De €200M Digital Agency: “Customer First en AI-Native”

Hallo allemaal, ik ben Pieter Janssens, oprichter en CEO van IO. En je luistert nu naar Ben's Mentor. Voor we beginnen, welkom. En dank je wel om week na week naar deze show te luisteren en te kijken. Dat betekent de wereld voor ons. En het is ongelooflijk wat we al met Ben's Mentors hebben kunnen doen. Maar vooral, het voelt alsof we dan nog maar aan het starten zijn. We gaan nog zoveel waarde voor jou creëren. En het zou jammer zijn als je daar iets van mist. Dus volg Ben's Mentors op dit platform. En klik op het belletje om een melding te krijgen bij elke nieuwe aflevering. En als je geniet van deze gesprekken, zou het me een enorm plezier doen als je ook een rating kan geven. Dit vraagt maar 10 seconden en helpt ons samen groeien naar nog betere content en nog meer topgasten. Dankjewel en geniet van het gesprek. Dag Pieter. Goedemorgen. Ik ben in mijn onderzoek van alle cijfers tegengekomen over de scale van I.O. En ik was verpluft van hoe groot jullie zijn geworden, vooral met overnames en door goed te focussen op het juiste. Kan je mij wat meer vertellen over de scale, de grootte van IO, van de hele groep? We voelen onszelf een gat in een kleine garnaal op het internationaal toneel, voor de duidelijkheid. We gebruiken zelfs het woordje start-up of scale-up nog wel soms intern, maar goed. Nee, IO, een kleine 2000 collega's die allemaal in vier landen actief zijn. Eigenlijk moet ik zeggen vijf. We zijn commercieel in vier landen actief. België, Nederland, Denemarken en Zweden. We hebben ook een heel sterk team van honderdtal collega's in Sofia, in Bulgarije. En samen met die collega's bedienen we meer dan 1500 klanten per jaar. En die klanten samen zorgen voor een omzet van ongeveer 220 à 230 miljoen euro aan diensten. Dat is ongelooflijk hè. Wat nog ongelooflijker is, is jouw ondernemersverhaal. En dan starten als student met 400 euro startkapitaal. Absoluut. En 300 euro daarvan ging naar de boekhouder. Daar stond ik dan met mijn 100 euro en gingen we door vandaar. Ongelooflijk. Ik kijk ernaar uit om te horen hoe dat is geëvolueerd tot de mastodont. We gaan niet te bescheiden zijn tot de mastodont die het vandaag is. Dus neem mij eens mee door de start van uw ondernemersverhaal. Dat is 21 jaar geleden. Dus ik ben nu 41. Ik ben op mijn twintigste gestart. En ik studeerde op dat moment nog. Dus ik studeerde handelswetenschappen in Antwerpen. Ik zat in mijn eerste jaar. En ik had een hobby, al een aantal jaren trouwens. En die hobby was websites maken. Die websites maken, dat was leuk. Dat was voor en na de schooluren. Maar ergens in 2005 kwam daar een beetje een versnelling in. Het was niet meer één vraagje dat binnenkwam, maar meerdere ondernemers hoorden via, via, via dat Pieter wel websites kon maken en dat niet zo slecht deed op dat moment.

En op een bepaald punt moest ik gaan kiezen. Ik moest gaan kiezen, ga ik verder studeren of ga ik fulltime websites maken? Ik heb de combinatie gekozen. Dus ik ben ingeschreven in handelswetenschap in Antwerpen, een dagopleiding. En ik heb naast de school toen een kantoortje gehuurd, 40 vierkante meter groot. En in de voormiddag zat ik op de schoolbanken en in de namelijk zat ik op dat kantoortje. Ik heb ook meteen een medewerker aangenomen, Tommy, werkt nog altijd vandaag bij ons. En ik zat in Namida op kantoor. Ik deed vooral eigenlijk het front-end werk, een beetje technisch misschien, en Tommy vooral het back-end werk. En ik deed ook de verkoop op dat moment aan de klantcontacten. En eigenlijk heb ik twee jaar lang, tot juni 2007, in de voorbereiding op de schoolbank gezeten, in de Namida op kantoor. Het verschil was dat in juni 2007 op dat kantoortje toen zes mensen werkten. En ik voor mijn examen stond in juni 2007. En ik de examens niet meer kon combineren van het tweede jaar. Met dan die zes mensen fulltime aansturen. Dan ben ik ook in juni 2007 gestopt. Ben ik fulltime gestart. Dus sinds 2007, dat is nu 19 jaar, bouw ik fulltime aan het bedrijf. hebben we meerdere groeivaids gehad. Dus voor mij is de eerste wave geweest tussen 2005 en 2007, school combineren met een beetje een start-upje runnen, naar een zeven, achttal mensen op dat moment, toen we dan in juli waren. En dan in juli fulltime beginnen doorgroeien, het maken van websites. En dan eigenlijk van 2008 tot pakweg 2013, dat vrij orgaan is gedaan, het bouwen van websites, maar steeds meer voor wat grotere klanten. Maar, ook heel belangrijk, we hebben dat ook 2008, 2009, 2013 ook altijd al gecombineerd met overnames. We hebben eerst wat kleinere portefeuilles overgenomen, dan wat grotere agencytjes beginnen overnemen. En groot, by the way, was toen vijf man, om wat context bij te geven. We hebben eigenlijk altijd ervoor gezorgd dat we organische groei, 30% per jaar, konden combineren met kleinere acquisities om die groei nog te versnellen. En die acquisities waren heel vaak ingegeven vanuit één kennis extra aan boord, die we nog niet aan boord hadden, of het versnellen van onze klantenportfolio. Want we zagen heel duidelijk dat zodra we een overname deden, we die klantenportefeuille op een vrij goede manier, door die klanten ook de juiste aandacht te geven en op te leveren wat je beloofde, dat we die klantenportefeuille konden laten groeien. Dus voor ons was dat een heel welgekomen manier om die groeiversnelling extra te zoeken. 2012, 2013-ish ongeveer, zijn we websites bouwen beginnen combineren met online marketing. Dus we hebben daar ook een team voor gebouwd, wat kleinere overnames van gedaan. Dus eigenlijk zijn we beginnen marketing combineren met technologie, al in 2012, 2013. Dus we hebben eigenlijk die websites beginnen combineren met enerzijds niet alleen het bouwen van de website, maar wij zorgen ervoor dat op die website ook de juiste bezoekers komen, dat die bezoekers converteren, en dat we eigenlijk... Businesswaarde leveren voor klanten. Wij leveren geen website. We zorgen ervoor dat je je diensten bekender maakt. We zorgen ervoor dat er meer offerteaanvragen binnenkomen. We zorgen ervoor dat op je online webshop meer bestellingen binnenkomen. Dus meer en meer de combinatie van websitebouwer naar online marketeer en de combinatie daarvan, die maakt dat krachtig.

Dan zijn we verder doorgegroeid, pakweg van 2012 tot pakweg 2016, ga ik heel even nemen. In 2016 waren we ongeveer met een zestigtal mensen, zestig, zeventig mensen ongeveer, en hebben we eigenlijk in Herentals, waar we ooit gestart zijn, een campus geopend. Het gebouw waar we nu vandaag ook zitten, inderdaad. En voor ons was die campus, dat klinkt heel raar misschien, was een gebouw. Maar was dat ook echt weer een groeiversnaller? Een campus voor ons is een gebouw waar we in mensen samen brengen om samen te werken aan opdrachten. Twee, waar we eigenlijk ook klanten laten meewerken om met ons te werken. Drie, in elke campus van IO, toehoudt u maar één, maar elke campus heeft ook zijn eigen opleidingslokale, trainingslokale, seminarieruimte. Waardoor we niet alleen die kennis kunnen toepassen in projecten, maar die kennis ook kunnen verspreiden door het organiseren van evenementen op die campus. En ten verde voor ons is dat ook een plek waar we mensen samenbrengen, dus ook heel veel extra faciliteiten hebben. Denk aan een eigen restaurant, een eigen café, een strijkservice enzovoort. Dus de hele campusfilosofie die we in 2016 zijn beginnen ook naar de markt brengen, heeft ervoor gezorgd dat we niet alleen... websites bouwden en online marketing deden voor klanten, samen met die klanten. Maar dat we op jaarbasis ook een 20, 30 evenementen organiseerden op die campus, waardoor dat we eigenlijk op maandbasis bijna 500 ondernemers over de vloer kregen, die op die manier vanuit inhoud ook met ons in aanraking kwamen. En door die inhoud, door die kennis veel harder ook te gaan verspreiden bij klanten, die kennis bij jezelf te houden, maar die kennis ook te cultiveren naar de buitenwereld, heeft dat een enorme aantrekkingskracht gehad op nieuwe klanten, klanten die loyaal bleven, ambassadeur werden en op die manier organisch doorgroeiden. Van 2016 tot pakweg 2019 zijn we op die manier doorgegroeid, ook middels een aantal extra acquisities van een zestigtal mensen naar een 250 mensen. en een eerste vestiging in Nederland. Dus in 2019 waren we met een 250 man, waarvan 220 mensen ongeveer in België, voornamelijk een herental en een klein stukje in Antwerpen, en een team van een dertigtal mensen eigenlijk in Nederland, onze eerste stap in die markt. Die overname hadden we gedaan in 2017. Einde 2017 hadden we die eerste Nederlandse overname gedaan. En ook die was best succesvol. We slaagden erin om die klantenportfui te doen groeien. En door een aantal ervaringen van ons te delen met die Nederlandse organisatie die we hadden, ook het rendement enorm hard te boosten. En dan ben ik in 2018 beginnen nadenken. Oké, goed.

We slagen er blijkbaar in om een gezond bedrijf te bouwen, dat organisch groeit, waar klanten loyaal zijn, medewerkers loyaal zijn, met een gezond rendement. En we zien rondom in andere landen een enorme consolidatiegolf in onze sector op ons afkomen. Dan is natuurlijk de vraag... Willen we ooit verkocht worden? En nemen we op die manier deel aan de consolidatiegolf? En die deelname aan de consolidatiegolf, de conclusie was al heel snel, oké goed. We zijn 4, 35 jaar. We hebben heel veel ambitie. We willen vooral iets cool doen in onze industrie. Het gaat ons niet over geld verdienen, maar wel een verschil maken in onze industrie. Wij willen eigenlijk mee actief die consolidatie gaan trekken. Beginnend in België en nadien een aantal andere landen. En om dat op een professionele manier te doen, want ja, we hadden zelf al wel een tiental overnames gedaan op eigen kracht, op een bierviltje enzovoort, met het nodige risico erbij. Alé, Satt, kan ik je verhaal nog even vertellen? Maar zijn we eigenlijk gaan nadenken, oké, als we dit nu echt professioneel willen doen, dan gaan we dat niet alleen doen. En dan hebben we eigenlijk een private equity partij onder de arm genomen, Waterland. En zijn we eigenlijk sinds begin 2019 met Waterland echt versneld overnames beginnen doen. Ik denk begin 2019 tot pakweg einde 2022 hebben we 34 overnames gedaan met Waterland. We zijn enorm hard geboost aan dat ene bedrijf in Herentals, met een omzet van 25 miljoen op dat moment, naar een bedrijf dat in vier landen actief was, in vijf landen actief was, met Sofia natuurlijk erbij. waarin kleine 2000 mensen werkten. Nu, overnames doen op zich is nooit ons doel geweest. De overnames kaderen in iets wat wij willen bouwen, I.O. van Nye de Dag, wat een geïntegreerde partner is, die in een AI-native tijdperk klanten helpt op vlak van design, marketing en technologie. En die ervoor zorgt dat we van klanten vanuit de eerste strategische fase... kunnen gaan meebegeleiden naar een bouw-ontwikkelfase, naar een runfase. Dus wel in design, marketing en technologie zijn we vandaag in staat om op een AI-native manier klanten hun businessprobleem te begrijpen, dat om te zetten in een strategie, en die strategie ook uit te voeren door de juiste investeringen in digitale touchpoints. Denk aan apps, e-commerce-platformen, digitale grotere platformen enzovoort. Daar op de juiste marketingprogramma's te enten, En uiteraard juist de customer experience over te brengen, vandaar dat die design component zo belangrijk is, customer experience is everything, dat we die drie blokken op die manier combineren. Maar om daar te geraken, waren die overnames doen op zich natuurlijk niet voldoende. Die overname wave is, ik denk, in de landen waar we actief zijn, best visibel geweest. Ook in de markt is ook actief opgepikt geweest door de media. Maar dan komt de tweede wave natuurlijk, dat is die overnames transformeren naar één I.O., En als ik ga kijken naar heel veel buy-and-build trajecten, dan zie ik heel veel overnametrajecten waarbij vooral de overname gedaan wordt. Bedrijven die gecentraliseerd worden in een holding. Hoop en al shared services gecentraliseerd worden, maar voor de rest doet elk labeltje nog altijd zijn eigen dingen en elk bedrijf blijft zijn eigen dingen doen. Dat is fundamenteel een andere route dan de route die wij gekozen hebben. Beide routes, beide meritussen, hebben hun waarde en hun bestaansreden, maar wij zelf hebben gekozen.

om door een hele de keten, als we klanten geïntegreerd willen helpen, van strategie naar executie naar runfase, in die domeinen design, marketing, technologie, op een native manier, als dat het uitgangspunt was, was onze conclusie dat we dan een buy-and-build niet konden realiseren succesvol voor onze klanten door elk bedrijf autonom zijn dingetje te laten doen. dan moeten we ook durven, één, één merk naar de markt te voeren, die die claim positioneert. Twee, moeten we durven met één set van proposities in design, marketing en technologie op een AI-native manier naar de markt te gaan, commercieel. En drie, moeten we ook in de organisatie durven om alle bestaande muurtjes af te breken en opnieuw op te bouwen om één bedrijf te formeren. Met één manier van kijken, één manier van organiseren, één P&L, één backbone, één technisch achterliggend systeem van inkomende lead tot uitgaande factuur. En dat hebben we heel actief gedaan tussen wachtweg 2022 en 2025. Dus echt wel die bedrijven oprollen, een heel intens en een heel kostelijk transformatieprogramma erachter, om die 34 bedrijven... te laten oprollen naar één. En dat is intens geweest, dat is zeer pittig, zeer leuk ook wel geweest, heel leerrijk ook geweest. Want dat hebben we ook gecombineerd natuurlijk, want ik praat nu op een heel natuurlijke manier over AI-native in design, marketing en technologie. Uiteraard hebben we dat ook gecombineerd met de hele shift die in onze industrie aan de gang is. Dingen op een AI-native manier doen. Dus los van die transformatie, wat al een heel intens traject is natuurlijk. Je transformeert 2000 man naar één organisatie en daar verandert alles. hebben we dat ook gedaan in combinatie, want daar zijn we in 2023 ook mee begonnen, met een heel intens AI-programma. Waarbij we los van die transformatie, vanaf 2023, ook echt gaan nadenken zijn en gaan beginnen bouwen zijn aan wat is het I.O. van morgen in een post-AI-tijdperk. 1. Onze bestaande diensten. Hoe kunnen we die infuzen met AI dat we klanten waarde of meer waarde laten geven? Door nieuwe features te kunnen bouwen dankzij AI in de platformen, in de marketingprogramma's die we bouwen? Twee, hoe gaan we misschien nieuwe diensten kunnen ontwikkelen dankzij AI? Vandaag hebben we enorm krachtige oplossingen als het gaat over AI-orchestratie, als het gaat over agents, als het gaat over workflow, workflow automation. Vandaag kunnen we in die domeinen van design, marketing en technologie heel veel nieuwe services leveren en klanten begeleiden in die zoektocht rond het creëren van waarde met AI.

Dus nieuwe diensten bedenken, los van onze bestaande diensten eigenlijk, herstructureren en daar nieuwe dingen aan toevoegen. En ten derde ook, hoe gaan we ervoor zorgen dat in onze eigen organisatie, onze eigen operaties, onze eigen delivery, op een AI-native manier gaat werken en AI omarmt. Dat is ook een parcours dat we in 2023 opgestart zijn, helemaal in parallel met die transformatie in R1. Dus dat we de komende jaren ons niet verveeld hebben, dat mag wel duidelijk zijn. Amai, wat een verhaal. Er is zoveel om te unpacken. We kunnen misschien eerst die term AI-native door jou laten uitleggen. Het is een term dat al een aantal keer is teruggekomen, maar dat precies wel veel belangrijker wordt vandaag en naar de toekomst toe. Wat is een AI-native bedrijf of een AI-native oplossing? Ja, dat is een heel goede vraag. Wat we vandaag zien gebeuren bij klanten en bij concurrenten, is dat er heel veel concurrenten en ook klanten nieuwe tools loslaten op de organisatie en daardoor het gevoel hebben dat ze helemaal mee zijn met de AI-trein. We spreken heel veel klanten of bedrijven vandaag die zeggen, wacht, we hebben Microsoft Co-Pilot uitgerold. We hebben een ChatGPT Plus account of we werken met cloud enzovoort. Dus ja, we zijn AI-enabled. Maar er is een heel grote keerzijde aan. Eén, door op die manier te werk te gaan, zie je heel veel shadow AI-tools ontstaan. En hebben heel veel bedrijven geen centraal ownership op hun data. En wie wat doet met AI? Dat is het eerste. Ten tweede, het loslaten van nieuwe tools. is niet waar de echte kracht van AI morgen gaat zitten. Dat is heel faciaal. De echte kracht van AI is, als je in staat bent, intern, ik zal daar even eerst mee beginnen, om je processen te gaan herdenken en te gaan nadenken welke nieuwe bedrijfstoepassingen of bestaande bedrijfstoepassingen kan ik eigenlijk gaan automatiseren dankzij AI. Dan pas ben je eigenlijk je bedrijf aan het herdenken en AI native aan het maken, intern. AI for operations. Wat kan AI door jouw bedrijfsprocessen te gaan herdenken aan waarde gaan leveren? Los van welke toeltjes. AI is geen tool. AI is het herdefineren van je proces heel vaak. AI schept je de mogelijkheid om je proces te herdefineren. een heel aantal taken misschien door agents te gaan laten uitvoeren, een aantal taken op een andere manier te gaan inrichten, en dan ga je echt wel bewegen richting een AI-native organisatie. Dat één. Maar twee, ook in je klantinteractie. We hebben vandaag heel veel trajecten lopen voor bedrijven die meer en meer bewegen naar self-service oplossingen. Hoe kan ik ervoor zorgen dat de klant mij niet meer moet bellen voor een bepaalde banale vraag waar ik geen waarde toevoeg? Maar hoe kan ik er nu voor zorgen dat die klant zichzelf kan bedienen? Hoe kan ik er nu voor zorgen dat mijn customer service niet meer door een callcenter moet gebeuren? Maar dat ik bijvoorbeeld door een intelligente chat...

klanten via dialoog online kan helpen. En we kennen allemaal de opkomst van de chatbot, wat eigenlijk een beetje een vergiftigde term geworden is. En waarom is dat een vergiftigde term geworden? Dat is omdat we eigenlijk in 2012, 13, 14 al met chatbots bezig waren. Maar de kwaliteit van die gesprekken was altijd heel laag. En waarom? Omdat er een lage intelligentie achter zat, één. En twee, omdat die chat heel vaak niet gevoed werd met de juiste kennis. En ook in een AI-tijdperk, of zelfs nog meer in een AI-tijdperk, is dat des te slechter de kwaliteit van de data langs de inputkant, des te minder context dat je een AI-chatbot in dit voorbeeld meegeeft, des te minder kwalitatieve output, dus de dialoog met de klant, kan je ook verwachten. Door de opkomst van AI gaan we op een heel andere manier terug interageren met bedrijven. En gaat die soort van chatbot wave 2 ontstaan. AI search zie je ook in Google opkomen, waardoor je eigenlijk veel meer interactief in dialoog, chatgpt is daar een heel mooi voorbeeldje van, je gaat door eigenlijk in mensentaal te kunnen praten met een agent, met een chatbot, ga je ook een veel kwalitatiever dialoog terug kunnen krijgen. En dat is wat we voor heel veel klanten ook aan het doen zijn als een voorbeeld. Maar zo zijn er heel veel voorbeelden, dat is maar één voorbeeld, waarbij je intern je bedrijf kan herdenken door agents en workflow te gaan automatiseren, AI native for the intern. Dan heb je een heel aantal AI hefbomen die in staat gaan zijn om een veel betere customer experience te geven of nieuwe groei te gaan ontdekken dankzij AI. Dankzij AI kunnen we vandaag meer dan ooit gepersonaliseerd gaan communiceren naar jouw doelgroepen. Dat kon in theorie al tien jaar. Maar inhoud genereren was altijd de bottleneck. Vandaag kunnen we dat automatiseren. Waardoor je bijvoorbeeld, dankzij AI, helemaal gepersonaliseerde communicatie kan gaan voeren met klanten bijvoorbeeld. Vandaag zijn we use cases aan het bouwen, waarbij we bijvoorbeeld met een aantal autofabrikanten, door in interactie te gaan, auto's gaan samenstellen. In plaats van die heel complexe autoconfiguratoren, gaan we dat door middel van dialoog kunnen gaan doen. We zijn vandaag cases aan het maken voor bedrijven die een online offertetool hebben en die zoveel aanvragen hebben en vandaag die offertes nog manueel moeten maken. maar die we helemaal aan het automatiseren zijn zodanig dat ook die klant door een interactie te hebben heel in mensentaal op maat een offerte kan genereren bijvoorbeeld super interessant voor de businesscount en een veel betere customer experience tegelijkertijd dus op die manier zorgen er ook voor dat AI niet alleen intern ingezet wordt om op rationele efficiëntie te boeken en automatisatieslagen te maken We zorgen er niet alleen voor dat AI een betere customer experience kan brengen, meer dialoog met klanten enzovoort. We zorgen er ook voor dat er op maat communicatie ontstaat en aan het einde van de rit, want daar moeten wij ons op focussen, businessgoed kan opleveren voor klanten.

Dus dat is die hele AI native. Het is echt het herdenken, dankzij AI, van bedrijfsprocessen en van mogelijkheden in je klantcommunicatie en in je businessdoelstellingen. Hoe start je daar als bedrijf mee of als ondernemer? Want het gaat zoveel verder dan gewoon jouw vraag aan JGPT of Cloud stellen. Het zit echt in die processen, in de backend of in de systemen. Hoe start je daarmee? Ik denk dat je altijd twee dingen moet samenbrengen. Ik denk dat je een klant moet samenbrengen die zijn bedrijf door en door kent. Enerzijds. En anderzijds een externe expert moet binnenbrengen. Die met jou in dialoog gaat nadenken over vertel eens een keer hoe werkt jouw bedrijf vandaag intern en extern. Die eigenlijk met een bepaalde AI bagage eigenlijk aan het whiteboard bij wijze van spreken een programma gaat opstarten. Om te gaan eigenlijk beginnen herdenken. hé, jullie doen dit, maar wat als we, middels het inzetten van een agent, het dus misschien zo zouden doen? Hé, we hebben daar een lacune, wat als we? Het begint eigenlijk met een stukje exploreren. En ik denk dat je dat exploreren nooit succesvol intern kan gaan doen, omdat je dan ziet dat je heel vaak moet terugvallen op je eigen, heel vaak beperktere AI-kennis en ervaring. Wat wij vandaag meer en meer aan het doen zijn, is enerzijds de klanten aan tafel brengen, bedrijfscontext aan tafel hebben, zijn bedrijfskennis, en meer en meer dat aan het combineren in een soort van programma met onze experten, die bij heel veel klanten al heel veel AI-cases hebben, en die met de kennis van wat is er nu eigenlijk mogelijk met AI, hoe gaan we AI orkestreren doorheen je bedrijf, met die kennis aan tafel, met de klant, hand in hand, een roadmap gaat uittekenen? Of hoe ga je eigenlijk je bedrijf transformeren naar een AI-native tijdperk, intern en extern? En anderzijds, welke softwarearchitectuur heb je daar ook voor nodig? Want vandaag, als je het hebt over AI, je hebt een aantal grote waves gehad. Je hebt een eerste wave gehad waar iedereen sprak over de LLM-modellen. En niemand weet echt wel wie dat hier is gaan winnen. Dus ook daar model-agnostisch blijven denken als bedrijf is cruciaal. We zitten nu in een heel duidelijk wave, dat zie je ook heel duidelijk op de beurs, dat iedereen praat over compute power, datacenters inrichten, chips ontwikkelen. Dat is de tweede wave, maar er komt een hele grote derde wave aan. Want met een LLM-model en met data en chips ben je niks, als je er in de derde wave ook geen toepassingen voor bedenkt. En we zien vandaag dat er te veel bedrijven nog heel hard in die exploratiefase zitten. En er falen ook veel experimenten. en toch te weinig bedrijven bezig zijn met oké, maar hoe gaan we nu echt wel fundamenteel herdenken? En welke software, en welke architectuur hebben we daarvoor nodig? Want alles op het einde van de dag is wel een stuk software en een stuk architectuur. Dus wij voorspellen, en wij zien dat nu al tot bij ons komen, een heel sterk toenemende vraag in klanten die zeggen, we hebben nu geëxperimenteerd en ja, iedereen heeft een co-pilot en ja, iedereen schrijft zijn mailtjes met co-pilot en doet wat opzoekingen of doet wat vertalingen of weet ik veel wat allemaal. Maar hoe gaan we nu fundamenteel die native kant, hoe gaan we die nu opzetten?

Hoe gaan we nu software technisch daarmee om? Hoe gaan we nu een stukje modelorchestratie doen? En waarvoor is welk model net goed of niet goed of duur of goedkoop? Dat wordt ook nog belangrijk natuurlijk. En ten tweede, hoe gaan we dan eigenlijk middels agents onze workflow herdenken? Hoe gaan we beter communiceren naar onze klanten? Hoe gaan we die gepersonaliseerde communicatie opstarten? Heel veel klanten beginnen nu te snappen dat het niet zomaar een toeltje is dat je installeert, maar dat je daar wel wat fundamenten voor nodig hebt, wat architectuur voor nodig hebt, software voor nodig hebt en heel veel engineeringkennis om ook wel die agents te gaan bouwen, die workflow te gaan automatiseren enzovoort. En dus wij verwachten dat die boom de komende jaren nog gaat toenemen. Ja, het is nu pas de laatste maanden precies dat bedrijven er echt wakker voor worden en dat ze de dingen beginnen implementeren. Dus de komende maanden, komende jaren gaan we wel nog gekke dingen zien. Absoluut wel, absoluut. Dus de komende jaren gaan we pas echt wel de business cases beginnen zien. Dus we komen uit een soort van, en die gaan nog even duren, exploratiefase. Iedereen zijn eigen tooltjes, leuke experimenten en die durven ook falen. Maar nu pas beginnen bedrijven zich bewust te worden van, nee, maar wacht even, we moeten wel echt goed gaan nadenken over welke LLM-modellen en waar is elk model goed in en niet goed in. Hoe zorgen we er nu voor dat we als bedrijf LLM-agnostisch worden? Hoe kunnen we dat orkestreren? Hoe kunnen we dat op een veilige manier doen? Hoe zorgen we er nu voor dat de data die geïnput wordt bij ons blijft, gescheurd blijft en die kennis bij ons blijft? En hoe zorgen we er nu voor dat we dat uitrollen in het bedrijf, maar ook in de digitale touchpoints die onze klanten met ons hebben? Hoe zorgen we er nu voor dat AI als krachtige interactietool wordt ingezet in onze app bijvoorbeeld? Een bericht van je host. Als founder of CEO ben je het gezicht van je onderneming. En een van je taken is om je bedrijf en je missie in de kijker te zetten. En als je vandaag nog niks doet met social content, dan mis je zoveel. Want om het vertrouwen van je doelgroep te winnen, moet je ze op regelmatige basis bereiken en moeten zij weten wat jij voor hen kan doen. Maar ik weet dat dat tijd kost en dat dat niet je core business is. En daarom doen wij exact dat voor ondernemers. Wij helpen jou aan een founder brand dat je zaak, omzet en impact doet groeien op een leuke manier en zonder al het werk. Elke dag opnieuw zie ik de resultaten die onze content voor ondernemers creëren. Meer info in de show notes. Er is nog zoveel om over te praten en bij elke antwoord dat je geeft komen er drie, vier, vijf nieuwe vragen in mij op. Ik zou toch nog even willen terugblikken op de start, omdat dat denk ik ook voor jou leuk is om even terug te kijken naar hoe dat het is verlopen. En dan gaan we verder inpikken op IO en wat jullie nu doen in de markt. Je bent gestart als student en je ging al vrij snel naar zes medewerkers, terwijl je dat aan het combineren was met jouw studie nog. Hoe keek jouw omgeving daarnaar en hoe was dat voor jou als jonge, onervaren ondernemer toe nog, om een bedrijf en een team te leiden? Ik denk, ik kom niet uit een ondernemende context. Ik kom uit een, voor de duidelijkheid, heel warme gezin. Mijn ouders komen uit de sociale sector en uit het onderwijs.

En het starten als zelfstandige was geen gegeven. Dat is ook nooit gestimuleerd, laat staan, gepusht geweest. Het is bij mij gewoon gestart om een zestiende vanuit een hobby. Websites maken een stof en daar wat cash voor krijgen in de stof, maar op een bepaald punt vraagt het toch een klant een factuur. En moet je een btw-nummer hebben. Ja, dan hebben mijn ouders in het begin, want ik was nog niet meer dan een jaar, een eerste VOFje, met hun aantekeningen ondergezet. En eigenlijk ben ik als toenmelingsbeginner ondernemer. Ik denk dat ik zelf, zeker in het begin, minder ondernemer was, maar ik hield gewoon, en ik hou nog altijd van, hard werken, ervoor gaan. En dat met volle passie doen. En toevallig is een hobby dan op zelfstandige basis uitgedraaid en een vernootschapje enzovoort, maar eigenlijk is dat nooit mijn plan geweest. Ik heb ook nooit geen grote ondernemersdromen gehad. Dat is ook helemaal niet om te doen om rijk te worden, of weet ik veel wat allemaal, maar ik heb altijd wel met bepaalde passie mijn hobby gedaan. En op een bepaald punt ben ik wel beginnen nadenken, oké, goed, oei, ik heb hier te veel werk. En ja, dan ben ik op een gegeven moment beginnen nadenken, zou ik inderdaad niemand aannemen? Hm, gekke gedachten. Ja, dat was een stappen het onbekende, want wist ik veel wat daarbij kwam kijken. Dus ik denk ook wel dat ik alle fouten die je maar kan maken, zeker minstens één keer gemaakt heb. Dus ik voelde mij ook in het begin van het jaar helemaal niet de ondernemer. Ik werkte gewoon graag hard, gewoon blijven gaan. En ja, toevallig ben ik daar mensen voor beginnen aannemen. Dat was een gezellig clubje, weet ik veel, zonder enige structuur. Maar dat was gewoon leuk. Ik hou van dingen in beweging zetten. En vooral dingen in beweging houden. Dus als ik van één ding, en dat is altijd geweest en nooit veranderd, als ik tegen één ding niet tegen kan... Dat is dat de dingen blijven zoals ze zijn. Want in mijn beleving gaan ze dan eigenlijk achteruit. Dus ik ben wel degene geweest en nog altijd die verandering pusht. En dat heb ik eigenlijk altijd wel gedaan. Oké, wat is die volgende stap? Heel fijn. Wat is de volgende stap? Wat is de volgende stap? En dat heb ik altijd in alles gehad. Dat heeft ook niet alleen met IO te maken. Dat heeft niet alleen met mijn hobby te maken. In alles wil ik altijd de volgende stap. Mijn vrouw wordt daar soms helemaal gek van. Maar als ik iets heb, dan wil ik naar het volgende kunnen gaan. Ik hou ervan om mezelf continu buiten die comfortzone te zetten. En dat geeft mij ook energie. En dat was in die beginjaren niet anders. Maar op een supernaïeve manier. Wist ik veel hoeveel omzet per medewerker je moest draaien om gezond te draaien. Ik was daar niet mee bezig. Tot mijn boekhouder na jaar één zei van, oef, Pieter, even oppassen. Een omzet per medewerker gaat achteruit met de toename van een aantal medewerkers. En ik had zoiets van, oké, goed, lossen we wel weer op. En dat is wel een klein beetje de mindset. We proberen continu de stap voorwaarts te zetten. Soms is dat een stap in het onbekende.

weer gewoon nuchter, pragmatisch, niet te overdenken. En uit elke stap gewoon te leren en te kijken naar morgen. Ik ben ook zo de typische ondernemer die heel veel energie krijgt om te gaan nadenken in lange termijn, waar gaat de wereld naartoe? Want dat dan niet terugvertaalt in een vijfjaarplan, een driejaarplan, een eenjaarplan, maar ik vertaal het wel terug in, oké, wat gaan we dan het volgende kwartaal doen? Dus ik heb een heel lange termijnblik en een heel korte termijnblik. En ik probeer ook iedereen te focussen op het volgende kwartaal, om vooral die actiemindset in het bedrijf te hebben. Ik haat het dat er, als ik van op een afstand beluister hoe dat er soms aan toegaat, haat ik het dat er heel vaak wordt gebabbeld en nog eens gebabbeld en nog eens over nagedacht en misschien dit en misschien dat en volgend jaar zouden we. Ja, daar krijg ik de kriebels van. Uiteraard heb je een heel lange termijnbeeld nodig. Waar gaat de wereld naartoe? Welke plaats nemen we daarin? Maar dan vertaal ik het heel graag terug. Oké, wat is dan de actie die we nu dit kwartaal moeten zetten om in die richting te gaan? En die actiefocus heeft er altijd ingezet. Maar supernaïef, uiteraard. Ik heb een vraag in mijn hoofd, maar ik ga hem proberen wat te structureren en eerst wat context te geven. Je bent gestart. Dat ging vrij goed. Daar kwamen mensen bij. Dus op een bepaalde manier, je bent zelf het uitvoerende werk aan het doen, maar je gaat dan ook meer gaan sturen. Dus je hoort automatisch meer de CEO, de ondernemer, de leider. En ik hoorde jou daarnet, voor de podcast, terwijl je andere video's aan het opnemen was, zeggen dat het tot nu... Een paar maanden geleden heeft geduurd voordat je een officiële COO, een rechterhand, hebt aangenomen. Hoe kijk je naar het delegeren om te groeien en naar het werken in je zaak en uitvoerend werk doen versus het werken aan je zaak en denken aan die volgende stap? Dat is altijd een heel moeilijk evenwicht, vind ik. Het is altijd een heel moeilijk evenwicht geweest ook. Ik ben van natuur een heel introvert iemand. Ik hou van mijn vak en ik hou ervan om ook in het bedrijf het bedrijf te snappen en elk procesonderdeel te snappen. Ik hou ervan om mee na te denken over hoe kunnen we dingen optimaliseren. Dus ik ben eigenlijk niet de typische CEO die graag op een podium staat, die extravert is, die nadenkt over de lange termijn en alleen maar strategisch bezig is. Ik heb het geval gehad om, als ik intern problemen zie, ze mee te willen oplossen. Ik denk dat dat ons ook ergens gebracht heeft, zeker wel. Maar ik ben wel degene altijd geweest die tot in detail wel zijn bedrijf wou begrijpen. Uiteraard.

deed ik dat al heel lang samen met heel veel mensen. Maar vond ik nu de voorbije tijd ook wel de tijd rijp om de CEO naast mij te hebben. Iemand trouwens die ik blind vertrouw, wat ik al twaalf jaar mee onderneem, die al twaalf jaar ook dat bedrijf mee aan het bouwen is, zei het vanuit een meer officieuze rol dan wel een officiële COO-rol. Eigenlijk is dat het sluitstuk van iets wat hij officieus al heel lang aan het doen was samen met mij. En een heel aantal andere collega's, by the way. Maar voor mij was dat wel dat de tijd rijpt, omdat ik de komende tijd ook weer die groeiversnelling te pakken wil gaan hebben. Dus je voelt heel duidelijk, we komen uit een acquisitieve fase, 2019-2022. We komen uit een heel transformationele fase op vlak van AI en er één bedrijf van bouwen. Ik ben mij nu een beetje aan het voorsorteren op een volgende groeifase. We willen van één, die boom die wij verwachten die er gaat aankomen op vlak van AI, software engineering en de nood aan de kennis om AI te orkestreren bij bedrijven. Twee, een mogelijk volgende acquisitieve wave die er gaat aankomen. En vandaag is het bedrijf te groot om zowel intern die focus te hebben en extern ook wel die groei te pakken te krijgen. Dus Ik probeer ook wel daar nu mezelf al een beetje op voor te sorteren. Omdat het ook anders als mens... niet meer combineerbaar is, één of twee, dat ik de dingen half-half doe. En de CEO die nu naast mij staat, Tim, weet ik gewoon dat die tien niveaus dieper in het bedrijf gaat dan ik ondertussen en veel beter de zaken kan pinpointen en verbeteren. Dus je moet ook proberen te zoeken naar mensen die niet alleen complementair zijn, maar in een bepaald domein gewoon tien keer beter zijn dan ikzelf. Dat is nog niet zo moeilijk om tien keer beter te zijn aan dingen dan ik. Maar dat soort mensen, die drijven ook wel mee die snelheid. En dat is wel wat we nu ook alweer gaan doen. Nog even over die eerste groei, toen je er volledig mee startte. Het is misschien al even geleden, maar ik ben toch benieuwd naar dit, omdat dat het meest relatable is voor andere starters. Je gaat dan van solo-ondernemer, die je klanten bedient, naar een team. En je zegt ook dat je daar alle fouten in hebt gemaakt, maar Je moet die mensen wel kunnen betalen en zien dat er genoeg werk binnenkomt. Hoe heb je daarnaar gekeken? Hoe heb je gezorgd dat er genoeg werk binnenkwam, zodat je die mensen kon aannemen? Ik hou ervan om mezelf net op de rand van de afgrond te zetten. Dus ik weet nog, het eerste collega die gestart is, Tommy, ik had twee maanden werk voor Tommy. Ik kon hem ook twee maanden betalen. Toen heb ik mezelf een bepaalde druk opgelegd om te focussen op klantenbinding, klantontwikkeling, nieuwe sales. Toen kwamen er meer en meer offerten aanvragen binnen, gelukkig ook, dus dat is goed. En van zodra ik op een gegeven moment een werkvoorraad had voor vier maanden, ben ik beginnen nadenken, oké goed, de komende vier maanden kan ik het wel kalmer aan doen, want we kunnen toch niks opstarten. Nieuw, want de pijplijn zit vol, Tommy zit vol, ik ben vol, whatever.

Wat ik bij heel veel ondernemers dan zie, is een soort van fase waarin ze dan blij zijn, en terecht moeten blij zijn trouwens, want de komende vier maanden is de druk er een beetje af, we hebben werk voldoende, oké, leuk. En dat is goed, even de duidelijkheid, dat is heel goed. Maar ik ben eigenlijk op dat moment met twee een tweede beginnen aannemen, waardoor ik op een gegeven moment voor twee man maar twee maanden werk had. Dus het is terug iets dat het probleem had dan een paar maanden geleden. Waardoor ik weer die boost moest beginnen zetten. Oh shit, maar twee maanden werk? Maar nu voor twee mensen? Oh damn it, ik moet nog harder gaan werken in sales, in initiatieven, naar buiten gaan enzovoort. Heb ik dat nog eens gedaan, een derde collega aangenomen. Waardoor we met drie man maar twee maanden werk hadden. Dus dezelfde problemen op de nek gehaald. En dan ben ik beginnen aan te denken, oké goed, maar wacht even. Dit is te veel. Te veel, er moet een sales iemand worden. En op dat moment had ik gezegd, oh, als ik ooit op het punt ben om één sales fulltime aan de gang te hebben, die voor drie man continu werk kan binnenhalen, dan ben ik de koning te rijk. Dan is mijn broodje gebakken, dan heb ik mijn bedrijf gebouwd, dan kan ik het kalmer aandoen. Dat ben ik ook gedaan. Maar het beestje in mij zei van, ja, maar wacht, Pieter. Het draait nu goed. Welk volgende probleem gaan we creëren? Oké, we gaan twee mensen aannemen. Oké, dammit. Oké. Dus ik probeer van zodra je in een bepaalde comfortzone komt... Dat heb ik altijd gedaan... goed na te denken, oké, wat is mijn volgende move? En dat heeft tot nu toe altijd goed uitgedraaid. Oud vasthouden natuurlijk. Maar ik ben wel iemand die, zodra er comfort zit, die volgende stap nodig heeft. En dat heeft ook wel voor gezorgd dat we vrij snel naar die zes, zeven, acht man gegaan zijn. En dat dat misschien wat sneller gegaan is dan heel veel van de conculega's op dat moment. We zijn ook altijd als bedrijf En ik weet nog altijd niet of het nu goed was of niet. We zijn heel erg gefocust geweest, nog altijd vandaag denk ik, op delivery. Wat we ook doen als de klant binnenkomt, proberen te leveren wat we beloven. En op basis daarvan vertrouwen te creëren en ontstaat er een lange termijnrelatie. Dus we zijn nooit echt goed geweest historisch in het bouwen van een salesmachine. Teken nu en go. We zijn altijd heel lax geweest op vlak van sales. Dat heel erg gefocust geweest op wat we beloven waren maken. Ook daar hebben we ingevaald. Dat we leergeld betaalden enzovoort, natuurlijk. En dat ging ook omdat we zagen dat zodra we klanten aan ons konden binden, niet voor een project, maar voor een lange termijn, en daar waren we ook op georganiseerd, dat projecten weer met nieuwe dingen afkomen, een serviceteam opbouwen, dat we klanten elke dag konden verder helpen. Niet alleen tijdens de opbouw van de website bijvoorbeeld, wat altijd maar een tijdelijk project is natuurlijk. Dat weerp echt wel zijn vruchten af. En dat is altijd onze focus geweest. En dat konden we ook doen omdat we in een groeimarkt zaten. De digitale agencymarkt is gewoon tien jaar lang ook organisch gegroeid, met meer en meer bedrijven ontdekten op een mature manier, digital natuurlijk. En ook daar, het feit dat we een bedrijf hebben kunnen bouwen, aan een bepaald tempo, tot een bepaalde schaal,

Ja, die flauwe voldoen, het feit dat de markt tien jaar lang meezat, vijftien jaar lang meezat, heeft ons ook geholpen. Dus ja, die rugwind is ook nuttig geweest natuurlijk. Ja, dat is het verhaal van de goede timing natuurlijk. Absoluut, ja. Op een bepaald moment ging je van Intractor, dat was dan het bedrijf in het begin, over naar IO. Vanwaar die keuze? Neem eens mee door die overstap. En wanneer is die juist gebeurd? We hebben altijd... ook bij de intrede van Waterland, het plan gehad om één bedrijf te bouwen. Eén bedrijf dat over landen heen klanten van een strategie tot beeld en executie en runfase kan helpen in design, marketing en technologie. We hebben daar acquisities voor gedaan, 34 in totaal. En elke acquisitie, en dat vind ik heel belangrijk, vanaf het eerste gesprek spreken we altijd met ondernemers over ons lange termijn plan. Omdat het belangrijk is dat voor elke acquisitie je ondernemers meeneemt dat na die acquisitie er heel veel gaat veranderen. Het heeft geen zin om niet te vertellen waar de Noordstar staat voor ons. Want dan ga je na de acquisitie heel veel ondernemers ook verrassen. Een verrassing is niet goed. Dus in die acquisitiewave hebben we altijd gezegd, we gaan één bedrijf bouwen, wat ik daarnet allemaal zei, strategie tot executie en run, in design, marketing en technologie, klanten ontzorgen van A tot Z, enzovoort. Nu, op een bepaald punt is het ook dan uiteraard de tijd daar om die transformatiefase te beginnen starten. En dan uiteraard ga je beginnen reflecteren, oké, goed, we zijn zelf al op dat moment, weet ik veel, 16, 17 jaar bezig aan het bouwen rond de naam Interacto. En dan moet je je de vraag gaan stellen. Ik zeg tegen elke ondernemer in elk gesprek, je moet over je eigen schaduw kunnen stappen. Want we gaan echt wel alles oprollen naar één. Maar dan ben ik mezelf beginnen afvragen, oké, ben ik ook bereid om over mijn eigen schaduw te stappen? Ben ik bereid, de legacy die ik aan het opbouwen ben met Interacto, ben ik bereid om dat ook zelf te doen? Dat is belangrijk. En dat was mijn antwoord op een gegeven moment ook ja. Maar niet alleen dat. Je moet ook gaan nadenken. Is de naam Intracto, die ik ooit willekeurig gekozen heb door een woordenboek Spaans open te slagen en daar wat dingen bij elkaar te kappen, want er zat geen groot masterplan achter de naam Intracto voor de duidelijkheid. Ben ik bereid om over mijn eigen schaduw te stappen? En het antwoord was daar ja. En daarom moest ik het nog niet doen, maar vond ik voor mezelf oprecht dat de naam Intracto de juiste naam was om over landen heen iets neer te zetten. Ja, en dan komen we al heel snel tot... Oké, in het Engels. Hoe klinkt intracto in het Engels? Intracto, ja, dat klinkt al voor geen meter. Hoe klinkt intracto in het Deens? Nou, daar kan ik zelfs niet uitgesproken krijgen. Hoe klinkt intracto in het Zweeds? Nou, dat kan ik ook al niet uitgesproken krijgen. Dus je merkt al heel snel dat... achter de naam Intracto en de keuze op dat moment, wat tof was op dat moment, klonk een beetje technisch, een beetje technologisch, een beetje saai misschien. Dus dat past op dat moment heel goed bij, we willen websites bouwen in Vlaanderen, bij wijze van spreken. Maar ik moest er ook eerlijk in zijn, achter Intracto zelf staat nooit het masterplan om internationaal te gaan en blablabla. En nu dat we wel voor die vooravond stonden om één bedrijf te gaan bouwen over landen heen,

ben ik los van over mijn eigen schaduwstappen gaan nadenken, maar vind ik dan oprecht ook de naam Intracto de juiste naam om in die landen ook een klinkende naam te bouwen? Ja, en daar was het antwoord nee op. Intracto is qua klemtonen, qua klinkers, qua medeklinkers, qua woord als een naam, is dat gewoon een slechte keuze geweest om over landen heen te gaan beginnen laden. En dan moeten we gaan nadenken over een nieuwe naam. en uiteraard het procesje enzovoort, en zijn op IO geland. En IO staat voor, niet ongeheel toevallig, de eerste en de laatste letter van interactor natuurlijk, maar staat voor Infinite Opportunities. Het feit dat we design, marketing, technologie combineren, zorgt er eigenlijk voor dat we Infinite Opportunities, meerdere mogelijkheden, oneindige mogelijkheden, aan klanten kunnen aanbieden op een credible manier. Eén, maar twee, je zorgt er ook voor, voor de collega's die bij IO werken, dat we meer dan een gemiddeld agentschap oneindige mogelijkheden kunnen aanbieden om hun carrière verder te ontplooien. In type klant, in locatie. We hebben collega's die van België verhuisd zijn om bij onze Zweedse teams te gaan meewerken. We hebben collega's uit Nederland die in België gaan in chippen zijn. We hebben eigenlijk transfers over landen heen, over campus heen, over disciplines heen. En dat vind ik ook wel leuk, dat we binnen I.O. ook carrièrepaden kunnen ontwikkelen. In rol, in locatie, in type klant, in capability voor onze collega's. En daardoor krijgen we ook weer die infinite opportunities voor onze collega's. I.O. staat voor infinite opportunities. Je wilt alles kunnen mogelijk maken voor jullie klanten. Hoe ga je dan aan mensen die jullie bedrijf nog niet kennen uitleggen wat I.O. doet? Eigenlijk is I.O. een bedrijf dat een digital agency durft af en toe nog noemen, hoewel we daar de bocht aan het maken zijn naar die AI native partner in design, marketing en technologie. Elk is een bedrijf dat de juiste marketing en technologie kennis hebben om de customer experience van onze klanten te gaan verbeteren. Over alle digitale kanalen heen. Wij zorgen ervoor dat onze klanten met hun merk en de oplossingen die ze willen verkopen 1. nieuwe markten kunnen aanboren door gerichte marketing te doen 2. die markt kunnen converteren door op hun touchpoints de juiste platformen te bouwen die zorgen voor conversie naar nieuwe markten. En twee, ook hun bestaande klanten een betere customer experience te kunnen brengen door hun apps, hun self-service portals, hun chatbots eigenlijk te verbeteren, hun marketing automation te gaan vastpakken, waardoor je eigenlijk een veel betere bestaande klantrelatie kunt ontwikkelen en ook wel je bestaande klanten veel beter aan jou kan binden. En twee, je kan upsellen enzovoort. Dus we zijn eigenlijk een heel businessgedreven agentschap die die kennis van marketing, technologie, design en vandaag ook uitreikt dankzij AI. nieuwe markten kan aanboren, businessgroei kan realiseren, maar je bestaande klanten ook beter de juiste experience kan gaan beginnen brengen. We hadden het daarnet over de AI-native company. In mijn onderzoek vond ik ook terug dat je naar IO verwijst als een blended agency. Wat betekent dat? De blended agency is inderdaad een van de fases die we gehad hebben. We hebben ook door die transformatiefase een soort van zoektocht naar onszelf gehad. We zorgden er nu voor dat we die capabilities samenbrengen in één verhaal. En daar hebben we op bepaalde fases onszelf ook blended agency genoemd. We waren capabilities aan het blenden.

Wat vandaag toch altijd niet verkeerd is, maar waar we meer en meer afscheid van aan het nemen zijn. Dus ook wij, in dat ondernemende karakter dat we hebben, zijn ook door een aantal waves gegaan de voorbije jaren. Een beetje de zoektocht naar onszelf. En we slagen er meer en meer in om op dat scherp te zetten naar de organisatie en ook naar de buitenwereld. En in een van die waves hebben we ook wel op een gegeven moment gezegd, oké, misschien zijn we wel een blended agency. Dat is ook wel succesvol geweest. Maar daar zijn we nu aan doorgeraken ook wel. En meer en meer die scherpte aan het aanbrengen. Want wat is dan blended? De rechte vraag die je stelt. Was het niet helemaal scherp? Enzovoort. Vandaar dat we ook wel meer en meer die bocht aan het maken zijn naar AI native partner in design, marketing en technologie. Ja, dat is heel duidelijk. Zeer duidelijk. En de scherpte, dat creëer je over de tijd heen. Dus je gaat door identiteitswaves, ook als bedrijf. Dat is ook heel normaal, denk ik. Dat is goed. En dat is waar we nu sterk in zijn. Dat is inderdaad goed als je wilt blijven bestaan. Je moet mee evolueren en meegaan met de nieuwe trends, met de technologieën die er zijn. Eén ding daarvan is AI. En als ik met ondernemers praat, zekere agency owners, vertellen ze mij dat het moeilijke tijden zijn. Dat er heel veel druk op hen ligt. Hoe gaat AI daarmee om? Want jullie zijn extreem aan het groeien. Merken jullie daar iets van? Hoe zorgen jullie dat jullie er beter uitkomen? Weet je, je kan naar AI op twee manieren kijken. Enerzijds vanuit angst. Een deel van mijn werk gaat geautomatiseerd worden, dus ik ga minder werk hebben. Angst. Dat zijn ook de types agencies die tools aan boord halen. Cloud. Ja, we zijn AI-enabled, want we gebruiken Cloud, ChatGPT of Microsoft Copilot. Het verhaal van daarnet. Dat is wat angst, kijk. En als je niks doet aan je bestaande positie, propositie en de bestaande services die je levert, maar je gaat ze gewoon op dezelfde manier, dankzij je versnellen, dan heb je een omzetprobleem. Absoluut wel. En dan snap ik dat daar de angst u beklijft. Wij zelf zijn in 2023 al beginnen nadenken, oké, dit komt op ons af, maar hoe omarmen we dit nu op een positieve manier? En vandaar dat ik daarnet ook zei, oké, wij zijn dat echt gaan beginnen benaderen vanuit... meerdere domeinen. Eén, wat kan AI ons brengen naar onze bestaande diensten? Welke bestaande diensten kunnen we AI infuzen en daardoor ons onderscheidend gaan positioneren? Twee, welke AI nieuwe diensten kunnen we gaan aanleveren? Want de klanten gaan AI-vraagstukken hebben. Die vraagstukken moeten in een technologieoplossing verpakt worden. Dus welke technologieoplossing kunnen we gaan bieden? Dus van 2023 zijn we al begonnen met het bouwen van een eigen AI-orchestration layer. Die langs de ene kant meerdere LLMs samenbrengt, waardoor klanten LLM-agnostisch worden. Twee, die de data eigenlijk secured, dat klanten de data niet over de haag gooien naar de LLM provider. En drie, die door die orchestratielaag, met Europese LLM's ook erbij, kunnen we ook gaan koppelen met de tools bij de klant zelf. LIM-systeem van de klant, het CRM-systeem van de klant, het ERP-systeem van de klant, waardoor je eigenlijk ook bedrijfscontext kan toevoegen in alles wat je met AI gaat doen. Dus die softwareoplossing.

Dus wij zijn het vooral gaan beginnen benaderen, los van hoe zorgen we ervoor dat we dankzij AI efficiënter gaan werken. AI in onze delivery, waar ik daar net ook al heel even over sprak, dat we ook aan het doen zijn. Hoe zorgen we ervoor dat we daar nieuwe revenue streams uit genereren? Dat we klanten kunnen helpen en hoe positioneren we ons daar rond? Want dat is eigenlijk wel de shift die we gaan doormaken. Daar zijn we toen die 23 jaar al mee begonnen. Ik denk dat die mindset belangrijk is, maar ook daardoor leuke beleidskeuzes. nodig zijn om die bocht positief te maken. En ik denk, wat ons enorm hard geholpen heeft, en achteraf is dat makkelijk gezegd, ik kan zeggen, dat was een deel van ons masterplan, dat is niet zo. Er zijn twee dingen die ons daar vandaag heel hard in helpen. Als ik het vergelijk met een aantal collega's waar ik heel positief naar kijk, dat is één, we hebben altijd een business mindset gehad. En ten tijde van AI moet je als agency meer dan ooit de business van je klant kennen. Als je de business van je klant niet kent, kan je ook wel de shift naar AI native niet helpen oplossen voor je klanten. Dat is één. En twee, we zijn altijd heel technologisch geweest van aard. een beetje atypisch. Maar het is wel technologie die meer en meer een cruciale rol begint te spelen in contentcreatie, in marketing. Denk aan marketing automation, in data, in AI. Uithollen bij bedrijven, dat is een heel technologisch gegeven. En het feit dat we die technologie mindset altijd hebben gehad, geeft ons nu eigenlijk ook echt wel een concurrentieel voordeel. Want we weten echt goed wel hoe softwarearchitectuur moet uitgetekend worden in bedrijven. We weten echt wel hoe dat AI-orchestratie moet gebeuren. We weten echt wel hoe je digitaal ecosysteem moet bouwen. En daar kunnen heel veel agentschappen vandaag, die vanuit de creatieve kant komen of alleen vanuit de marketingkant komen, waar het management minder tech-savvy is... die worstelen daar wel mee. En dan snap ik het ook wel. Dat gezegd zijn, ik wil niet zeggen dat ook voor ons het niet uitdagende tijden zijn. Ook een heel aantal klanten van ons hebben het moeilijk vandaag nog altijd. We leven al een paar jaar in geopolitiek turbulentere tijden. We leven al een paar jaar in tijden van inflatie. Ook daar. Bij ons zit de moeilijkheid zeker niet in de AI-shift, waar ik heel hard bij andere agentschappen voel dat er angst zit, dat het moeilijk gaat. Als we vandaag een hurdle hebben, dat is vandaag omdat er heel veel klanten van ons voorzichtig zijn in het voluitgaan in investeren in digital, op het feit dat het bij hun in de business niet top draait. Dat is de enige hurdle die wij meemaken, maar dat is een tijdelijke aard. Dat is de typische economische cyclie. Maak me daar niet te veel zorgen in, daar komen we wel door. Maar dat is destijds. Ik merk en ik begrijp ook dat veel ondernemers en veel mensen in het algemeen een beetje schrik hebben voor AI. Dat het hun job gaat overnemen, dat het veel te complex is, dat ze niet meer mee zijn, want elke week komt er een nieuw model uit.

Wat zou jij zeggen tegen een ondernemer die nu aan het luisteren is, die het allemaal niet meer weet, die er een beetje angstig voor is om er volledig in te duiken? Dat is moeilijk, vind ik. Ik zou eerst zeggen, stop chasing the hype. Het is echt niet omdat er een nieuw LLM-model uitkomt dat je dat moet gaan exploreren en weet ik veel. Er zijn vandaag al voldoende zaken die jou vooruit kunnen helpen. Probeer ook niet daarom zelf in de code te duiken en zelf dingen te gaan exploreren, maar probeer wel vooral die brug te maken tussen wat AI betekent, echt kan betekenen, en de stappen die je vanuit de business kan zetten. Dus ik geloof er heilig in, en dat is altijd zo geweest, dat ondernemers moeten kunnen weten wat technologie hun kan brengen, of hun bedrijf kan brengen. Maar om die technologie mee te embedden en te implementeren, zijn er altijd partners geweest. Zijn het technologiepartners, ERP-partners, digitale agentschappen als het gaat over de digitale touchpoints met klanten. En dat gaat ook altijd zo blijven. Vandaag zie ik te vaak dat bedrijven zeggen we willen experimenteren met tools en weet ik veel. Dat is heel faciaal. Ik gebruik ook Chachipiti naar mijn uren om dingen snel even op te zoeken. Tuurlijk. Maar het is veel belangrijker dan in plaats van die LLM-modellen te chasen, zelf in die tools te gaan duiken, te gaan leggen, vibe-coden. Super. Dat is goed voor huis, tuin en keuken. Maar wat veel belangrijker is, is dat je als onderneming begrijpt wat de mogelijkheden zijn, dat je daar eigenlijk een vertaalslag kan doen naar de businesscontext, en dat je dan een implementatiepartner zoekt, die wel als rol heeft mee te blijven wat er technologisch allemaal beweegt, en die jou mee kan helpen om die onboarding te doen van AI op een gefundeerde manier, die jou helpt in het uittekenen van die architectuur, zoals ze dat altijd hebben gedaan, ook pre-AI, die jou helpt in dat uitrollen, die jou helpt in het trainen van de mensen, die jou helpt in het bouwen van die agents, die jou helpt in het uitrollen van die workflow, die jou helpt in het personaliseren van die communicatie naar klanten. Want de do-it-zelf mentaliteit zit er links en rechts soms wat in, maar daardoor falen ook heel veel van die innovaties. Maar dat is ook weer een fase waar we door geraken, dat bedrijven gaan zien dat één... AI echt niet zo destructief is, dan is het minstens niet op korte termijn en middellange termijn dat mensen nu soms denken. En twee, zoals IT altijd gewerkt heeft, huistuin- en keukenoplossingen zijn voor in huistuin- en keukencontexten maar bedrijfsoplossingen vragen wel een iets gefundeerdere aanpak. En daar zijn ze wel steeds aan aan het doorkomen. We merken heel duidelijk, of heel actief, dat klanten goed geëxploreerd en geëxperimenteerd hebben. We nu wel begrijpen, oké, goed, wacht even. We moeten dit wel degelijk doen. Hoe gaan we om met data? Hoe gaan we dat datamanagement doen? Hoe gaan we orkestreren? Hoe gaan we... Dus daar wordt nu wel veel beter over nagedacht dan anderhalf jaar geleden was iedereen in de baan dat we alles konden oplossen met de installatie van ChatGPT in een cloud of een Microsoft Copilot.

Dat is niet fundamenteel veranderen. Daar heb ik minder angst voor. Jullie hebben heel veel overnames gedaan. Er is een verschil tussen één overname doen en er 34 doen. Dus ik ben benieuwd naar de eerste en de learnings achteraf na zoveel gedaan te hebben. Neem mij eens mee door het verhaal van die eerste overname. Wat dat voor jullie betekent heeft, hoe je daarmee omgegaan bent, of het risico dat dat eventueel was... Er is niet echt een overname als echt een eerste. Wat dan is ingestapt? 12 december 2018. En ik denk dat we in Q1 2019... al een viertal overnames gedaan hadden. Dat was omdat wij in 2018 zelf al heel erg aan het zaaien waren met meerdere bedrijven in gesprek, zoals we ook in 2017 al gedaan hadden, waar we dat in 2018 ook al aan het doen. Dus voor ons was eigenlijk Dresden niet zoiets als een pre-waterland en post-waterland tijdperk. Waarbij we in het post-Waterland-tijdperk een eerste overname hadden gedaan. En vertel eens, want eigenlijk waren we al met overnames bezig, ook in aanloop naar. Dus voor ons is dat eigenlijk een trein geweest die al aan het lopen was. Die we vooral versneld en geprofessionaliseerd hebben met de intrede van Waterland. Ik denk wel dat, als ik even een toch relevant antwoord moet geven, is voor ons die eerste overname in Nederland. In november 2017 hadden we dan de eerste stap gezet in Nederland. Een dertigtal mensen in een bos. En voor ons was dat wel de eerste learning. Oké, hoe gaan we dit hier nu structureren over landen heen? Hoe gaan we nu interactor laden op dat moment nog wel even in Nederland? Hoe gaan we nu verzorgen dat we de processen die we in herentals onder de knie hebben ook kunnen uitrollen daar, de learnings daar? Hoe kunnen we daar... Dus daar hebben we heel veel uit geleerd al. Daar ook economisch geleerd, hoe zorg je er nu voor dat we een incentive structuur uitbouwen voor die ene ondernemer in Nederland, dat die wel motivated blijft na de overname. Die is vandaag trouwens nog altijd aan boord bij ons, dus dat is goed gelukt. Dus we hebben wel een aantal learnings gehad, door die eerste overname in Nederland te doen in 2017, over het dupliceren. Dus daar hebben we wat dingen uitgeleerd. En dat was voor ons wel spannend. Maar de intrede van Waterland was niet zoiets als een eerste overname. Dat is het versnellen van een terrein die al een beetje aan het lopen was. Dankzij Waterland uiteraard wel geprofessionaliseerd is enzovoort. Wat is de rol die Waterlandgroep daar dan in speelt? Je hebt een expliciete rol en een impliciete rol. De expliciete rol is in de sourcingfase. Zijn zij actief mee diegene die zoekt naar de juiste targets? de juiste adviseurs aanhaakt, due diligence processen stroomlijnt, de financieringen regelt enzovoort. Dus een zeer expliciete rol in de volledige fase van screening, van koffiemomentgesprekken tot screening, tot due diligence, contracting en signing en closing. Daar hebben ze een heel expliciete rol in.

Langs de andere kant hebben ze ook een impliciete rol om mij te gidsen doorheen de groeikurven die wij ook meemaken. Als bedrijf of als ondernemer, echt een bedrijf als CEO. En heeft Waaltand ook wel een beetje een eerder impliciete rol om ons te wijzen op de gevaren, wat advies te geven. Dingen zijn ergens een duwtje in de juiste richting. Maar ik moet zeggen, op een zeer impliciete manier. Dus ik heb altijd zeer veel vrijheid ervaren. Ik denk ook dat je die vrijheid moet verdienen, door gewoon te doen wat je belooft. Maar ik heb die vrijheid altijd wel ervaren, dat vertrouwen altijd wel ervaren. Maar ik voel ook wel dat ze impliciet links en rechts het juiste duwtje geven of het juiste advies. En dat vind ik ook wel fijn. Want ja, uiteindelijk, zeven jaar geleden was ik nog snotneus van 35 die een bedrijfje ronden van 250 man op één locatie. Ja, twee locaties. Nu ben ik op zeven jaar tijd de CEO van een bedrijf in vijf landen met 2000 man. Met een heel ander type klant ook ondertussen. Dus voor mij is de voorbije zeven jaar een spuurtje geweest om dat te kunnen. Het is ongelooflijk eigenlijk hoeveel je zo op korte termijn hebt moeten bijleren als CEO en als leider. Want een bedrijf runnen van 200 man is toch totaal iets anders dan een bedrijf van 2000 man in vijf landen. Absoluut. En ik zeg daarom zeker niet dat ik het kan vandaag. Maar ik ben minstens op weg om het te proberen. Ja, absoluut. Dus ook daar, je komt jezelf wel in dat traject een paar keer tegen. Hoe ga je daarmee om als het even heel moeilijk wordt en je jezelf tegenkomt? Ik heb de gewoonte om altijd heel positief in leven te staan en vooral de upside te zien van de zaken. Twee, ik heb ook wel het voordeel, denk ik, een beetje een chameleon te zijn als persoon. Dus ik kan mij goed aanpassen aan situaties. Dat heb ik altijd wel gehad. en positiviteit, u kunt aanpassen aan situaties in combinatie met altijd hard willen werken wat ik daarnet al zei, dat zit er nog altijd in dus ik ben zowel een beetje een autodidact die heel snel één, fouten maakt twee, observeert, daaruit leert en dan doorduwt en regelmatig tegen zichzelf moet zeggen kom, niet zeven, gewoon blijven gaan Afslikken en door, bij wijze van spreken, bij het maken van fouten. En dat is ook wat ik verwacht van mensen rondom mij. En gewoon gefocust op, oké, goed, wat hebben we geleerd? Wat moet ik morgen anders doen? Hoe kan ik daar de volgende stap in zetten en doorduwen? Straks nog iets meer over leiderschap. Nu even terug naar die overnames. Na er zoveel gedaan te hebben. Hoe kijk je daarop terug? En vooral, wat zijn je learnings over overnames doen? Ik wil vooral de luisteraar die ernaar kijkt en die eraan denkt om een overname te doen, de handvaart te geven om dat van de eerste keer goed te doen en bepaalde fouten te voorkomen. Zoals zijn je learnings? Op een aantal niveaus. Eén, voordat je overnames doet,

Probeer voor jezelf heel goed uit te denken wat jouw eigen lange termijn plan is. Ik merk nog te vaak met overnames dat het puur gaat over het opportunisme. En dat is niet slecht daarom. Overnames doen om te groeien in volume. Wat ons altijd geholpen heeft, is heel goed nadenken. Wat willen wij bereiken? Wie willen wij binnen een aantal jaren zijn? Welke positie willen we nemen in de markt? In welke landen willen we die positie innemen? Welke kennis hebben we nodig om daar te geraken? En welke type klanten willen we bedienen? Dus echt heel goed uitkristalliseren voor jezelf, wat wil ik eigenlijk? Ten eerste. Ten tweede, dan goed gaan nadenken om daar te geraken. Welke organische investeringen wil ik zelf doen? Eén. En twee, welke overnames wil ik doen die me op een versnelde manier op dat punt kunnen brengen? Door dat te doen, ga je aan de voordeur veel beter kunnen shiften. Welke overname past bij mij en welke overname past niet bij mij? En welke overname helpt mij om in die richting te bewegen? Of welke overname is leuk, opportunistisch, maar gaat me morgen afleiding geven? Als je die identificatie en die screening goed doet... Dan ga je natuurlijk naar een tweede niveau. Als je dat bedrijf zelf bekijkt, hoor ik nog te vaak bedrijfsovernames. Dat is de multiple maal de EBITDA en dat is dan de ondernemingswaarde. En aan de basis klopt dat wel. Maar ik wil daar adviseren om één niveau dieper te gaan. Dat niveau dieper, dat doen wij toch althans, is op een aantal fronten ook weer één commercieel. Heel goed gaan nadenken. Welk type klant bedient dit bedrijf? En is dat het type klant dat bij mij past morgen? Zeg maar even iets. Als je plan is om grote enterprise klanten te bedienen, koop dan geen bedrijf die kleine KMO's bedient. Want dat matcht niet met lange termijn. Dus één type klant matcht dat. Twee? Dat bedrijf bedient dat ene klant, twee klanten, drie klanten of vijftig evenwaardige klanten. Met andere woorden, de omzet aan de EBITDA dat bedrijf genereert, is dat heel risicovol omdat die EBITDA ophangt aan één, twee grote klanten of is eigenlijk dat risicoprofiel van dat bedrijf best gespreid? Binnen datzelfde domein zijn die klanten loyaal. Met andere woorden, komen die jaar na jaar terug... Of moet ik in het begin van het jaar met een lege orderboek hunten achter nieuwe business? Hoe recurring is die klant, hoe recurring is die business? Stel ik meer recurring dat het is, meer voorspelbaarheid krijg je in het bedrijf. Dus eigenlijk op die commerciële as heel goed gaan door, redeneren, voor alleen dat je daar een conclusie op trekt. Tweede as is, althans bij ons, en dat gaan misschien een aantal industrieën anders zijn, voor ons is de human capital belangrijk. Heel even gaan inzoomen, bedrijven dat we willen gaan overnemen, is dat human capital loyaal? Is er een hoge churn of is er een lage churn? Waarom is die hoge churn daar? Twee, dat human capital, is dat goed geborgd in het bedrijf?

Staat er een middle management of hangt iedereen nog op aan de eigenaar? Is het heel risicovol of zitten daar eigenlijk al wat laagjes in die organisatie waardoor dat risico al gesecureerd is? Wordt dat team fair betaald? Want als die onder de markt betaald worden en je gaat die integreren met jouw team, dan ga je daar gaan moeten bijpassen. Dat vreet dan je rendement natuurlijk. Of is dat team overbetaald? Waardoor je met je bestaande teams misschien een probleem gaat krijgen. Dus ook daar, zit dat fair, zit dat goed? En heeft dat team de juiste kennis die jouw morgenwaarde oplevert? Ja. Als dat team bestaat uit bijvoorbeeld 50 man, maar van die 50 man zijn er 40 man die met een discipline bezig zijn, die niet meer binnen jouw lange termijn strategie past, dan ga je op een gegeven moment heel veel shifts moeten doen. En heel veel roteren. Wil je dat? Misschien niet. Dus het tweede is human capital. En het derde slaagt het bedrijf erin organes te groeien en ook rendement te maken uit die groei. Stel nu dat je een bedrijf koopt dat niet organisch groeit, hoe komt dat? Misschien is dat logisch, het kan zijn dat de markt vandaag niet groeit, dat is dan niet raar, maar als die markt aan 10% groeit en het bedrijf groeit aan 3%, dat is gek. Groeit dat bedrijf aan 10% maar de markt maar aan 3%, met andere woorden, winnen ze het marktaandeel, dan zit er iets goed achter natuurlijk. En de tweede slagen ze in om geld te maken. En waarom slagen ze erin of niet? Het is niet zo omdat het bedrijf misschien een procentuele lage marge draait, dat dat slecht is. Want misschien door jouw observaties, commercieel en operationeel, en met jouw kennis kan je misschien een rendement doen boosten, kan je een goede deel doen natuurlijk, Misschien slagen ze er niet in om rendement te maken, omdat ze misschien commercieel te goedkoop moeten verkopen om het volume binnen te halen. Of hebben ze mensen te duur betaald? Dat zijn zaken die niet zomaar overnight veranderen. Dus ook heel goed begrijpen, Waarom draait dat bedrijf dat rendement dat ze draaien? En waar zit de oorzaak van als een rendement uitblijft? Waar is dan de oorzaak? En heel goed begrijpen, kan die oorzaak gedraaid krijgen of kan die oorzaak niet gedraaid krijgen? Want dan ben je eigenlijk impliciet al een beetje bezig met jouw plan post-acquisitie te vormen. hoe je dat bedrijf na de overname gaat verbeteren en helpen. Dus dat is het eerste niveau, die screening. En op de tweede niveau is echt wel heel goed gaan nadenken op die parameters commercieel, human capital en operationeel. En het derde niveau vind ik zelf, en zeker bij kleinere overnames, is heel goed voor overname gaan praten met die eigenaar ondernemer over wat er na de overname gaat volgen. Ben je aligned op de lange termijn strategie? Ben je aligned dat misschien na de overname er heel veel gaat veranderen? En zetten we samen onze handtekeningen achter die transformatiefase om samen één te worden? Of evenveld, laten we elkaar gerust en blijft elk labeltje zijn eigen ding doen, heel autonoom en gaan we alleen maar, weet ik veel, shared services centraliseren? Het kan ook een strategie zijn. Zolang je maar aligned bent op de strategie na overname, vermijdt u daar heel veel miserie na overname, denk ik.

Wat ik van jou hoor, is het bij jullie de bedoeling dat alles één wordt? Dat alles onder IO komt? Dat jullie dezelfde waarden, normen, dezelfde manier van werken hebben naar de klant toe? Hoe ga je dan na 34 overnames te groeien naar 2000 medewerkers? Hoe maak je dat mogelijk? Dat iedereen op dezelfde manier met klanten omgaat, op dezelfde manier met elkaar omgaat. Hoe creëer je die cultuur in zo'n bedrijf? We hebben een heel intens transformatieprogramma achter de rug. Waarbij we echt elk onderdeel van het bedrijf zijn beginnen hertekenen. En dan heb je twee elementen. Dan heb je de harde elementen. Het neerzetten van het logo, het neerzetten van het financiële systeem, het neerzetten van KPIs, whatever, zijn de harde zaken. Dat is op zich makkelijker implementeerbaar. En dan heb je de hoofden en de hartjes van onze mensen. Het omarmen van het nieuwe IO. Het omarmen van het nieuwe wie zijn wij. De nieuwe vlag. De nieuwe cultuur. Dat heeft veel meer tijd nodig. Dat plan je ook niet zomaar. Daar moet je tijd laten overgaan. Omdat je feitelijk één kan zijn, maar in de hoofden 34 kunt blijven. En daar moet je tijd over laten heen gaan. Dat is mensen meenemen in de nieuwe Y, mensen laten ontdekken. Of soms ook mensen de keuze te geven om niet in te stappen op de nieuwe trein. Dat is ook daar, dat is evenveld. Het kan perfect zijn, dat is ook gebeurd al. Dat in die overname, acquisitiefase, transformatiefase, mensen zeiden, het bedrijf waar ik werkte is misschien wel verkocht. Ik als individu heb hier niet voor gekozen, want ik hou ervan om met een klein... tienkoppig team te werken en niet inderdaad in een mastodont lijkend bedrijf van 2000 man. Dus ik kies voor een andere route. Even goede vrienden. Naast de andere kant hebben we heel veel mensen gehad die aan onze deur zijn komen kloppen om te zeggen, wow, ik zie wat jullie aan het doen zijn, ik wil hier deel van uitmaken van die snelheidsterrein. Tof, welkom on board. Dus ook daar, je gaat door een shift in mensen, een shift in populatie tijdens die transformatiefase ook. Dus Ja, dat een worden, vanuit een cultuuraspect, vanuit samen denken, samen opereren, dat is iets waar je tijd moet laten overheen gaan. En waar je ook iedereen zijn vrije keuze moet geven. En geef je het de kans om het te omharmen. Gelukkig heeft het overgroot meer dan de hele dag gedaan. Maar er zijn al een aantal mensen die daarvoor gepast hebben. Of die dan toch een niche agency, weet ik veel, evengoeie vrienden. Dat zijn andere keuzes dan. In die verschillende overnames lijkt het mij logisch dat er ook bepaalde overlappingen zijn. Ja. Hoe kijken jullie naar die integratie als er verschillende bedrijven bijkomen die dat jullie overnemen? En er zijn overlappende services. Hoe maken jullie alles één? En als er een klant binnenkomt, hoe ga je bepalen wie dat werk gaat doen? Goh, ja.

Dat is ook weer een onderdeel van transformatie. Dus enerzijds, we gaan naar de markt met new business als één. En twee, in onze organisatie vandaag zitten we in de fase dat we niet meer in locaties denken. Vandaag, om een voorbeeld te geven, in België zijn we fysiek, werken we op vier locaties, Herentals, Antwerpen, Gent en Brussel. Maar qua organisatiestructuur hebben we één team dat met new business bezig is. En hebben we één team dat bezig is met aan de ene kant design en marketing aan te sturen. En anderzijds design en technologie aan te sturen. En er is één P&L en er zijn meerdere teams. En elke team heeft zijn eigen capabilities. Of elke groep van teams heeft zijn eigen capabilities. Dus... Maar dat wordt niet meer in locaties gedacht. Dus het is niet zo dat we vandaag zeggen, oh, we halen een nieuwe business binnen. Gaat het team Gent, Antwerpen of Brussel daar mogen op werken? Of Herentals? Zo werkt het niet meer vanuit de nacht. Het is echt wel één team over locaties heen. En als we bij Spaken een campagne binnenhalen voor een merk voor marketing, dan gaat het naar het marketingteam. ongeacht welk poppetje op welke locatie zit. Dus we zijn echt wel één organisatiestructuur geworden. Dat op die manier wel georganiseerd is en niet meer op locaties. Die overnames zijn één manier om te groeien, maar je zei dat je organisch ook nog steeds heel mooi groeit. Een 30% per jaar, dat is ongelooflijk... Ook daar even een nuance. Dus die 30% per jaar hebben we heel lang kunnen volhouden. Dat is vandaag de dag niet meer het geval. Vandaag de dag groeien wij lichtorganes. Dat is ook gewoon omwille van het feit dat we, wat ik daar straks ook zei, ook wel te maken hebben met klanten waar het wat moeilijker gaat, klanten waar de budgetten wat strakker zijn, klanten die willen van geopolitieke redenen enzovoort, de budgetten moeten terugschroeven. Dus ook daar vandaag zijn wij blij om lichtpositief organisch te kunnen groeien. Dat kunnen niet heel veel van mijn collega's zeggen, maar dat heeft gewoon te maken met de economische context. Dat is inderdaad even de nuance. Dus we hebben toch 30% gehad. Die hebben we heel lang kunnen volhouden. Van 2005 tot 2020 denk ik dat we jaar over jaar organisch 30% hebben kunnen optrekkenen. Maar de voorbije twee, drie jaar, sinds inderdaad die geopolitieke spanningen 2022 tot en met vandaag, zijn we heel blij dat we licht positief zijn. Maar we hebben ook een aantal jaren al gehad dat we zeiden, oeh, valt tegen. Uiteraard, zeker wel. We gaan het niet mooier maken dan het is. We zijn heel blij waar we staan. We zien ook heel veel positiviteit in de komende twee, drie, vier, vijf jaar.

Maar ook wij hebben die 30% groei moeten loslaten hoor. Dat wel. Ik apprecieer de eerlijkheid. Moet eerlijk zijn, dat duurt de langste. Hoe combineer je die organische groei met de groei door middel van overnames? En ik ben dan vooral benieuwd naar de focus. Want je focus te veel verspreiden is nooit een goed idee. Ik denk aan de basis moet een bedrijf... gericht zijn op organische groei als hoofdmotor. Acquisities zijn alleen goed om tijdelijk versneld een boost te geven aan de groei. Dus ook daar heel belangrijk. We hebben een bepaalde fase gehad dat we best wel wat acquisities deden. En ook daar, binnen drie weken gaan we een volgende acquisitie bekendmaken. Dus we blijven daarmee bezig. Maar voor mij is dat een accelerator in de rand, niet de hoofdapproach. Dus ik denk, voor mij ja, ik zeg niet dat we er last hebben van gehad, maar een overname doen is hard nieuws. En hard nieuws wordt sneller opgepikt door de media. Als je wel wat overnames doet, is de bijk lang die we de voorbije jaren misschien wel wat gehad hebben, is dat we eigenlijk alleen maar groeien door overnames. Niks is minder waar. Organes blijven groeien en organes blijven evolueren is eigenlijk de key. En de versnelling kan je zoeken in overnames. Dus dat is wel de volgorde waarmee we naar kijken. Dus ik ga een voorbeeld geven. Een voorbeeld van die organische groei is het hele AI-programma bijvoorbeeld. We hebben geen AI-overnames gedaan. Onze volledige AI-orchestration layer, iobonzai.com, zijn eigen initiatieven. Wat is dat juist? Ja, dat kunnen we straks ook op terugkomen. Ja, AI-bonzai. Dus inderdaad, een van de zaken die we in 2023 gedaan hebben bij het uittekenen van wat gaan we doen in een post-AI-tijdperk, was niet alleen bestaande diensten herdenken, nieuwe diensten lanceren en onze delivery organiseren, maar we zijn ook begonnen aan de ontwikkeling van een eigen AI-orchestratielaag. Wij noemen dat vandaag IO-bonsai.com. We hebben dat ook een logootje gegeven en een naam. Bonsai inderdaad. Maar al die initiatieven, dat zijn organische initiatieven. Ons volledig AI-team is organisch gebouwd. Onze AI-capabilities is organisch gebouwd. En daar kraapt heel veel energie in. We zijn vandaag deze opname aan het doen op onze campus in Herentals. We hebben hier vandaag een AI-event. Er komt honderd man naartoe. We hadden gisteren een AI for Business event op campus Antwerpen. We hebben morgen eentje op campus Gent. Op elk AI-event. We doen dat ook in de andere landen.

Elk AI-event dat we organiseren, AI for Business, komen een honderdtal, 120 mensen waren er gisteren, luisteren om te kijken wat kan IO betekenen in termen van AI, waar gaat de wereld naartoe in termen van AI, en hoe kunnen we AI for Growth, AI for Operations, AI for Customer Experience, hoe kunnen we dat gaan inzetten, Al die initiatieven, dus het bouwen van de AI-orchestratielaag, het bouwen van AI-teams, het neerzetten van de AI voor business events, dat zijn organische initiatieven. Het bedrijf is bomvol van die organische initiatieven. Maar dat moet wel de kern zijn. En die organisatie initiatieven worden wat gesupporteerd, versneld door overnames. Maar je bedrijf moet op eigen kracht door kunnen groeien. Anders heb je een cultuurpunt. Of een cultuurprobleem, meerder zelfs. Als je alleen maar groeikomt van overnames, dan denk je dat je iets verkeerd aan het doen bent in de volgorde. Ja, dan moet je je allemaal nog integreren en het hoofdbedrijf moet heel sterk zijn dan. Ja, en ook daar. Als je bedrijf niet inslaagt in economisch normale tijden om organisch te groeien of marktaandeel te winnen, dan denk ik dat je fundamenteel een verkeerde oplossing hebt of dat er een gap eigenlijk is die je niet goed invult. Je moet organisch kunnen groeien aan de basis. En die groei mag je versnellen door overnames. Maar niet andersom. Je leidt een organisatie van 2000 man in een vijftal landen. Hoe leid je zo'n organisatie? Hoe organiseer je dat? We hebben twee grote blokken. Enerzijds, we hebben een team dat over landen heen actief is. Je hebt mezelf, je hebt Tim de COO, je hebt Colin de CFO. En wij zijn eigenlijk een driespel samen. Wij zijn over landen heen. Over de landen heen hebben we ook een aantal back-office services georganiseerd. Denk aan IT, tooling, businessprocessen, ons merk, onze go-to-market, procurement fleet. Dat zijn blokjes, back-office services, die we over landen heen georganiseerd hebben. Met als doelstelling dat we op landniveau eigenlijk onze teams zoveel mogelijk ontzorgen. En dat we op landniveau eigenlijk 95% van onze tijd kunnen spenderen aan onze mensen en onze klanten en de markt. Ontzorging, dat staat daar centraal in. Dus gesproken over de landniveau. Wat we los van de groep hebben en de ontzorgende filosofie op landniveau. Hebben we iemand die commercieel actief is. en collega's die verantwoordelijk zijn voor de bestaande klanten en de delivery. Waarom op die manier? IO is een bedrijf dat zich focust op de grotere KMO's en daarboven, maar heel vaak op een landelijk niveau. 98% van onze omzet draaien wij voor klanten waar het beslissingscentrum en de opdracht in één land zitten.

We zijn vandaag niet gefocust op de Fortune 500-companies, de Coca-Cola's van deze wereld, waarbij we een kleine schakel in de keten zijn. We zijn voornamelijk gefocust op mooie, grote, landelijke organisaties. Denk in België aan klanten als Belfius, denk aan klanten als Brussel's Airport. Denk aan Nationale, aan Eneco in België. Denk aan Nation Dieteren in België. Dat zijn de grote telenet, dat is een heel grote klant. Maar dat zijn heel grote bedrijven, maar dat zijn nationale trotsen eigenlijk. Daarom zijn wij gebouwd. Dus heel veel van onze klantfocus, klantoperatie, klantorganisatie zit op een landelijk niveau. Dus we hebben eigenlijk twee niveaus. We hebben een overlande heenteam, CEO, CFO met back-office services. die daar een cruciale rol in spelen. Merk, go-to-market, procurement, fleet, tooling enzovoort. En op landelijk niveau hebben we een commerciële verantwoordelijkheid en een delivery verantwoordelijkheid, omdat we eigenlijk dat op landelijk niveau willen alle aandacht laten gaan naar klanten en onze mensen. En dat is ook gewoon te maken met het feit dat we eigenlijk voor 98% klanten bedienen op een landelijk niveau. Ik vind het prachtig georganiseerd. En ik vind het vooral zot hoe jij van student, die alles alleen deed, elke fase van het ondernemerschap hebt doorlopen. Met alle fouten die erbij komen. Voilà, dat is het. Dat we ook gezegd hebben, alle fouten die erbij komen. Mega cool. En je noemde jezelf daarnet een snotneus van 35, een paar jaar geleden. Nu ben ik een snotneus van 41. 41, dat is nog steeds in carrière-termen, in ondernemerschapstermen vrij jong, hè? Ja, ik zeg niet dat ik me altijd even jong voel. Als ik s'avonds ga slapen, dan ben ik wel precies een 60-jarige die in zijn bed kruipt. Dus dan is de energie op. Maar nee, als ik in de ochtend wakker word, om zes uur ongeveer, en als ik opsta om kwart na zes, dat is een beetje het gemiddelde nu, dan voel ik mij terug nog altijd wel die dertigjarige qua energielevel, moet ik wel zeggen. En ik herken mezelf ook in mijn kinderen, dat ik soms denk van, jongens, doe eens kalm aan, niet zoveel energie. Maar ik denk dat ik in hetzelfde bedje ziek ben. Ja, dat vind ik prachtig, die energie, dat je nu nog steeds zoveel energie hebt om te ondernemen en dat je gelukkig wakker wordt om hier verder te doen. Je bent alleen gestart, maar naarmate dat het bedrijf is gegroeid, heb je ook een deel van je aandelen verkocht. Neem mij eens mee door de grote stappen van, ik weet niet hoe ik het moet noemen, niet verwatering van de aandelen, maar dat jouw aandeel kleiner wordt en dat je een deel afgeeft. Neem mij eens mee door de grote sprongen en de investeerders die er zijn bijgekomen. Ja, ik denk dat dat parcours vrij simpel is. Ik denk inderdaad, ik ben dan gestart in 2005. Ik zal de hobbyfase even achter mij voor ons laten, of laten wat dat is, maar ik was 100% aandeelhouder toen ik in 2005 startte. De vierde collega, daar heb ik eigenlijk vandaag nog niet over gesproken, was Tom van Mierlo. Die is op een gegeven moment aan boord gekomen en ik voelde,

Dat anders dan de eerste drie collega's van Intracto, Tom diegene was, die mij challenge'de. En die niet zozeer alleen executief was, maar ook kwam met ideeën, maar wat als ze dit nu eens deden? Het was Tom, die zijn genoeg Clio op dat moment, toen we verhuisd zijn van het eerste kantoor naar het tweede kantoor, in het weekend mee kwam volduwen. om eigenlijk mee van het ene kantoor de verhuizen te doen naar het andere kantoor. Het was Tom die mee soms wat kritisch was in opzicht van mij en whatever allemaal. Maar op een bepaald punt, toen we met een mannetje van tien, vijftien waren, had ik zoiets van, Tom, ik voel eigenlijk dat je gewoon meer wilt. En ik wil je daar ook voor belonen. En Tom heeft op een gegeven moment, heeft hij Renault Clio ook moeten verkopen daarvoor, en mee ingestapt in het kapitaal. Dus op een gegeven moment waren we in een negentig-tien verhouding. Tom, tien procent van de aandeeltjes, ik negentig procent. En eigenlijk doorheen de jaren is het altijd zo gebleven. Tot de instap van Waterland. En dat is belangrijk. Niet omdat er geen andere mensen waren binnen I.O. en binnen Intracto toen die superhard mee aan elkaar aan het trekken waren. Integendeel. Ik denk dat ik het geluk heb gehad... om rond mij zeer veel sterke, loyale mensen te hebben verzameld, die tot en met de instap van Waterland, eigenlijk ook zonder dat ze aandeelhouder waren, of een incentivesprogramma hadden, eigenlijk gewoon van het energiegoestingpassie meegebouwd hebben tot op dat punt dat Waterland instapte. Want Tom en ik waren op dat moment eigenlijk, in de negentig-tiende verhouding, eigenlijk en cour du route bij eigenaars. Twee, ik heb vandaag in de podcast, je voelt het ook heel duidelijk, nog niet echt gesproken over Tom, maar Tom is eigenlijk op zijn eigen solistische, impliciete manier ook vandaag een enorme waardecatalysator voor het bedrijf. Die staat niet op het voortouw. Die staat niet mee in de boekjes. Die zit niet hierbij in de podcast. Die zit niet mee in de interviews heel vaak. Maar wij hebben doorheen die jaren extreem veel te danken gehad door het feit dat er in de coulissen achter mij iemand als een Tom stond. die zeer pragmatisch is, vanuit passie voor zijn vak, want dat is echt een techneut die ook techniek en marketing combineert. Dat is echt iemand die zich verdiept en s'avonds na de uur nog aan het programmeren is en dingen aan het onderzoeken is en mij compleet kapot kan slagen met de dingen die hij ontdekt en die we dan weer omarmen als bedrijf. Dus dat is degene die ook die innovatie continu wel meegeeft. Maar zo'n impliciete rol die Tom altijd gehad heeft, is extreem waardevol geweest tot op vandaag. En eigenlijk was het een heel eenvoudige 90-10 verhouding tot de instap van Waterland. Toen Waterland instapte, zijn we qua aandeelenhouders bewogen naar een 50-50 approach. Tom en ik, enerzijds. 40-10, samen 50 en Waterland 50. 50-50 partnership.

Van stemrechten naar kapitaal. Het is voor ons heel belangrijk geweest, die 50-50 approach, wat ook niet heel traditioneel is. Meestal neemt een private equity partij de bovenhand. Maar voor ons was het ook wel belangrijk, ook naar het signaal, naar de markt, het signaal intern, maar het signaal naar Waterland toe, dat wij echt op zoek waren naar een partner die ons hielp door de volgende groeiwave om dan weer autonoom door te kunnen gaan. Of met een andere partner. Daarna was die 50-50 wel belangrijk. We wilden op geen enkele manier nog implaciet mentaal voor onszelf het gevoel hebben dat we verkocht hadden. Of de sloten uit handen geven, waardoor we in de exitfase van... Want die komt er altijd aan bij een PI natuurlijk. Dat we de sloten uit handen hebben gegeven om te gaan kijken wat de volgende wave is. Ook daar, hoewel we op papier dat stemrecht 50-50 hebben, nog altijd... heb ik ook impliciet op geen enkel moment het gevoel gehad dat dat ook nodig was om dat partnership van Waterland echt wel ook zo te voelen. Dus ik voel ook echt wel impliciet, los dat zij dat expliciet is, voel ik het ook wel impliciet in elke dialoog met Waterland op die manier aan, wat ik heel sterk apprecieer. Nu, dat gezicht zijnde, toen we naar Waterland instapten, was het dus 50-50. En zijn we eigenlijk ook een klasse van aandelen beginnen bijmaken. Aandelen zonder stemrecht, winstbewijzen. En ze hebben eigenlijk heel veel mensen, ook van ons bestaande clubje, aan boord beginnen halen om te participeren in het bedrijf. En op die manier doorheen de rit van Waterland, de groeirit, ook economisch de juiste incentive te hebben of een graadje te kunnen laten meeplukken van de groeirit die we eigenlijk met Waterland willen ondernemen. Dus vandaag is het zo dat... Grosso modo Waterland en ik samen dan, weet ik veel, 85% van het kapitaal in de handen hebben. En een kleine 15% eigenlijk verdeeld is onder een honderdtal collega's die in het bedrijf elke dag hun beste beentje voorzetten om er een succes van te maken. Dus dat is een beetje vandaag de setup, heel eenvoudig. En ik vind dat het moet kunnen. Ik heb gaandeweg ook geleerd dat je misschien beter een kleiner deel van een groter geheel hebt dan een groter deel van een kleiner geheel. Ja, dat heb ik nogal gehoord. Er gaat dan een deel van jouw aandeel weg naar die mensen die hier allemaal bij betrokken zijn. Maar dat helpt om de hele taart groter te maken. Dus dat is eigenlijk in iedereen zijn voordeel. Een paar ondernemers die ook als investeerders zijn ingestapt, volgens mij, zijn Peter Hinssen en Steven van Beleghem. Ook op de podcast geweest. Wat is hun rol of meerwaarde in het verhaal? Ja, een van de bedrijven die we hebben overgenomen was het bedrijf Snack Bites van onder andere Peter Rinsen en Stefan Belleghem. Ik moet ook zeggen, dat was in 2018 denk ik, op die manier ben ik met hun ook in haar gekomen. Ik heb altijd naar Peter en Steven gekeken vanuit een soort van perceptie van wauw. Dat zijn van waarvoor mij golden. Als ik ooit alles in handtekening kan bemachtigen, dan ga ik superblij zijn, want ik kijk enorm op naar die gasten. Ik dacht, wat heeft Pieter nu vanuit Herent alles te bieden voor die gasten? Totdat ik op een bepaald punt in de tijd met hen aan het praten was over snackbites enzovoort, en ze eigenlijk ook voor het eerst op dat moment over het intracto, wat ze toen nog verhaal gehoord hadden, dat ze zoiets hadden van, wow. Eén, Pieter, ik had eigenlijk nog nooit van jullie gehoord, was hun antwoord in duo.

En twee, ik vind het eigenlijk wel cool wat jullie aan het doen zijn. Ik wil hier geen woorden in de mond leggen voor de duidelijkheid, maar ze waren eigenlijk wel positief verrast en geënthousiasmeerd op welke manier, welke grondigheid en welke pragmatiek we dit bedrijf aan het bouwen waren. Waardoor ze op een bepaald punt ook gezegd hebben, dat is heel fijn, ja, we, Snackbites, we gaan ons aanstoten bij Intracto, we verkopen, maar we willen ook een stukje herinvesteren, want we geloven in de verhaal, we geloven in de bedrijf, we geloven in de founder. En dan hebben we dat op een gegeven moment ook op die manier gedaan. Dus Steven en Peter zijn twee ook mee. Ze zitten mee in die groep van 100 plus mensen die mee participeren. En dan ben ik... Voor mij was het ook weer een enorme energieboost om van die jongens die ik een jaar daarvoor eigenlijk verafgooide en waar ik vandaag, oh, ik zal blij zijn als ik ooit een handtekening van krijg, die nu op een gegeven moment door een paar keer samen iets te gaan eten en in dialoog te gaan, dat ik heel lovend was over wat wij aan het doen waren. En die eigenlijk om plus te zijn, ik wil mee elke stukje van het risico dragen, ik wil mee investeren, want ik geloof hierin. Dat is een enorm compliment, vond ik. Vind ik nog altijd. Eén, en twee, ze zijn op die manier... los van aandeelhouder, ook een stukje ambassadeur, van wat wij aan het doen zijn. En dat zorgt ervoor dat we hun uiteraard links-rechts mee op het podium kunnen krijgen in de vele events die wij doen. En onze klanten op die manier mee kunnen inspireren. En twee, ook ambassadeur zijn naar het bredere publiek rond wat IO aan het doen is in onze industrie. En voor onze klanten. Mooi. Ik denk als jullie het hebben over technologie, innovatie en customer experience. Als er twee namen zijn die dan in mij opkomen, dan zijn het wel Peter Rinsen en Steven van Belleghem. Dus de synergie lijkt me heel mooi. Ik heb nog een paar korte vraagjes om de persoonlijke kant nog wel bloot te leggen. We zitten naar het einde toe. Hoe combineer je jouw rol als CEO van een gigantische groep met jouw rol als vader en partner thuis? Er zijn twee antwoorden op, zeg ik altijd. Het antwoord dat ik geef of het antwoord dat mijn vrouw zou geven. Mijn antwoord is, ik combineer dat perfect. Om één of andere reden lukt het mij heel goed om vanaf vrijdag vier uur de knop om te draaien. Ja. En dat is al even zo. Maar om een of andere reden kan ik het soms, en niet altijd, zelfs niet opbrengen om mijn mails te bekijken of mijn slagberichtjes in het weekend. Omdat mijn focus zodanig zit op vrienden, op familie, op uitrusten, op kinderen. Dus ik ben erin geslaagd om...

Ik wil die knop heel hard om te draaien. Ik werk ook zelden in het weekend. En als het is dat ik werk, is het zaterdag en zondagochtend voordat de rest van het gezin wakker is. Maar meestal ga ik dan tegenwoordig wandelen en sporten. Dus om een of andere reden is het heel duidelijk. Tijdens de week mag eigenlijk zo goed als alles wijken voor I.O. en vanaf vrijdag vier uur, want dan eindig ik meestal aan de bar op een van de campuses bij onze collega's wijkt I.O. bijna volledig voor alles wat er na I.O. is gezin, familie, kinderen vrienden van vrijdag vier uur tot zondagavond acht uur ongeveer Wauw. En dat krijg ik vrij goed gecombineerd. Dat is prachtig dat dat kan. Was er ook nog een tweede antwoord? Het tweede deel van de antwoord is, dat zeg ik ook waarschijnlijk veel te weinig, is dat ik dat ook alleen maar kan doen door de gigantische flexibiliteit die mijn vrouw daarvoor aan de dag legt. Mijn vrouw is slimmer dan ik, heeft een universitaire diploma, is een zeer intelligente dame. Maar die heeft haar carrière bewust gepauseerd voor wat we hier aan het doen zijn. Ze werkt drie vijfde. Zeer flexibel. We hebben een tweede bedrijf en dat runt zij dan eigenlijk. Drie vijfde van haar tijd. En is extreem flexibel. Waardoor dat ik kan doen wat ik kan doen. Tijdens de week tot vrijdag vier uur. Waardoor dat we... onze kinderen kwalitatief zelf naar de school kunnen brengen, zelf van de school kunnen gaan halen, een verse maaltijd op tafel elke dag kunnen zetten en dus hopelijk quality of life hun echt wel de juiste context kunnen meegeven. En ik die er over het algemeen pakweg één à twee avonden van de werkweek ben, los van vrijdag, zaterdag en zondag uiteraard, en de rest van de tijd er niet ben. Het is mooi dat jullie zo als team samenwerken om dat mogelijk te maken. Ja, zeker wel. Wat geeft jouw energie als ondernemer? Wat drijft je om op dit niveau te blijven gaan? Ik ga eerst met het meest saaie beginnen als resultaat. Ik ben relatief resultaatgedreven. Goede resultaten geven mij energie. Eén. Twee. Tevreden klanten en tevreden collega's. Je voelt heel duidelijk als de drijf in de tent is... dan gaan we hard. En actie- en besluitvorming die snel gaat ook weer. Dus ik krijg energie van het feit dat we dingen doorpraten, dingen besluiten en dingen doen. Zoals ik daar straks misschien al zei, ik word nogal kirwig aan het feit dat er besluiteloosheid ontstaat. Dus daar blijven we heel ver van weg. Dus de combinatie van goede resultaten die drijven, twee mensen en klanten happy zien in actiemodus te zien, en ook daar... Vooruitgaan en beweging, dat zorgt voor mij voor een goede dynamiek. Wat brengt voor jou de toekomst nog als ondernemer? Waar wil je graag naartoe gaan? Weet we dat? Ik weet dat eigenlijk niet zo goed. Uiteraard, we willen verder bouwen. Dat moet centraal staan. Dat bouwen heeft altijd centraal gestaan. Mijn kind staf nu nog altijd. Dus het verder bouwen aan iets. Ik ben ook zo een hele...

Je hebt zo multi-ondernemers, die zo meerdere bedrijven tegelijkertijd. Dat ben ik zo niet. Ik hou van onze industrie. Ik hou van mijn klanten, van mijn mensen, van mijn vak. En daar een verschil in kunnen betekenen en daar heel hard aan kunnen verder bouwen, dat staat voor mij centraal. Met de focus op één, om dat dan groter te maken. Ja, inderdaad. Ik ben zo echt gefocust op één integratie en niet zo meerdere ondernemingen. Dat is minder mijn ding. Dus ja, ik wil gewoon door kunnen bouwen. Heel die shift verder in de mind brengen rond AI. Ons daarin verder positioneren. Want ik vind dat we nog aan de voorhaven staan van heel veel van die zaken. en waarschijnlijk nog een heel aantal acquisities doen, ondernemers samenbrengen, integraties verder doen, misschien nog een land bijkomend als volgende stap erbij. Dat geeft me wel energie. Eentje dat denk ik heel belangrijk is of heel waardevol voor starten ondernemers. Stel, je zou nu een digital agency van nul moeten starten. Wat zouden jouw eerste stappen zijn? Kijken hoe ik onderscheidend kan zijn. Dus vandaag een digital agency starten en dan puur uitvoerend reclamecampagnes, marketingcampagnes draaien of eenvoudige websites bouwen. Ik denk dat het heel moeilijk is vandaag om daar centjes mee te verdienen en onderscheidend te zijn. Dus echt heel goed gaan nadenken, wat ga ik dan doen? Ik kom letterlijk uit een tijdperk van 2005, 2010, dus we zitten in onze opstartfase. Het was onderscheidend omdat wij gewoon een goede website konden bouwen. Ja, daar ga je vandaag niet meer mee winnen. Dus daar heel goed over nadenken, wat wil ik dan doen? En dat is iets waar ik iets langer zou bij stilstaan. Zoals je zegt, bij mij is het, ik denk in het juiste moment, ontstaan vanuit een hobby. Ik maakte graag websites. En op dat moment was dat echt wel voldoende om je brood te verdienen en klanten blij te maken. Vandaag de dag is dat niet meer voldoende. Dus als agency daar zien van, oké, wat is de positie die ik wil nemen? Waar ga ik mee onderscheiden? En hoe ga ik waarde leveren? Dat moet toch altijd centraal staan, denk ik, aan mijn klanten? Dat is helemaal anders dan tien, vijftien jaar geleden. En daar goed over dooddenken, dat zou ik wel doen. Oké. Wie inspireert jou nog als ondernemer? Daar wil ik kijken op. Ik ben een hele pragmatische mens. Ik pik de meeste van mijn inspirationele zaken, los van Peter en Steven, op door in het bedrijf te praten met mensen. Ik vind soms dat ondernemers de gewoonte hebben om de inspiratie te gaan zoeken ergens ver weg, bij een of andere guru, en absoluut doen. Maar ik denk dat je eens je rug moet draaien en in je bedrijf moet rondneuzen en kijken. Ik ben al versteld gestaan, ook de voorbije jaren rond onze AI-shift, hoeveel gepassioneerde mensen in ons bedrijf werken, waar wij als managementteam de ideeën van plukken, om die dan te schalen en eigenlijk uit te rollen voor heel ons bedrijf. Ja, daar zit mijn inspiratiebron.

En ik vind dat daar soms te weinig bij stilgestaan wordt. En dat het hard gekeken wordt naar de guru, die weet ik veel waar, fijn, heel mooi, motivational speak, moet je doen. Maar onze echte inspiratie halen we eigenlijk bij onze mensen in onze organisatie. Die een podium geven, die laten showcase wat ze gedaan hebben, wat ze in hun nachtelijke uur weer ontdekt hebben, whatever. Daar halen we ons inspiratie van. Dus heel dicht bij huis. Dat is prachtig. Ik denk dat er ook wel heel veel talent hier in IHO zit en dat het een zeer leuke omgeving is om te werken. Dat tweede, dat mag ik niet zeggen. Ik ben biased, ik denk het wel. Ik hoop van wel natuurlijk. Maar dat er talent zit, dat kan ik met recht en reden wel zeggen. Absoluut wel. Prachtig. Pieter, je bent nu officieel mentor van mij en van de luisteraar. Als je nog één persoonlijke boodschap mag meegeven aan de luisteraar vanuit jouw rol als mentor, wat zou dat zijn? Ik heb een aantal uitspraken. En dat probeer ik zo wel wat dicht bij mij te houden. Ik heb zo'n uitspraak die ik heel hard onthoud. Van iemand die al twintig jaar wat bankrelaties voor mij doet. En die zegt altijd, probeer alles en behoud het goede. Dat is zo'n uitspraak waar ik eigenlijk wel naar opleef. Maar ik heb een tweede uitspraak van Jonas Danes. Die zegt, ja, eerst Excel en dan zien we wel. Dus dat combineert alles exploreren met een business case doen. Ik heb een derde uitspraak waar ik naar leef. Die komt van Herman Peters, heel lang algemeen directeur van ACCO geweest. Die zegt, stilstaand water begint te stinken. Dus ja, continu verandering is een belangrijke. Zo heb ik vier, vijf, zes uitspraken. die ik eigenlijk onthouden heb doorheen mijn carrière, en die samen, als ik dat doorvertaal, eigenlijk heel hard samenvatten wie wij zijn en wat wij doen. Want ja, we exploreren heel veel en we behouden het goede. Ja, we zijn heel rationele mensen, dus we becijferen alles vooral leren dat we doen. En ja, we houden wel van constante evolutie. Want stilstaand water begint inderdaad te stinken. En zo zijn er een vijftal uitspraken, er zijn nu drie van, die samen wil vatten hoe wij in het leven staan en in het bedrijf staan. Ja, prachtig. Heel cool hoe die quotes vertellen wat jullie doen en hoe dat u ook verder drijft. Pieter, ik wil je bedanken voor dit gesprek. Ik vond uw rustige energie heel aangenaam. Ik vind het prachtig hoe jij vertelt over het bedrijf en hoe je die complexe materie begrijpbaar kan uitleggen. En ik vind het superchic wat je doet met AIO. Wij gaan nu eens kijken in onze community welke vragen dat daar zijn. Want vanaf nu... kan je ook de gesprekken met topondernemers zoals Pieter live volgen in de Business Mentor Club. Het enige wat je daarvoor moet doen is even naar de link in de beschrijving gaan en lid worden van die club. Dankjewel Pieter, hier stopt de officiële aflevering. Ik heb er enorm van genoten. Dat is heel graag gedaan. Dankjewel voor het compliment.