te gaan doen. En dat is denk ik de ambitie die we willen realiseren. We zitten vandaag nog in een plan waar we gezegd hebben dat we eind volgend jaar met 750 mensen zullen zijn? Dat is eigenlijk zot, maar in mijn hoofd zijn we daar. En ik weet dat als we gewoon verder doen wat we nu aan het doen zijn,

dan zullen we daaruit komen. En dan is dat geen probleem. Dan hebben we eigenlijk ook onze ambities op vlak van... Nooit ambities op vlak van omzet, maar puur ambities op vlak van winst. Dus daar zitten we denk ik nu al, daar zullen we in 2025 al zitten. En dat was eigenlijk het plan om daar eind 2026 te zijn. Dus eigenlijk is dat in mijn hoofd al afgevingd. En denk ik vooral aan wat we daarna nog gaan doen.

Daar zijn we volop mee bezig. Nadenken over welke landen en hoe we dat gaan doen. Het zal ook via overnames gaan. Dus welk model willen we daar dan neerzetten. En zoals ik het zeg, hoe ziet dat er dan uit? Wat is een blueprint daarvan? Dat is de ambitie van Easy

die is heel ambitieus maar met alles wat je nu hebt uitgelegd lijkt het mij gewoon een logisch gevolg van wat jullie al aan het doen zijn Waar liggen de ambities van jou? Vroeger zei ik vaak dat

en dat is nog altijd zo ik denk niet dat het gezond is om dit nog veel, ik ben nu veertig ik denk tot mijn vijftigste en dan denk ik dat het stilaan tijd is om om de fakkel door te geven. Ik ben er ook van overtuigd dat als ik mijn job goed doe, dan zal ik niet meer de juiste persoon zijn.

Dat is zoals dat Salvatore was top om van 0 tot 200 te gaan. Maar daarna, de scope van Easy zou het veel moeilijker mee hebben. En dit is een fase waarin we nu zitten, voelt heel natuurlijk voor mij en voelt echt wel alsof dit gewoon wat ik kan en wat ik goed doe, denk ik. Maar als ik dit dus verder goed doe, dan zal het bedrijf verder evolueren en dan zal het waarschijnlijk iemand anders zijn die andere competenties heeft dan mij

om dan vervolgens die volgende stappen te kunnen zetten. En dus denk ik, ik zie de komende tien jaar nog als CEO en daarna, ik zal altijd bij Easy werken, ik denk niet dat ik in een andere organisatie zou kunnen werken. En ik zet mij daarna volledig ten dienste van het bedrijf. als, weet ik veel wat als adviseur als ik jonge managers kan coachen

als ik acquisities kan begeleiden op zich maakt mij dat eigenlijk niet veel uit, dat bedrijf heeft mij zoveel gebracht, professioneel en persoonlijk ik kan dat niet anders ik ga daar altijd

maakt eigenlijk niet uit in welke vorm dan ook, maar ik zal er altijd zijn voor Easy, en voor de mensen dat er werken Prachtig. die onze content voor ondernemers creëren. Meer info in de show notes. Nog een paar heel korte rondjes om af te sluiten.

Wat is je favoriete manier om bij te leren als CEO? Lezen. En wat lees je dan? Wat zijn je go-to boeken of de boeken die een groot impact op je hebben gemaakt? Ik lees graag biografieën, omdat dat typisch het verhaal is dat je meekrijgt. Ik vind dat ik...

Ik ben heel erg geïnteresseerd in politiek en zo je geschiedenis daarvan. Dat is misschien niet super relevant voor wat ik doe bij Easy, maar dat is wel voeding voor mijn geest en mijn brein. En ik vind dat belangrijk. Dat brengt mij ook tot rust. Ik heb wel één heel vervelende eigenschap. Dat is, ik kan onmogelijk in een boek beginnen en die niet uitlezen.

Dus zelfs al begin ik... Zelfs al maak ik een verkeerde keuze van boek... De foute intro gelezen. moet uit. Dus ik heb ooit een biografie van Churchill van 700 bladzijden met zo'n kleine lettertjes,

maar die moet dus ook uit. Dus dat is een gigantische strijd dat ik met mezelf voer dan. Nee, maar zo leer ik graag bij. En ik denk ook wel, dat heb ik daarnet al een beetje gezegd, ik ben er echt van

overtuigd dat ik niet... Ik vind mezelf niet superslim. ik ga er altijd van uit dat iemand anders slimmer is dan mij en dus leer ik gigantisch veel van iedereen dat ik tegenkom zelfs van een junior dat hier nog maar pas begonnen is omdat ik er van uit ga dat die altijd dingen zal weten

dat ik niet weet dus ik leer heel veel denk ik van de mensen waarmee ik het geluk heb om te mogen werken ja ik vind nu nee laten we deze nog doen wat is het beste advies dat je ooit hebt gekregen van iemand

Dat is een moeilijke Ik heb wel iets Het is misschien geen advies dat ik gekregen heb Maar het is een quote dat ik ooit ergens gelezen heb Ik denk in een boek van Herman Brusselmans Maar ik kom het niet van hem Het is This tour shall pass En eigenlijk vind ik dat

Ik vind dat super Omdat dat zet je met je voeten op de grond Als het goed gaat Want ook dat is eindig. En dat geeft je moed en hoop wanneer dat slecht gaat. Want ook dat zal eindig zijn. En daar geloof ik heel erg in.

Het leven is een andere vergelijking dat ik soms maak. Dat is een beetje zoals de golven. En je kunt klagen dat je niet de goede golven krijgt en dergelijke meer. Of je kunt zorgen dat je om zeven uur in de zee ligt en klaar om, als er een goede golf komt,

dat je die kunt nemen. Dus daar geloof ik heel erg in. Er is zoveel dat gebeurt dat we niet onder controle hebben. Maar dat is ook allemaal van voorbijgaande aard. Dus zorg gewoon dat je doet wat je wel onder controle hebt. En dan komt het neer op hard werken, organisatie, zorgen dat je de juiste mensen rondom je hebt. Dat zijn allemaal zaken die we onder controle hebben.

Dus laat ons daarop focussen. Ik vind, en ja, ik vind Ben, ondernemers klagen veel te veel. Ik vind dat verschrikkelijk. En ik betrap me er zelf soms op. Natuurlijk, we hebben een overheid die ons niet altijd even gemakkelijk maakt. En je hebt een economisch klimaat en dergelijke meer. Maar stop met zagen. Doe gewoon wat je kunt.

Dan ga je vooruit. Dan komt het wel goed. Wat is dan in dat thema de laatste boodschap die jij wilt geven als mentor in deze podcast? Nou... Ik zou zeggen, als het een tip moet zijn, dan zou ik het belang van het grote idee relativeren en meer focussen op de goede organisatie,

de efforts die je moet leveren en dergelijke meer. En ik denk soms dat... Ik kom soms wel eens mensen tegen die een bepaalde ambitie hebben, maar die hun inspanningen niet alineren met hun ambitie. Als je de ambitie hebt om op een bepaald moment een succesvolle ondernemer te worden, dan geef ik je één tip, dat is al TikTok van je gsm. en focust gewoon op iets wat mensen nodig hebben.

Zorg dat je daar goed in bent en organiseer je en werk hard om dat waar te maken. Ik vind dat die jonge generatie... Ik geef heel vaak wat lessen, zeker in de school waar ik gezeten heb, secretariat talen, in die richting. En als ik daar het aantal jongeren hoor die denken dat ze met crypto stinkend rijk gaan worden, dat ze influencer zullen worden en dat dat de beste manier is om veel geld te verdienen,

daar heb ik het heel moeilijk mee. Want dat is, denk ik, gevaarlijk. Het gaat over, ik moet efforts doen, ik moet weer wekker zijn, ik moet vroeg opstaan, ik moet hard werken en dergelijke meer. Voilà, bring back hard work. Ja, inderdaad. En ik denk pas op de evoluties van de voorbije jaren, er wordt heel veel geld opgehaald door bedrijven en dergelijke meer,

allemaal op basis van dat grote idee. is dat ik een beetje wil relativeren. Je kunt perfect een goeie business uitbouwen als gewoon de beste loodgieter uit de streek. Of als weet ik veel wat, iemand die planten verkoopt. Het gaat puur over hoe zijn en wat je doet. Zeker in de evolutie met de AI.

Wat voor mij het belangrijkste is, dat is de middelmatigheid gaat eruit. Omdat de middelmatigheid zal geautomatiseerd kunnen worden en dergelijke meer zo'n jobs met mij niet echt een duidelijke meerwaarde dat is daar zou ik vandaag liever niet willen zitten maar als jij goed zet in wat je doet en als je het werk levert aan nodig is dan denk ik dat je altijd succesvol kunt zijn prachtig all right thomas onze tijd zit erop ik heb er mega hard van genoten ik ook ik bewonder serieus wat hij doet met easy maar ook hoe dat je er als persoon in staat dat het allemaal niet zo

...zo glamoureus is en dat je jezelf heel hard relativeert... ...daar kijk ik naar op als persoon. Dus dank je wel voor deze tijd en voor je verhaal te delen. Top. Merci Ben, ik vond het ook een heel aangename gesprek. Super. Dank je wel om te luisteren naar Ben's Mentors. Ik nodig je van harte uit om je te abonneren op de podcast...

...zodat je geen enkele aflevering mist. Heb je van het gesprek genoten of wil je de podcast steunen? Geef dan gerust een rating en volg onze Instagrampagina... AdBenz Mentors voor leuke content en een nog leukere community. Tot de volgende!