Startup Playbook: Hoe Introw Op 3 Jaar Tijd Een Internationaal Miljoenenbedrijf Werd

Ik ben Andreas Jamenu, co-founder en CEO bij Intro, en je luistert naar Ben's Mentor. Voor we beginnen, welkom. En dankjewel om week na week naar deze show te luisteren en te kijken. Dat betekent de wereld voor ons, en het is ongelooflijk wat we al met Ben's Mentors hebben kunnen doen. Maar vooral, het voelt alsof we dan nog maar aan het starten zijn. We gaan nog zoveel waarde voor jou creëren, en het zou jammer zijn als je daar iets van mist. Dus volg Ben's Mentors op dit platform, en klik op het belletje om een melding te krijgen bij elke nieuwe aflevering. En als je geniet van deze gesprekken, zou het me een enorm plezier doen als je ook een rating kan geven.

Dit vraagt maar 10 seconden en helpt ons samen groeien naar nog betere content en nog meer topgasten. Dankjewel en geniet van het gesprek. Dag Andreas. Dag Ben. Ik herinner mij nog een zotte video van toen jullie net kapitaal hadden opgehaald. Dat was een super leuke vibe en een leuke video. Dus ik vind het ook super tof dat we nu samen in jouw verhaal kunnen duiken. Maar voordat we dat doen, vertel eens wat je juist doet met intro.

Met Intro helpen we bedrijven die via partners verkopen. Je moet weten dat in de wereld 80% van alles dat verkocht wordt, verloopt via partners. Dat zijn tussenpartijen, distributeurs, externe salespersonen enzovoort. We zijn een verkoopsplatform voor bedrijven die met een indirecte verkoop werken. Je hebt heel veel bedrijven die direct verkopen, maar ook heel veel bedrijven die indirect verkopen. Wij helpen bedrijven die een indirecte motion hebben. Dus als je met externe sales gaat werken in de US om sneller te gaan groeien, en wijken verkoopsplatformen waar die partners getraind worden, on-boarded kunnen worden, kunnen samenwerken op deals, zonder dat je die partners toegang moet geven tot je core data.

Dus dat is eigenlijk specifieke data voor die partners, waar ze mee aan de slag kunnen om je platform of je product te gaan doorverkopen. Ja, voilà. Dat is al goed dat we dat weten voor de rest van het gesprek. Wanneer ben je daarmee gestart? Of zijn jullie daarmee gestart? We zijn gestart in 2023, februari officieel. Daarvoor hebben we wel een traject gedaan bij Startups, de startupstudio van Lorenz Boogaard, onder andere ook. Daar hebben we heel veel verschillende ideeën uitgedacht.

Uiteindelijk is het iets in partnerships geworden, ondertussen meer dan drie jaar geleden. Ook daar ben ik heel benieuwd naar. Lorenz is ook een goede, top mentor geweest op de podcast. Maar eerst ga ik in jouw verhaal duiken ervoor. Je hebt al verschillende dingen gedaan. Dat zeg ik ook aan je CV, maar ook aan die dingen op LinkedIn. Neem mij eens mee door je verhaal voor intro. Zat er altijd al een ondernemer in je?

Het ondernemerschap gaat eigenlijk terug naar de middelbare school. Daar was ik DJ en ik merkte toen, ik was meer bezig met de zaken rond dat DJ zijn. De brand, dat logo. Op een bepaald moment kwam ik ook toe met een doos vol t-shirts en dan verkocht ik op school t-shirts van dat DJ brand. Dus ik was minder bezig met dat DJ zelf. Ik was ook trouwens geen goede DJ. En vooral eigenlijk bezig met die brand rond, rond eigenlijk een concept rond gaan creëren. En dat is eigenlijk zo verder gegaan en eigenlijk altijd met verschillende ideeën en concepten bezig geweest.

Ook tijdens de studententijd met een maat dan zo'n t-shirt concept opgericht. Ik denk dat dat de typische fout is of de typische eerste gedachte dat je hebt van ik ga t-shirts in het werk gaan. Elke jonge ondernemer heeft al wel een keer gedacht of gedaan. Exact, dat was met Arthur. Die is vandaag ook jarig trouwens en die komt er waarschijnlijk straks ook nog wel aan in bepaalde verhalen. En dan eigenlijk gestart, TW aan de UGent gedaan. En van daaruit eigenlijk altijd geïntegreerd geweest door alles wat er met B2B software te maken had. En ja, voilà.

En na je studies, wat heb je dan gedaan? Want je hebt ook nog een andere start-up opgericht, dacht ik, uit Diplo. Wel, eigenlijk tijdens de studies gaat er wel een stukje van dat verhaal dat nu eigenlijk geschreven is, terug. En ik was eigenlijk continu bezig met bepaalde technologieconcepten en ideeën. En op een bepaald moment, als ik 21 was, midden eigenlijk in de studies TW, waar ik eigenlijk iets oprichtte, iets in technologie. En ik dacht van, hoe kan ik iemand gaan vinden die mij daarbij kan helpen? Dus ik ga gewoon op Google en ik zoek technologieondernemers in Gent.

Letterlijk, dat was het zoekwoord dat ik gebruikte. En wie kwam ik tegen? Op nummer één, Lorenz Bogert. Ik kende die mens totaal niet. Ik wist ook niet wie dat was. Ik dacht, ik ga die gewoon een berichtje sturen via LinkedIn. En zo gezegd, zo gedaan. Dat berichtje gestuurd en die mens antwoord.

Ik had dat niet verwacht. Dus ik stuur van, kunnen wij eens afspreken om over een businessconcept te spreken? En die zegt van, ja, dat is goed. Ik denk dat dat ook al een lessen is op dat moment. Iedereen is eigenlijk wel bereikbaar. Want je denkt vaak van die bepaalde mensen ga ik niet kunnen bereiken of die gaan niet antwoorden. Eigenlijk is dat wel veel vaker dan je denkt ook. En zo is echt zo gedaan, dan die koffie gaan drinken.

Voordat we die koffie waren gaan drinken, stuurde Lorenz al wel van, kun je mij een pitchdeck bezorgen? En ik dacht, ja, een pitchdeck, wat is een pitchdeck? Hoe steekt je dat in elkaar? En dan eigenlijk terug met Arthur, samengezeten, van, kun je mij helpen met een pitchdeck? Ik wil eigenlijk dat hij perfect in elkaar zet, die pitchdeck, de problem, de solution, de market enzovoort. En dan in die koffie werd die pitchdek eigenlijk niet echt besproken. Het ging er gewoon over van, ja, maar we hebben het nu eigenlijk al qua product. Maar wie gaat dat doen?

En ja, dat je eigenlijk zo die eerste vragen had van, ja, hoe kijk je eigenlijk door een bedrijf? Of wat is iets serieus of wat is iets minder serieus? En wonder bij wonder introduceert Lorenz mijn pot bij PitchDrive. Die waren toen in oprichting bij Wimderkinderen. En ja, ik was dat dus eigenlijk midden in de studies. En ik deed een call met Wim. En Wim zei van, ja, het is goed, we gaan u een termsheet geven van 25.000 euro voor uw concept. En ik dacht van, een termsheet?

Ze willen hier investeren in iets? Dus dat was allemaal heel gek. Zij waren toen ook in het midden van de oprichting. Dat was eigenlijk een convertible loan. Dan is eigenlijk COVID gestart. We zijn gestopt met dat concept. Alles is een beetje op zijn gat gevallen. We hebben wel nog veel businessconcepten tijdens die studies proberen uit te werken.

Dat was ook nog met Stef en Gilles van Bodders, Nimmigeers, Sam en Loren. Dat zijn allemaal concepten waarin ik denk, wat kunnen we nu doen tijdens COVID? Een last mile delivery enzovoort. Maar eigenlijk liep dat allemaal een beetje op zijn einde. En ik moest dan eigenlijk ook zelf mijn theses gaan afronden. En in die thesies eigenlijk terechtgekomen bij een spin-off van de UGent, Lopos. En die spin-off had eigenlijk een gek concept. Ze hadden eigenlijk een technologie, ultra-wideband, dat is een soort van bluetooth, maar dan veel accurater.

En ze hadden eigenlijk een toepassing ontwikkeld op dat moment voor covid. Dus wat betekende dat? Jij en ik hadden allebei een hardwarebakje en als wij te dicht bij elkaar liepen, ging er een geluidje af. Dat werd dan eigenlijk naar een... Ik had het te vroeg. Voilà. Dus dat werd dan eigenlijk naar een backend, naar een dashboard doorgestuurd om dan te kunnen backtracen. Stel dat jij COVID hebt.

Wie is er allemaal in je buurt geweest die dag? En we hebben eigenlijk een miljoen aan devices verkocht wereldwijd in no time. Het was een team van vier, vijf mensen. Ik was daar de eerste sales. Daar ook een van mijn mentoren leren kennen, Peter van Roosbroek. En daar eigenlijk een eerste ervaring gehad met sales, marketing. Dat was eigenlijk een beetje van alles wat ik moest doen. Niet echt afgeleind, gewoon die groei gaan doormaken.

En natuurlijk wordt COVID alsmaar minder of er gaat alsmaar meer open. COVID stopt, gelukkig. En wij moeten eigenlijk gaan pivoteren. Want bakjes tegen covid, dat kan natuurlijk niet meer verkocht worden na covid. En als je een eerste moment van de pivot mee te maken, dat is wel leuk eigenlijk als sales, omdat je op dat moment veel meer moet gaan bezig zijn. Maar oké, wat gaan wij met deze technologie gaan verkopen? We moeten een nieuwe pitch deck gaan maken. Hoe gaan we dat doen?

En uiteindelijk zijn we beland in forkliftveiligheid of heftruckveiligheid. Dus denk aan de Amazon warehouses waar je heel veel heftrucks hebt. En werknemers lopen te dicht bij elkaar. Eigenlijk een technologie om ervoor te zorgen dat die heftrucks niet botsen met die mensen, met ook een dashboard daarboven. En daar eigenlijk ook verder doorgegroeid. We hebben ook heel veel internationaal verkocht direct. Maar dat voelde voor mij wel van, ja, ik wil echt wel zelf iets doen. En ja, ook weer daar de steun had van, ja, ik doe maar iets on the site.

Dat was letterlijk mijn vraag van, kan ik al on the site iets gaan beginnen? En dan heel veel collega's of ex-studenten of vrienden gecontacteerd. Want ik ben zelf niet technisch. En ik wou sowieso iets in technologie doen. En zo ben ik bij Simon van den Ende terecht gekomen. En met hem dan Diplo gestart. Ja, all right. Maar het is cool hoe dat daar helemaal is gegaan.

En de connecties dat je onderweg maakt. En ook de, misschien niet de fouten, maar de leermomenten en de pivots. Ik vind pivots ook iets superinteressants. Dat je dat ook kunt omschakelen en dat het veel beter kan gaan. Superinteressante wereld. Dus dat was dan Diplo. Ja. Kwam je ook al bij Starups terecht?

En je hebt daar ook nog gewerkt als venture builder. Hoe past dat in het verhaal? Nou, Tiplo zelf was eigenlijk een cashless tipping platform. Dus dat was eigenlijk een QR-code voor de horeca waar je kon digitaal fooi geven, ook weer tijdens COVID. Dus je kon de QR-code inscannen. Je zei van, ik wil Ben drie euro fooi geven en ook een review. Want wat is het probleem met fooi? Die geraakt niet altijd bij de juiste persoon.

Dus we hadden een volledige tool die dan eigenlijk die planning maakte en eigenlijk naar de juiste mensen die fooi doorstuurde digitaal. dan eigenlijk heel veel restaurants en cafés afgegaan, heel veel nees gehad, echte harde sales. Met je boekentas binnen gaan in een restaurant en zeggen van ja, we hebben hier een app voor fooien te digitaliseren. Ja, die horeca-eigenaars hadden iets van dude, ik heb zoveel andere prioriteiten dan mijn fooi te digitaliseren. En het moment dat we dan beslist hebben om eigenlijk daarmee te stoppen, dus samen met Simon, was dan eigenlijk op een foodtruckfestival waarbij we de QR-codes hadden bestickerd. We hadden een samenwerking met dat foodtruckfestival om die fooien te digitaliseren. En wij dachten van, dat gaat hier een big splash zijn. Iedereen gaat hier fooi geven via onze Tiplo-app.

Dat gaat hier gigantisch succes zijn. En een uur dat dat festival bezig is, geen fooi. Twee uur bezig, geen fooi. Drie uur geen fooi. Dan zo'n keer een euro. Dus je voelt eigenlijk van, dit loopt gewoon niet goed. En dan op een bepaald moment een fooi van zeven euro. En wat blijkt dan?

Dat dat eigenlijk een fooi was die gegeven was door mijn schoonvader. Dus dan wist je van oké, dit is echt geen topconcept. Dan met Simon nog een aantal keer gepivoteerd. We hebben een concept gehad, GoPubbly. voor digital out of home. Dus je hebt heel veel van die billboards. En ons idee was, we gaan eigenlijk ervoor zorgen dat je als bakker of als lokale zelfstandige ook kunt gemakkelijk adverteren op zo'n billboard. Ook niet echt doorgeduwd, nog een employee referral platform had.

En op een bepaald moment zei Simon ook van ja, we zijn hier zoveel aan het pivoteren, ik ga even gaan werken voor een groter bedrijf. Ik wil ook wat ervaring opdoen. En Zo eigenlijk via Hendrik van Busy terug bij Lorenz terecht te komen. Die zei van, ja, maar je kent Lorenz toch al? Je moet nog een keer met hem afspreken. En zo gezegd, zo gedaan. En ik kwam toe bij Lorenz met een boek van allemaal ideeën.

Van cap table calculation tot werknemers die kunnen helpen om eigenlijk meer revenue te gaan genereren. Allemaal absurde concepten. En dan heel veel van die weekly sessions gehad, op een pitch deck samengewerkt, totdat we op een bepaald moment dachten van oké, we willen iets in partnerships gaan doen. We wisten eigenlijk ook nog niet 100% wat. En dan had ik co-founders nodig, technisch. En dan eigenlijk Simon was eigenlijk de obvious choice. Ik had dat met Simon Tiplo samen gedaan, dat was miserably failed. Maar ik wist van het is zalig om met Simon samen te werken.

Simon is dan vrij snel gejoind, maar we hadden nog een extra CTO nodig die al iets meer track records had op dat moment. En dan letterlijk een post gedaan van we zijn op zoek naar een CTO. En daar is Laurence Lavaert, een andere co-founder, uitgekomen. En dan zijn we effectief gestart 1 mei 2023. Ja, mooi. En had je ook effectief gewerkt bij startups? Of was dat gewoon om te zien hoe je dat concept ging uitwerken? Ja, dat was effectief voor die concepten uitwerken.

Dat was niet echt support van de startup. Dat was eigenlijk echt puur van, we gaan hier een concept samen gaan uitwerken, op de markt gaan brengen. Neem eens mee door de denkwijze daar in die meeting die je met Lorenz bijvoorbeeld had. Je kwam daar met een rugzak aan ideeën. Op welke criteria worden die ideeën gescoord? Voor welke redenen worden ze naar sommige... Laat je sommige vallen? Welke maken dan wel progressie? Neem me eens mee daardoor.

Ik denk de ideeën die progressie maken, dus misschien een stap terug. Hoe start je? Je start met bepaalde ideeën, waar je dan een matrix gaat maken van dat zijn de concurrenten, dat is de markt, dat is wat wij anders zouden kunnen gaan doen, of op die manier gaan wij dat gaan verbeteren. Dus je moet ergens wel die differentiator hebben. Maar het tweede is vooral van waar voel je die recurring energie uitkomen. Want je hebt heel veel ideeën waar je misschien een week of twee of drie op werkt, maar dat je snel voelt van, ik voel het niet. En dat kan misschien een topconcept zijn, dat misschien een unicorn kan worden, maar ergens moet je er wel volledig achter staan en echt ook wel goesting hebben om dat bepaalde idee te gaan uitwerken. En bij ons was het ook op een bepaalde manier van, oké, er is iets in die partnership market.

Ik had zelf partnership sales ook bij Lopos nog gedaan. Dus ik wist wel hoe partnerships in elkaar zaten. Nu in hindsight wist ik toen eigenlijk nog niets. Maar dan eigenlijk gewoon gestart. Omdat uiteindelijk moet je ook gewoon ergens starten. En ik weet nog dat Lorenz zei in een bepaalde meeting van... Ja, die naam, intro en die website enzo, je moet er allemaal niet te veel over nadenken, want het gaat toch nog een keer pivoteren of het gaat toch nog een keer veranderen. En dat creëerde ergens wel een rust van, misschien moeten we gewoon starten.

En we zien dat wel na een aantal maanden waar dat op uit rijdt. En daar ook wel leren die snelle beslissingen maken van, ja, oké, een naam, een domein, een website. Uiteindelijk zijn dat geen vaste zaken. Dat staat niet vast. Dat verandert heel vaak. En dan eigenlijk opgericht. En dan is het eigenlijk effectief begonnen met intro. Ja, spannend.

Laten we dan eens kijken naar hoe jullie van dat idee naar de eerste klanten zijn gegaan. Ik vind het leuk dat we met u en met intro een prachtig start-up verhaal kunnen doorgaan. Van hoe dan moderne start-ups, zeker in de tech, nu worden gebouwd. Het zaadje van intro, hoe is dat ontstaan? Je sprak al over dat jullie bezig waren met die matrix en de concurrentie aan het bekijken waren. Wat hebben jullie daar dan gezien? En wat was het precieze probleem dat jullie wilden oplossen? Ja.

Op dat moment van oprichting wilden we eigenlijk een gigantisch netwerkeffect gaan creëren. We wilden eigenlijk dat zowel klanten met older partners data zouden gaan connecteren en we wilden opportunities gaan discoveren tussen die twee databronnen. Nu, wat merken we daar? De concurrenten die hier al waren, waren gefocust op één datasource, de CRM. En wij dachten, we gaan daar allemaal andere datasources aan toevoegen. Gmail, LinkedIn. We gaan van overal connecties zoeken. En we gaan daar opportunities discoveren.

Als je partner een connectie heeft via LinkedIn met een bepaalde persoon, gaan we op die manier binnen kunnen geraken bij een bepaald bedrijf. En wat we daar effectief ontdekt hebben, is dat we dat echt moesten gaan pushen bij potentiële klanten. Dus we moesten echt gaan duwen van probeer het dan een keer, test het dan een keer. Maar eigenlijk kregen we daar niet echt iets van terug. Dus we moesten continu gaan vragen, alsjeblieft, ons platform testen. En dat was echt pure cold calling en cold emailing. We hebben hier een concept en we willen graag je advies. Dat was wel de manier die heel goed werkte voor ons in die early days, is van...

we hebben nog niets om te verkopen, maar we willen wel heel graag jouw advies. En dat deden we dan bij heel veel head of partnerships, partnership managers, van we hebben een concept, we hebben iets dat nog niet helemaal op poten staat, we willen heel graag jouw advies of jouw advies daarvoor. En dat zorgde ervoor dat we eigenlijk een pipeline aan het opbouwen waren, zonder dat wij op dat moment harde sales aan het doen waren. Ja, wij bleven maar pushen, wij bleven maar proberen. En na zes maanden voelden we eigenlijk van, er loopt hier iets mis. Het loopt gewoon niet, wij vinden die klanten niet. We hadden toen één of twee klanten. Een van onze tweede klanten was Aikido toen.

We waren ook toen ergens in oprichting. Maar eigenlijk, ons concept sloeg niet echt aan. En dan hebben wij een boardmeeting gehad. Ik weet nog altijd 9 december 2023. En in die boardmeeting was het ook zo van, ja, guys, maar wat zijn jullie eigenlijk aan het doen? Je bent zoveel verschillende zaken aan het doen en aan het developen, want het voordeel is als je met drie co-founders bent, waarvan het er twee technisch zijn dat je heel snel kunt ontwikkelen. Dat is ook het nadeel, want heel veel ontwikkelen betekent ook dat je die focus niet houdt en dat je eigenlijk allemaal features aan het bouwen bent. En eigenlijk zaten we in een typische software feature rat race, waar we continu features aan bijbouwen die concurrenten wel al hadden en die wij nog niet hadden.

En dan was er ook bijvoorbeeld een Koen Christiaans van Pitch Drive, ook een van de oprichters, die zei van, ja, jullie hebben hier zes pilaren waar je op gaat focussen. Dat voelt gewoon niet correct. Dat is moeilijk. Want het was effectief een slide van, wij gaan focussen op deze zes pilaren. En toen voelde dat een heel natuurlijke keuze. En die zei ook van ja, kies gewoon één of twee zaken, focus daar een kwartaal op en itereer daarop. En wij zijn heel hard in die mindset verder beginnen opereren van eigenlijk een kwartaalplanning te gaan maken en te zien of dat al dan niet werkt of niet. En dan hebben we eigenlijk beslist januari 24 om volledig te pivoteren.

We hebben eigenlijk gezegd, want we smijten het product volledig in de vuilbak, dus we hebben alle code weggesmeten en zijn eigenlijk from scratch gestart. Nu, from scratch is het niet 100% waar, want ondertussen heb je natuurlijk 100, 150 partnership managers gesproken en die hebben wel heel wat feedback over de tools die ze vandaag gebruiken, wat daar niet goed loopt, enzovoort. En we hebben eigenlijk gezegd, we hebben nu twee opties. Ofwel gaan we die nieuwe features toevoegen aan ons bestaand platform, ofwel gaan we eigenlijk iets gaan bouwen dat future-proof is en waar we echt gaan achterstaan. Dan hebben we eigenlijk tussen kerst en nieuwjaar met de founders allemaal een week even afstand genomen van de business. En dan zijn wij effectieve januari from scratch begonnen. Het platform eigenlijk volledig opnieuw beginnen uitdenken. Volgens eigenlijk een strategic narrative.

Ik weet niet of je Andy Ruskin kent. Maar dat is eigenlijk een stratege die eigenlijk zegt van, heb de old way en heb de new way. De old way mensen willen dat kopen. Dat is passé, dat werkt niet goed, dat is iets van het verleden. De new way mensen willen dat kopen. Het allerlaatste, dat is sexy, je wilt daarmee geassocieerd worden. Dus we hebben eigenlijk gaan kijken wat in de categorie van partnership tooling de old way is. Wat gebeurt er vandaag al en wat zou eigenlijk een new way kunnen zijn?

En wat we daar eigenlijk ontdekt, is dat heel veel van die portalen niet diep geïntegreerd zijn met CRM-systemen. Dat dat heel lang duurt om dat op te zetten. Onze concurrenten duren acht tot twaalf maanden om live te gaan. Wij gaan live in een week. En wij helpen eigenlijk partners met off-portal heel veel nudges te gaan krijgen. Partners krijgen via e-mails, Slack, WhatsApp, eigenlijk via overal nudges wat nu eigenlijk headless geworden is. Maar eigenlijk door te gaan werken volgens die narrative van wij zijn eigenlijk anders, wij differentiëren ons in een existing market, zijn we plots heel snel kunnen gaan. Want die category-definement is ook zoiets...

In het begin, wij wilden geen PRM zijn. Dus wij waren continu tegen... PRM is een Partner Relationship Management Platform. Wij wilden dat eigenlijk niet zijn. Dus klanten zeiden tegen ons van, zijn jullie een PRM? Nee, we zijn iets veel zotter, veel nicer. Het probleem daarmee is, je raakt niet in die RFPs en RFIs, die request for purchase, een bedrijf zoekt op een PRM. En als je je niet in dat hoksje steekt, gaan ze je niet vinden. Op een bepaald moment hebben we gezegd, wij zijn wel een PRM, maar we zijn gewoon anders.

We hebben ons ook beginnen te listen op G2 en Capterra in die PRM-categorie. En dat heeft gewoon enorm veel gedaan. Ons gewoon in die box steken, maar wel anders zijn in een bestaande market. Dat heeft ons echt insane geholpen. Ja, en ik las ergens dat jullie de eerste agentic PRM zijn. Wat betekent dat juist in mensen taal? Ja. Dat is natuurlijk een fast-forward.

Als wij opgericht waren, als we drie jaar geleden die pivot in januari gedaan hebben, dan waren we nog geen agentic PRM. Dat was ook de momenta GPT, OpenAI, N-Trophic enzovoort. Dat was nog niet zo populair. Dus agentic platforms bestonden nog niet echt. Dus die herlancering hebben we dit jaar gedaan. En wat betekent eigenlijk een agentic PRM? Het is eigenlijk dat de frontend volledig verdwijnt. Dus wij zijn nu eigenlijk... Onze klanten zijn daarmee ook live.

Die werken eigenlijk MCP naar MCP. Dus wat betekent dat? Onze klanten werken vanuit hun cloud, of een GPT of Slack. De partners van onze klanten werken ook vanuit WhatsApp, Slack, cloud, GPT, met een connector. En ze moeten eigenlijk niet meer naar die frontend van intro gaan gaan. Ja. En intro is eigenlijk nu een governance layer geworden, waar je beslist, dit mogen partners zien, dit zijn trainings die partners moeten of kunnen doen. Het portaal is daar nog altijd een stuk van.

Maar de adoptie verhoogt nu alsmaar meer op alles wat eigenlijk headless is, op eigenlijk alles waar je geen frontend voor nodig hebt. Dus voorbeelden zijn, partners gaan eigenlijk trainings gaan doen via Slack, partners gaan deals gaan registreren via OlderCloud. En onze klanten gaan eigenlijk QBR's, Quarterly Business Reviews, gaan maken vanuit hun cloud, vanuit hun GPT, vragen letterlijk in Slack, ad intro, wie is mijn beste partner, waar moet ik op gaan focussen? En dat is gewoon een volledige shift die we wel niet hadden voorzien drie jaar geleden als we gestart waren, of ook niet als we die pivot... gedaan dan. Dus eigenlijk hebben we het gevoel dat we dit jaar terug gepivoteerd zijn, want die positioning is volledig anders. Ook de investment op het vlak van product ligt op veel meer andere punten die dan minder frontend related zijn. Dus we hebben echt wel die switch volledig meegemaakt.

Ik vind het zotten en dat is op drie jaar tijd. Wie weet wat ga je binnen drie jaar nog eens moeten doen. Je moet zo mee zijn met de technologie en je daar ook in inlezen en in inwerken. Het is echt gestoord, maar ook chique dat je dat dan hebt kunnen doen. En dat je dat nu mogelijk maakt voor al jullie klanten en partners om op die manier te werken. Met die agents. Echt cool. Dat was een beetje vooruitgespoeld.

Als we dan terug gaan naar het begin. Jullie hebben dan die boardmeeting gedaan. Wat was dan jullie beslissing om nu goed te gaan schalen? Onze beslissing was vooral product-related. Niet zozeer in de market, want die brand opbouwen duurt zo lang. Dus als je pivoteert, ik zou niet graag veranderen van market, want het duurt zo lang tegen dat partnership managers je brand leren kennen. Dus onze pivot was echt wel product-related. En wij zijn veel meer product-first gaan beginnen denken.

Van, hoe kunnen wij hier het beste product in de market gaan zetten? Waardoor we veel meer word-of-mouth zijn beginnen krijgen. Waardoor er veel meer dat viral effect is beginnen komen van mensen die ons aanraden via via. Dus die pivot was echt wel puur product-first. En die ging vooral over... Hoe kunnen we die time to value close to zero krijgen? En dat is een heel belangrijke in software, is hoe snel gaat een klant live? Want die opportunity cost is supergroot.

Als je acht of twaalf maanden, zoals onze concurrenten, als het acht of twaalf maanden duurt om live te gaan, dan verlies je eigenlijk alle jaren licentiekost, omdat je gewoon niet live zit te kunnen gaan met een platform. Dus we zijn eigenlijk gaan denken, hoe kunnen we eigenlijk die time to value zo kort mogelijk krijgen? En dat hebben we gedaan door heel diep te integreren met de bestaande CRM-systemen van onze klanten, een HubSpot en een Salesforce, waarbij heel veel van die partnerdata al in die CRM-systemen zit. Dus wij zijn geen aparte C-load data platform. Wij zorgen eigenlijk dat de data, zoals deal data, revenue enzovoort, dat die rechtstreeks vloeit uit de CRM. En dat we die niet nog eens moeten gaan aanmaken in intro, wat bij onze concurrenten wel vaak het geval is. Ah, dus de reden waarom dat bij je concurrenten achter tien maanden duurt... is omdat die klant dat zelf nog allemaal moet gaan opzetten in dat nieuwe platform.

Ja, klopt. Klopt, klopt. Het is wel een slimme van jullie om dat allemaal voor hun te doen, want hoe minder weerstand er is, hoe sneller dat ze ermee van start. Ja, en hoe sneller dat ze kunnen starten... ook in een trial en in sales, hoe sneller dat ze ook voor intro gaan kiezen. Want als ze je concurrent testen en als ze intro testen, en in één call kunnen ze met intro eigenlijk al 80% gaan bereiken van wat ze willen doen, en bij die concurrent die zegt van ja, we gaan hier een implementatietraject doen van zes tot acht weken, ja dan zijn we eigenlijk al een stapje voor, puur omdat dat product gewoon sterker is, omdat dat sneller is. En dat is gewoon iets dat wij vandaag meehard op focussen. We zijn gewoon product first.

We zijn het beste platform vandaag. En nu is de key van hoe kunnen we dat blijven. Want morgen kan er een concurrent opstarten die dat toch veel sneller doet. En nog meer AI first. En we kunnen het allemaal moeilijk inschatten op dat vlak. En wat is je advies dan voor andere ondernemers die nu starten naar hun product en de onboarding met klanten toe? Op vlak van product is het wel vooral om differentiating te zijn. Want dat is eigenlijk de reden waarom dat zo slecht ging die eerste zes, acht maanden.

Dat was echt zwarte sneeuw. Wij kregen dat product gewoon niet verkocht, omdat wij exact hetzelfde deden met minder features. Dus het is gewoon superbelangrijk. Je product moet misschien niet tien keer beter zijn, maar je moet wel op een bepaalde manier iets hebben waar je dat aan kunt vasthouden. En bij ons was dat die time to value, en dat is nog altijd. Wij zijn heel snel live, maar het product is ook heel sterk. En dat is echt wel een heel belangrijke, dat je ergens moet gaan kiezen... Waar willen wij anders in zijn?

Want er is zoveel noise. En als je een klein start-upje bent in Gent en je wilt aan een groot Amerikaans bedrijf je platform verkopen... dan gaat dat niet lukken als je exact hetzelfde bent als die Amerikaanse concurrent. Dan kiest dat bedrijf gewoon voor die Amerikaanse concurrent. Maar als je echt duidelijk toont hoe je anders bent en daar ook track record op een bepaald moment van hebt, wordt dat alsmaar gemakkelijker. Dus dan gingen jullie voor de simpliciteit en de snelle time to value, of de korte weinig tijd voordat de klant ermee aan de slag kan. Wanneer was het dan voor jullie duidelijk geworden dat dat de way to go was en dat dat begon te werken? Wanneer kwam er track to go?

Dat was eigenlijk in februari na die pivot. Dus we zijn dan in januari gestart met die pivot. Dan zijn we echt op Figma Slides terug beginnen verkopen. Want we hadden geen product. Dus wat we toen eigenlijk gedaan hebben, is we hebben al die mensen die we het jaar daarvoor een call mee gehad hebben, hebben we toen eigenlijk opnieuw beginnen contacteren. Van kijk, we hebben een nieuw product. Het is volledig anders. Ja, dan moet je echt wel ergens die hype gaan creëren.

Want het is echt exact wat je wou een jaar geleden. Maar nu zijn we daar. En eigenlijk op die manier zijn wij met die bedrijven zijn wij demo's beginnen doen via Figma, ook op staging. Staging is eigenlijk de omgeving en software voordat je naar production, naar je live environment gaat. Eigenlijk al die demo's waren op staging, want dan stond allemaal nog niet op productie. Dat werkte eigenlijk allemaal nog niet supergoed. En dan hebben we eigenlijk onze eerste klant getekend op ons nieuwe platform midden februari. Dus eigenlijk zes weken na de pivot hebben wij plots onze eerste nieuwe klant al getekend.

Terwijl wij met ons voorplatform acht maanden, zes maanden nodig hadden voor een eerste klant te tekenen die eigenlijk uit sympathie getekend heeft. Je moet een kat en krab noemen. Als je blijft duwen en als je zegt dat het toen 2500 per jaar was. Die klant heeft op een bepaald moment iets van, ja weet je, we gaan dat gewoon kopen. Dat zou wel een goed platform zijn, maar die kochten dat niet omdat ze daar echt een nood aan hadden. En dat is echt wel veranderd. En dan is het ook echt wel leuk beginnen worden. We hebben hier echt een product dat werkt.

We hebben ook echt een horizon. Dat gaf heel veel perspectief en hoop van, we hebben hier eigenlijk op zes weken één klant kunnen tekenen die zes, acht maanden geleden totaal niet geïnteresseerd was. En nu plots, in no time, is die ready to sign. Dus er was toch wel een signaal van, nu hebben we ergens een fit gevonden. Dat was toch niet volledig product-market fit. Maar dat was wel iets van, deze richting is alleszins de juiste richting. Ja, ik vind het ook heel cool. En dan heb je het gevoel dat je meespeelt.

Ja. Je zegt dat je dan nog niet exact die product-market fit had. Waarom niet? En wanneer heb je die dan wel? Wij deden toen 20.000 euro omzet, recurring. Dus dat voelt heel fragiel. Als die drie, vier klanten weggaan, start je terug van nul. Dus dat voelt niet echt dat je een superfit hebt.

En je hebt ook nog niet echt die product adoption, of die heavy product adoption, want die functionaliteiten zijn nog gelimiteerd. Dus die klanten lagen misschien één keer per week in, of twee keer per week in. Je zit continu op je hoede. Dat is echt een moment van gigantische stress, omdat je enerzijds wel moet gaan investeren, want je voelt dat je op iets zit, dus we willen gaan accelereren. Langs de andere kant heb je eigenlijk nog niets. Je hebt drie, vier klanten in België. En dat product staat ook nog niet super ver, dus dat hangt allemaal aan een zijden draadje. We hadden ook op dat moment echt niet het gevoel dat we product-market-fit hadden.

Wanneer voel je dan echt wel die product-market-fit? Dat is echt wel als het inbound begint te lopen. Als de mensen naar jou komen. Als de mensen naar jou komen en zeggen, we hebben via dat bedrijf gehoord dat dat goed werkt, we hebben eigenlijk een similar pain, kunnen we een keer een demo doen? dan weet je eigenlijk dat er wel iets juist is of dat er toch iets goed aan het lopen is. Ja, en dan kun je beginnen gas geven. Ja, voilà. Jullie zijn van nul naar één gegaan.

Dan heb je die fit, zeg ik, klaar voor de volgende stap. Hoe is die volgende stap dan verlopen van die product-market fit naar nu de schaal die jullie aan het maken zijn? Dan gaat het echt wel over dat team gaan uitbouwen. Want je weet ergens wel als founders dat je ergens op zit. En het leuke was ook dat we met de drie founders die Pivot Verleden hadden meegemaakt. Dus we waren ook super aligned. Op dat vlak gaat het echt puur over dat team gaan uitbouwen. En in eerste instantie, die eerste twintig klanten heb ik zelf getekend.

Maar dat betekent wel dat het product verkoopbaar is. Dus wat we dan gedaan hebben, is enerzijds, we hebben Water gehired. Dat is gewoon een Zwitser zakmes. Die had al acht jaar ervaring in SaaS. Die is gejoind als product, maar die heeft dan customer succes gedaan, hulp in de verkoop, support documentatie. Eigenlijk die eerste hire, dat is eigenlijk top dat dat zo'n generalist is die does whatever it takes. Gewoon zolang dat er groei is en hongerigheid, is dat top. Dan hebben we eigenlijk twee founding sales gehaaierd, Ruben en Geraldine, rond dezelfde periode.

En toen was alles wel echt nog outbound. Dus zij moesten echt wel naar events gaan, bedrijven gaan bellen, gaan contacteren, gaan e-mailen. We moesten echt wel nog heel veel ons ergens gaan induwen aan een heel lage dealsize, dus dat was niet super-efficiënt. Maar dat begon wel te lopen. Dat begon repeatable te worden. Wij begonnen te zien van, oké, als wij... zoveel calls doen, als we zoveel e-mails sturen, als we naar zoveel events gaan, komt daar wel dit uit. Dus als we dit kunnen gaan schalen, dan kan dat wel exponentieel gaan groeien.

En dan eigenlijk fast forward naar vandaag, zijn we met een dertigtal mensen. Maar dat was echt een pivotal moment, die eerste hires... Ik weet nog, mijn Ruben bijvoorbeeld, die kwam op kantoor en die had geen laptop of geen gsm. En ik was dat gewoon vergeten. En die kwam daartoe en die zei van, ja, maar... Duits, ik heb geen laptop. En dat was dan letterlijk van, hier is de visakaart, ga anders naar de FNAC, je MacBook, ga naar allen. Maar ja, de hiring en de onboarding, dat is gewoon iets nieuws. Zeker ook als first-time founder.

Dat is iets wat je op heel veel vlakken merkt, dat je first-time founder bent. Op het vlak van durven uitgaven doen, marketing, beslissingen nemen. En dat zijn ook zo'n zaken, als je dat niet gewoon bent, je vergeet gewoon zo'n zaak. Je weet ook gewoon niet, what is right? Je doet maar iets en je hoopt dat dat dan goed uitraait. Ik vind dat super interessant om dat te horen. En dat gaat... ongetwijfeld ook super relatable zijn voor de mensen die hier naar luisteren.

Want gelijk dat je zegt, als het voor de eerste keer is, dan weet je nog niet wat de right way to go is, maar je doet het wel. Ja. Je gaat daardoor niet wachten omdat je het nog niet weet om het te doen. Je doet het gewoon. Je team is zoiets belangrijk. Wat heb je nog geleerd over die first hires? Van de juiste mensen aannemen naar leren wie dat de juiste mensen zijn en wie dat zich voordoet als de juiste mens. misschien de juiste types dat je nodig hebt in het begin vertel daar eens over sowieso de mindset is echt key en de culture die lange track records of ervaringen is ook super relevant en handig

Maar in eerste instantie moet je wel met flexibele profielen kunnen werken. Die eerste hires, we zijn nog een aantal keer mini-gepivoteerd. We hebben bepaalde features nog gekild, features bijgebouwd. We hebben onze pricing die eerste maanden elke maand aangepast. En daar kwam nooit pushback op. En ik denk dat tijd is wat je echt nodig hebt in die early days. Niet mensen die gaan overthinken of willen alles in processen gaan steken of automatiseren. Mensen die gewoon iets hebben van, let's go.

We zijn hier een fantastisch verhaal aan het schrijven en we gaan wel zien waar dat op uitdraait. En voor ons heeft dat heel veel te maken met hustle. Hoe kun je met weinig middelen toch zotte dingen gaan bereiken? Ja, wij kunnen echt wel veel gaan bereiken met weinig. En dat is ook gewoon een superbelangrijke mindset. En we hebben dan nu zo, een paar jaar later, we hebben ooit een keer op een vrijdagavond in de Ventura gezeten met het team. En dan dachten we, wat zijn de cultural values van intro? En dan begonnen we zo wat te lachen.

Dan zeiden we, misschien de drie H's. Humble, Honest en Hustle. En dienen humbel is ook wel superbelangrijk. En dat is gewoon van hoe goed dat ook gaat, altijd voetjes op de grond. We moeten allemaal leren, elke dag. En natuurlijk in een call... ten opzichte van een Amerikaans concurrent, dan moet je je daar even uit gaan trekken. En dan moet je soms ergens durven arrogant zijn en durven zeggen van, ja, wij zijn de beste platform.

Het helpt natuurlijk ook wel als het... Allee, dat vandaag zo is ook. Maar twee jaar geleden was dat absoluut niet. En... die humble mindset maar toch super ambitieus dat helpt wel enorm en dan curiositeit ik denk voor mij is dat echt een key factor is van vragen hebben over wat kan beter hoe werkt dat oprecht geïnteresseerd zijn in de business maar ook in de personen dat helpt gewoon enorm voor samen te werken Het team was dus superbelangrijk, de pricing is ook heel belangrijk. In het begin, daar komen we zo meteen op, maar voordat we daarop komen wil ik nog even zien hoe jullie product nu juist in elkaar zit. Je hebt het in het begin al kort even omschreven, maar nu... Een klant die met jullie opstart, wat krijgt die?

Hoe werkt dat juist? Waarom is dat handig voor die persoon? Waarom is dat onmisbaar misschien voor dat bedrijf? Neem eens mee, volledig, door het intro platform of product. Misschien om daar een stap terug te nemen, nu we de old way en de new way kennen. Als je met partners samenwerkt, is heel vaak de old way van je hebt een Google Drive waar al je documentatie in gezet wordt. Je hebt een bepaalde Excel waar je samenwerkt op deals of opportuniteiten. En alles is eigenlijk zeer gefragmenteerd.

Waardoor je heel veel context gaat missen. Nu, zoals ik zei, heel veel bedrijven die in de groeifase zitten, wij focussen vandaag vooral op andere B2B software en B2B hardware bedrijven, die gaan eigenlijk in een indirecte motion gaan gaan. Die beseffen eigenlijk van, als wij echt exponentieel willen groeien, dan gaat dat niet lukken met enkel directe verkoop. Dan moeten we eigenlijk partners in verschillende landen hebben, met verschillende kwaliteiten, om eigenlijk die implementaties voor ons te gaan doen, om die door verkoop te gaan doen. Wat Intro aanbiedt, is een partnerportaal waarbij onze klanten no-code content kunnen zetten, trainingmateriaal kunnen zetten, dealdata kunnen zetten. En wij informeren die partner via AI op de juiste momenten om meer te verkopen en de juiste beslissingen te nemen. Dus concreet... hebben die partners eigenlijk een tool, zowel een frontend als ondertussen ook headless via hun cloud en GPT, waar ze als ze bij een klant langs gaan kunnen zeggen van ik moet hier vandaag bijvoorbeeld Aikido gaan doorverkopen.

Hoe is Aikido anders dan voor je snik? Hoe kan ik hen gaan positioneren? Ik krijg die objection van een klant. Hoe moet ik daarop gaan antwoorden? Dat zijn zaken die Intro eigenlijk volledig gaat automatiseren tot eigenlijk in een partnercontext commissieberekeningen en commissieuitbetalingen van partners die voor het leads gaan aanbrengen. Dat is eigenlijk allemaal in het platform. Ja, dus dat is een bedrijf die samenwerkt met zoveel verschillende partners die hun dingen verkopen. En die kunnen dan allemaal met dat platform samenwerken zodat die de juiste informatie hebben.

Klopt, klopt. Natuurlijk, dat portaal is gepersonaliseerd. Dus de partner gaat enkel data gaan zien die die partner mag zien. Die gaat geen data van andere partners gaan zien. Die gaan enkel orders gaan zien waar ze op samenwerken. Die gaan enkel trainingsmateriaal of documenten gaan zien die relevant zijn voor hen. Dus in dat opzicht is het wel personalisation at scale. Dan, jullie focus is mega hard het product.

Ja. Hoe kijken jullie dan nu naar product development en waar jullie op focussen? Wetende dat we kwamen van die zes pilaren, hoe hebben jullie dan gekozen welke pilaren of pilaren jullie op gingen focussen? En hoe doen jullie dat nu? Wat bepaalt er welke feature dat er moet gebouwd worden? Op een bepaald moment zijn we eigenlijk beginnen opsplitsen tussen product development met twee soorten roadmaps. Eén roadmap was puur een revenue roadmap. En dat zijn letterlijk requests dat je customers gaan sturen.

De andere roadmap is je vision roadmap. Dus we hebben daar eigenlijk continu beginnen in balanceren. Die revenue roadmap is eigenlijk heel duidelijk. Een klant zegt, ik wil eigenlijk in je platform dat je commissies kunt berekenen. Dat is er vandaag niet. Dan ga je eigenlijk gaan analyseren van hoeveel andere klanten zullen er van die module gebruik kunnen maken? Moeten we die bouwen? En ook wat voor extra omzet kan die feature gaan opleveren?

Het andere met die revenue features is eigenlijk dat je op die manier vaak een checkbox kan afvinken ten opzichte van een concurrent. Want vaak komt een prospect naar jou en die zegt van die concurrent heeft wel dat en dat en als je dat niet hebt, kunnen wij niet met jou gaan samenwerken. Dat is een hard dealbreaker. Dat is eigenlijk continu omzet dat je aan het verliezen bent doordat je functionaliteiten niet hebt. Dus een stuk is eigenlijk nog altijd vandaag ook gaan ontwikkelen om eigenlijk geen omzet te gaan verliezen. Het tweede stuk is eigenlijk die vision. En op een bepaald moment, als we dan eigenlijk beslist hebben van we gaan eigenlijk gaan focussen op time to value, superdiep geïntegreerd met bestaande systemen, Dat blijft eigenlijk in alles wat we bouwen, vandaag nog altijd, ook al is dat twee jaar geleden erin gezet, blijft dat nog altijd superbelangrijk en at the core.

Als we iets bouwen, willen we niet dat onze klanten maanden moeten bezig zijn om dat live te gaan krijgen. Dus de manier hoe we product gaan bouwen, is wel nog altijd met die supersnelle time-to-value, superdiep geïntegreerd met CRM-systemen, maar ondertussen ook met billing-systemen, zoals Stripe, Chargebee enzovoort, om die commissies te gaan berekenen. Maar die parallele roadmap heeft ons echt wel enorm geholpen. Enerzijds, we hebben daarvoor met een tool product board gewerkt, nog altijd. En die toont letterlijk zo met vinkjes van, bijvoorbeeld een learning management system. Dat is iets wat we vroeger niet hadden. We hebben dat vandaag wel. Op een bepaald moment komt dat van boven in de ladder en staat daar letterlijk 112 prospects hebben dat gevraagd, met dan ook de context waarom ze dat nodig hebben.

En als je dan gaat berekenen van wat ons dat potentieel kan opleveren, dan wordt het eigenlijk een no-brainer om dat te gaan ontwikkelen. Natuurlijk, hoe meer klanten je hebt, hoe gemakkelijker dat dat ook ergens wordt. Want op een bepaald moment ben je heel veel data te hebben van verschillende klanten van die wishlist en is die prioriteit bepalen ook iets gemakkelijker. Omdat je gewoon van heel veel klanten wereldwijd, we hebben klanten in 33 landen ondertussen, Die hebben allemaal andere vragen, percepties, maar er komt daar ondertussen wel altijd eenzelfde soort van lijn uit. Ja, dat is mooi. Het is leuk, de start-up fase, de hustle, dat je het nog moet uitzoeken en al manikeren dat je dan die product-market fit hebt. Dat je kunt focussen op dit product, dat is ook prachtig.

We kunnen er gewoon volle gast vooruit. Ik vind het heel cool om je erover te horen babbelen. Het is echt een mooi verhaal van struggles en pivoteren naar nu de fit. En keihard beginnen groeien. Ja, we hebben het nog niet over omzet gehad. Dat doet er ook niet echt toe. Je hebt het al verteld voor het gesprek, maar jullie zijn echt mooi aan het groeien. En er komen nog zotte dingen aan.

Als jullie kijken naar hoe het nu zit met het product, hij spreekt over de vision en zo, wat willen jullie graag nog dat het product kan doen? Op vlak van product zijn wij nu echt wel in die fintech-market ook aan het gaan. Gaan wij commissies ook laten uitbetalen. Gaan we er ook een stukje kut op pakken. Dat wordt een extra revenue-stream voor ons. En op vlak van andere next steps is het echt wel dat team verder gaan uitbreiden. Ik denk, als we even ook nog een stap terugnemen, dat team, ik heb dat nog niet genoeg gehighlight, maar dat is echt at the core van al het succes van die laatste twee jaar. Dat is echt een waanzinnig team.

Dat is echt, als je die zou zien, dat is echt een vriendengroep, een familiegroep. We zijn op off-site geweest in Sintra, in Lissabon dit jaar, voor Gerbiaritz. Dat team doet zoveel, dat geeft zoveel energie. Dat helpt om die beslissingen gemakkelijker te maken en om die groei nog leuker te maken. Je hebt natuurlijk het celebraten van milestones, die omzet of die features die dan live gaan. Maar het is nog leuker om day in, day out met leuke mensen samen te werken. En dat is het echt wel vandaag. Ja.

Hoe heb je die allemaal gevonden? Want enerzijds de hustle, de mindset is superbelangrijk, maar ook dat die bij elkaar passen en dat er een mooie cultuur in zit. Waar heb je die gevonden? In het begin is dat sowieso wel een cold start, want je weet niet goed waar je moet beginnen zoeken. Maar bijvoorbeeld, Jani is onze eerste developer, daar heb ik samen mee op het Don Bosco College in Zwijnaarde gezeten. Ruben is een vriend, dus die kende ik ook al van uit te gaan enzovoort. Geraldine is dan via via gekomen en dan spreek ik over die eerste hires. En op dat moment heb je dan eigenlijk plots een team van zeven, acht leuke mensen.

En die trekken gewoon ook andere leuke en goeie mensen aan. Letterlijk via referral. Er zijn ook heel veel mensen gekomen via referral. Dus mensen die mensen kennen nog altijd vandaag, helpt dat heel hard voor ons. En... Op een bepaald moment voelt dat ook heel organisch en is dat gewoon de max om daar extra mensen bij te hebben. Ook in diezelfde culture, in diezelfde mindset. En je vertelt mij ook dat je nog mensen zoekt.

Dat je nog van hetzelfde type mensen, hardwerkende mindset, die zich ook reageren en miseren, mensen zoekt. Wat voor rollen zoek je juist? Vandaag zo op zoek naar SDR, dus om toch weer onze outbound motion op te zetten. We zijn eigenlijk volledig geswitcht op een bepaald moment van outbound naar volledig inbound. Nu komt eigenlijk heel veel inbound. We willen nu toch wel weer een kanaal gaan openzetten op pure outbound. Dus dat is echt wel... Bellen, e-mail sturen.

Dat is eigenlijk de beste job, denk ik, ever voor schoolverlater. Omdat je zoveel leert van sales, diners, je positioning, hoe je een product kunt verkopen. Daarnaast ook altijd naar customer success, engineers. Eigenlijk alles wat kan helpen. Voor alle rollen eigenlijk. Amai, dat is wel zot. Dat toont ook hoe hard je aan het groeien bent. Alles mag erbij komen, we hebben genoeg werk.

Zolang we maar vooruit kunnen gaan. Dat is prachtig. Waar is je kantoor eigenlijk? Wij zitten aan de Knoorts, rechts van de Wey. Je hebt daar een koffiebar. Bij Foodphoto en zo. Ja, dat was een zalige site. Ja, dat was supermooi.

Oké, dan komen we eindelijk aan die pricing. Je vertelde daarnet in het eerste deel van het gesprek dat jullie de pricing ook al een paar keer hebben kunnen aanpassen. Logisch, als het product ook evolueert. Hoe kijk je nu naar pricing en wat heb je daar allemaal over geleerd van first-time founder die eerst een prijs zet op iets naar wat hij nu allemaal weet? Ja. Wat we vooral geleerd hebben, is dat prijzen nooit vast zijn. Wij dachten altijd in het begin, we gaan nog een keer die pricing aanpassen en dan gaan we zeer goede pricing hebben en dan wordt dat goed. Maar dat is eigenlijk nooit goed.

De markt verandert zo snel, concurrenten moven. Dus die pricing aanpassen is echt een heel belangrijk punt en heeft ook een gigantische impact. Wij merken dat sommige klanten kun je binnenhalen voor 10.000 euro, maar je kunt die evengoed binnenhalen voor 30.000 euro, voor exact hetzelfde platform, exact dezelfde value. En natuurlijk de effort die je daarin steekt, is even groot. Dus een goede prijsbepaling en een goede negotiation daarop is echt key in die groei. Om die effort van die klant te overtuigen, en die demo's, en een solution engineer erbij trekken, en misschien nog een founder. Dat is superveel effort. Dus dan eigenlijk een goede prijs hebben die correct is voor de value die je gaat leveren, is echt een superbelangrijk en cruciaal punt.

Dus dat is eigenlijk de reden dat we die ook zo vaak hebben aangepast. En we zijn ook wel gewoon meegegroeid met onze klanten. Je kunt kiezen als je start met een start-up of een software, gaan we direct dat enterprise segment of gaan we eerst bij wat kleinere bedrijven gaan aankloppen. We hebben voor dat tweede gekozen van eerst bij kleiner bedrijven gaan aankloppen. En wij zijn eigenlijk ook gewoon gegroeid met onze klanten mee. Dus onze pricing is ook gewoon veranderd doordat onze klanten ook alsmaar groter geworden zijn. Dus het is eigenlijk ook organisch gegroeid. Het moeilijke is dan ook wel afscheid nemen van die lagere pricing.

Ik denk dat ik daar zelf persoonlijk het moeilijkst mee heb, omdat ik... Ik vind het gewoon leuk om aan iedereen te kunnen verkopen en te mogen verkopen. Ik ben daar super dankbaar voor dat eender welk bedrijf in de wereld intro wil gebruiken. Dat is een fantastisch gevoel. Dat is toch de max. We hebben daar een team gebouwd. Ze gebruiken dat in Portugal, in Amerika enzovoort. Maar op een bepaald moment moet je wel gaan kiezen van oké, welk product zijn we?

En als je dan echt wel een heel goed product bent, dan zijn die startups of die kleine bedrijven on board wordt plots wel een gigantische overhead. Dus door prijs naar omhoog te gaan duwen, ga je automatisch gaan focussen op juistere bedrijven, op grotere bedrijven, met lage churn enzovoort. Dus nu is dat eigenlijk organisch gegroeid. Maar we hadden nooit gestaan waar we vandaag staan als we niet in het begin die QA van al die kleine bedrijven wereldwijd... gehad had, want die kwamen continu met bugs, met ID's. Maar op een bepaald moment moet je die wel gaan loslaten. Natuurlijk, die eerste klanten ga je altijd gaan bijhouden.

Maar ja, dat is gewoon ook de max. Maar vandaag gaan wij niet meer aan founders gaan verkopen. In het begin zouden wij elke founder gaan contacteren en zeggen van heb je iets van Partnership Motion, heb je sowieso intro nodig. Dat zijn dan natuurlijk de bedrijven die ook gechurned zijn. Vandaag willen wij altijd verkopen aan een bedrijf die minstens twee partnership managers heeft. Het is al zo'n niche-market, maar dat toont gewoon dat ze een bepaald volume hebben aan partners, een bepaald volume aan omzet via partners ook. En dat verandert ook weer mee met die pricing en je model daarin, ook op vlak van seeds, op vlak van partners.

Dat verandert nu ook heel sterk met alles wat AI is en agentic ook. En hoe plak je daar dan een prijs op? Is dat value-based, hoeveel dat zij daarmee kunnen verdienen en dan daar een deeltje van? Hoe kijk je daarnaar? Wij kijken inderdaad vooral naar de impact die intro heeft. Dus we gaan heel vaak business cases gaan maken en ROI calculators. Wat is de return van intro te gaan gebruiken? Hoeveel time saved ga je partnership manager hebben?

Hoeveel meer revenue ga je kunnen creëren via partners? Hoeveel meer leads? Hoeveel tijd ga je besparen om bijvoorbeeld je marketing funds te berekenen? Eigenlijk alle modules die die klant gaat kopen gaan we in kaart gaan brengen. En op basis daarvan komt er altijd wel een correcte prijs uit. Er is uiteraard altijd een stuk rond onderhandeling. Maar als je die ROI goed in kaart brengt, dan wordt die prijsbepaling ook een pak gemakkelijker en wordt die onderhandeling ook iets gemakkelijker, zeker op mid-market enterprise niveau. Op het SMB-niveau, dat is bij ons vandaag van 50 tot 100 werknemers, daar hebben we wel gewoon een list price.

Je hebt zoveel users, zoveel partners. Dit is de prijs, daar gaan we dat niet overcomplex gaan maken. Op grotere volumes is die impact gewoon veel groter ook. Ja, en dan moeten ze wel praten met de sales waarschijnlijk. Dat je het juiste offer voor hen hebt met de juiste prijs. Exact. En daar voel je dan waarschijnlijk een beetje wat de waarde voor hen zou zijn. Ja, exact.

We hebben op een bepaald moment wel gedacht om PLG te gaan. Maar wat is dat? Product-led growth. Dat is eigenlijk dat prospects self-service gaan onboarden en gaan transacten. Dus dat ze eigenlijk je product kopen zonder dat je er iets van touchpoint mee hebt. Ja. Wij hebben dat uiteindelijk niet gedaan, omdat we net gegroeid zijn in het type bedrijf waar we verkopen vandaag. En dat heeft ons ook wel heel goed geholpen, want we hebben eigenlijk met elke klant die vandaag intro getekend heeft, hebben we een touchpoint gehad, een call, een onboarding call.

En dat helpt wel om continu die pricing ook te gaan zien van klopt die wel nog, is dat wel de juiste pricing. We hebben wel een freemium model. Dus prospects wereldwijd kunnen vandaag hun account aanmaken op intro, kunnen een CRM gaan koppelen, kunnen een partnerportaal gaan opzetten, kunnen training gaan bouwen voor partners. Maar dat blokkeert eigenlijk op een bepaald punt. En dan moeten ze eigenlijk met sales gaan spreken om de deal te gaan doen. En wat kunnen zij dan wel doen met het free model? Zij kunnen eigenlijk alles gaan doen met één partner. Dus zij kunnen een portaal gaan opzetten, training gaan uitbouwen, commission gaan calculaten, marketing development funds, affiliate links gaan bouwen voor partners.

Maar dat is gelimiteerd tot één partner. Op het moment dat ze naar een tweede partner willen gaan, dan komen zij in een betalend model. Dus ze kunnen het al wel eens testen en zien hoe dat werkt. Ja, exact. En het keer dat ze groter worden of dat... Als ze het voor al hun partners willen gebruiken dan... Ja, klopt. Oké. Jullie groei is iets wat eigenlijk ongelooflijk is.

Als je kijkt naar wat jullie op drie jaar hebben kunnen doen en hoe dat het nu aan het gaan is. We weten dat het eerste jaar heel hard zoeken was. Dus eigenlijk op twee jaar tijd hebben jullie ongelooflijk sterk gegroeid. Wat is er volgens jou verantwoordelijk voor die groei? Het gaat ongezweveld een mix van alles zijn, maar is er een bepaalde focus dat jullie hebben gelegd of iets dat jullie hebben gedaan om die groei mogelijk te maken? Sowieso die beslissing van ons in die box te steken, in die category. Om te zeggen, wij zijn het PRM en daar ook voor uit te komen. En ten tweede eigenlijk onze sterke focus en investment op vlak van alles wat inbound related is.

Dus wij zijn eigenlijk twee jaar geleden heel sterk beginnen bouwen op vlak van alles wat SEO is, content, searchability, LinkedIn ads enzovoort. Om eigenlijk die in een inbound machine op gang te gaan brengen. En wat nu al zot is, is dat doordat we zoveel content gebouwd hebben, staan we ook redelijk hoog in die LLM-rankings vandaag. Want SEO is compleet veranderd. Vroeger ging je gaan zoeken op Google en je eerste drie resultaten waren gesponsord en daaronder had je bedrijven die goede content maakten. Vandaag gaan bedrijven zoeken op GPT of Cloud, wat is het beste partnerportaal? Wat is een PRM die goed integreert met HubSpot? Als je daar niet bij die top vijf bent in die LLM-search, dan kan het zijn dat je er gewoon uit gaat vallen.

Dus een groot deel van die groei heeft echt wel te maken met dat we heel hard geïnvesteerd hebben in onze online presence, onze website, onze content, alles daar rond. En ook die brand gewoon. We zijn een kwaliteitsproduct, dat ziet er goed uit, dat is gemakkelijk vindbaar en we zijn ook gewoon gemakkelijk om mee samen te werken. Ik denk, als een klant een demo aanvraagt, kan die vandaag nog een call hebben of morgen. Bij sommige concurrenten duurt dat dan een week tegen dat je een call hebt met de juiste persoon, duurt dat dan drie weken tegen dat ze een sandbox hebben opgezet. En dat is gewoon als start-up een mega asset, die speed. Van ja, wij kunnen vandaag bellen, wij kunnen morgen bellen, wij moeten niet te veel gaan voorbereiden, wij zijn ready to move. En continu, die mindset zit er nog altijd in en dat gaat ook blijven, is die snelheid van ja, morgen kunnen wij een call doen met jou.

Wij gaan daar de juiste personen ook voor betrekken. Dus die snelheid op het vlak van sales en de juiste personen betrekken. Een bericht van je host. Als founder of CEO ben je het gezicht van je onderneming. En een van je taken is om je bedrijf en je missie in de kijker te zetten. En als je vandaag nog niks doet met social content, dan mis je zoveel. Want om het vertrouwen van je doelgroep te winnen, moet je ze op regelmatige basis bereiken en moeten zij weten wat jij voor hen kan doen. Maar ik weet dat dat tijd kost en dat dat niet je core business is.

En daarom doen wij exact dat voor ondernemers. Wij helpen jou aan een founder brand dat je zaak, omzet en impact doet groeien op een leuke manier en zonder al het werk. Elke dag opnieuw zie ik de resultaten die onze content voor ondernemers creëren. Meer info in de show notes. En eigenlijk alles wat onze event-strategie is, heeft ook enorm geholpen voor die initiële groei. Als wij eigenlijk gestart zijn, zijn we al naar events beginnen gaan. Dus initieel was dat ikzelf die gewoon met mijn rugzak naar events ging en met je laptop open bij iedereen van ah, dat is hier wat we gebouwd hebben, wat vinden we ervan? In het begin denk je van, ik ga hier mega veel sales gaan doen.

Ik ga naar dat event gaan in de US. Dat is een grote investment, maar ik ga terugkomen met drie, vier klanten. Dat is die naïviteit natuurlijk. Maar je product is daar gewoon nog niet klaar voor. Nu, het voordeel daaraan is wel, op zo'n event in de US, één week op zo'n event zijn, je leert meer dan maanden aan je computer zitten. Dus echt dat buitenkomen en naar zo'n event gaan en echt in een hussel ook boet na boet gaan vragen van oké, hoe werkt u met partners? Wie is jullie partner manager? dat zijn we eigenlijk heel early on beginnen doen, eerst op kleine schaal vandaar is dat op grotere schaal waar wij echt flagship events zoals Dreamforce en Unbound sponsoren met een boot, daar met vijf, zes mensen naartoe vliegen naar Boston, naar San Francisco dat zijn gigantische investeringen

Die voor ons wel een positieve ROI hebben. Dat is zot, hè? Je hebt me die prijs al verteld, dat jullie daarvoor hebben betaald. Ik weet niet of je het hier op de podcast ook nog eens wilt zeggen. Ja, rond de 50.000 dollar. 50.000 dollar om op de beurs te gaan staan. En toch haalt je dat eruit. Ja.

Hoe zorg je dat je dat eruit haalt op dat event? Maar ik denk met events gaat het recht om dat je investeert en double-downed op de events waar je potentiële klanten of revenue ligt. Je kunt naar heel veel events gaan die niet relevant zijn, of networking events, of al die zaken. Ofwel investeer je in een aantal supergoede events, waar je weet dat de volledige audience samenkomt. Een Dreamforce, daar gaan 30.000 tot 40.000 man naartoe op 3 tot 4 dagen. Dat zijn mensen die je niet allemaal online kunt bereiken op zo'n korte tijd. Wat je heel vaak merkt op die events, en dat is ook weer die voetjes op de grond, De helft van de mensen die passeren, die kent intro nog niet.

Dus die zeggen, wat is intro? Hoe werkt dat? Zelf partnership managers? De andere helft wel. De helft zal... Het is misschien overdreven. Het is misschien een American mindset. Het zal misschien... 80% kent u eigenlijk nog niet.

Of misschien zelfs meer. En... Dat maakt mij altijd gelukkig, omdat ik dan denk van oké, we hebben hier een gigantische investment gedaan, awareness, maar het is wel nog altijd nodig precies, want heel veel mensen in ons ICP, binnen ons doelgroep, kennen ons nog niet. Dus het is duidelijk dat we nog moeten investeren, misschien investeren we zelf nog te weinig. Zalig man, het zou mij een bepaalde druk opleggen. Je betaalt 50.000 voor een evenement, je moet het eruit halen. Maar ik ben heel blij om te horen dat het dan wel lukt. Ja, en het gaat niet over één event natuurlijk.

We hebben in 2026 60 events gedaan, waarvan 15 in de US. Dus het gaat niet over de ROI van één event, het gaat gewoon over de kost van die 60 events en de omzet die daaruit komt in totaal. Misschien dat één event, gaan we het er inderdaad niet volledig uithalen. Maar globaal gezien, over alle events halen we het er wel uit. Ja. Je spreekt over de Verenigde Staten, ook een belangrijke markt voor jullie. Ik ga een heel open vraag stellen. Hoe heb je vanuit Gent, het kleine Gent, maar het kleine, toch wel ambitieus Gent, de Amerikaanse markt kunnen betreden?

Sowieso in het begin weer die events. Het is stom, maar als je naar een partnership event gaat en je leert echt partnership managers kennen, partnership consultants kennen, die over je naam vallen, krijg je daar ergens in een eerste outbound motion. Maar voornamelijk wel echt inbound-related. Gaan kijken van, oké, hoe gaan Amerikaanse bedrijven op zoek gaan naar tools? Dat is weer die online presence. Ook gewoon die LinkedIn-ads, die Google-ads. Dus dat echt gaan opschalen. Op marketplaces staan.

Gewoon eigenlijk... online vindbaar zijn en ook online het gevoel geven aan die prospects dat intro super innovatief is, super differentiating en dat ze zeker met ons moeten gaan babbelen ook. Dus dat heeft echt wel in het begin aangewakkerd. En ondertussen vandaag komt 50% van de omzet uit de US. Eigenlijk vanuit de Gentse office, ook de onboarding, de onderhandeling enzovoort. Maar vaak worden die deals ook wel gesourced in de US. Dan gaan we naar een event met drie, vier mensen, spreken met heel veel partner managers, bouwen die relatie op. En dan gaan we die eigenlijk gaan closen vanuit de Gent office.

Maar die Amerikanen hebben wel het gevoel dat wij een global company zijn, want wij zijn op al die events. Die hebben sommige van onze sales waarschijnlijk al vijf, zes keer gezien. Dus die hebben gewoon het gevoel van, jullie leven in de US, want wij zijn op elk flagship event, op elk event waar onze klanten zijn, proberen wij ook te zijn. Wat onze klanten ook het gevoel geeft van, ja, die mannen zijn supergroot. Soms zeggen ze van, jullie zijn met 100 of 200 zeker. En dat is wel een heel belangrijke perceptie. Zeker voor Amerikaanse prospects. Die denken heel groot, die willen... Trust is superbelangrijk.

Dus dat helpt wel om iets grootser over te komen. Ja, en ongetwijfeld, hoe groot je nu overkomt, je zult ook wel ooit zo groot worden. Als je sprak over een van jullie eerste klanten, Aikido, ook een prachtig verhaal van een Belgische start-up die enorm is gegroeid en ook heel actief is in de Verenigde Staten nu. Is er iets dat jullie tegenhoudt om de volgende Aikido te worden? Ik denk dat dat iets is dat te maken heeft met first-time en second-time founders. Dus als je naar een Aikido kijkt, dat zijn gewoon mensen met iets meer ervaring. Willem heeft al drie, vier start-ups erop zitten. Die maken sneller beslissingen.

Die denken iets anders na over business doen. Dus daar houdt ons op zich niets tegen, maar wij zitten gewoon wel als team ook in een learning curve daarin. Wat dat natuurlijk ook wel is, Aikido is de max. Ik vind dat zalig dat die in Gent zit. En dat is ook iets dat wij vaak naar kijken ook voor marketing efforts. Wat zijn creatieve ideeën, hoe gaan ze daar mee om, hoe zouden wij dat kunnen doen in onze market ook. En met onze nieuwe t-shirts, ik heb er ook zelf een nu. maar op zich houdt er ons niets tegen maar je moet wel gewoon realistisch zijn met je target market je addressable market bij ons groeit die eigenlijk met modules dat we toevoegen bij Aikido is die op zich eigenlijk oneindig, elk bedrijf zelfs de universiteit kan eigenlijk cybersecurity gaan verbeteren

Wij zitten wel in een niche-market. Dus die schaal van miljards omzet, dat is een heel lange weg. We staan er wel volledig achter dat we naar 100 miljoen ARR kunnen gaan. Maar dat die echt dat doorschal naar 1 miljard omzet, wat eigenlijk ook het doel is van een Aikido, dat is wel next level en daarvoor is je market ook wel een belangrijke. Ja, natuurlijk. Maar aan het tempo dat je nu bezig bent, twee, drie jaar, zijn we al zover geraakt. Ik geloof er ook wel in. Laten we ook een keer wat Amerikaans denken en grotere dromen.

Ik geloof erin. Ik heb het gevoel met elke antwoord dat jij geeft, dat er twee nieuwe vragen niet meer naar boven komen. Dus ik vind het echt wel leuk. Je had het over first-time, second-time founders. Wat is volgens jou het grootste verschil tussen first-time en second-time founders? Ja, die gaan iets sneller op voorhand beslissingen gaan maken. Ik denk dat een first-time founder vaak de problemen gaat zien als ze er zijn. Bijvoorbeeld wij gaan nu in oktober een chief of staff bij ons starten, echt een straffe madame.

Dat is iets dat een second-time founder waarschijnlijk als eerste drie hires zou aannemen. Dat is gewoon die ervaring die je meeneemt in die tweede venture. Zorg ervoor dat je gewoon sneller kunt gaan beslissen. Op heel veel vlakken. Dus ik denk puur eigenlijk snelheid van beslissen. En ook... toch wel die fouten al gemaakt hebben RSS. Als wij morgen iets nieuws zouden oprichten, dan gaan wij ons by all means direct in een categorie zetten.

Dan gaan wij ons by all means direct op G2 zetten. Dan gaan wij direct een duidelijke positioning nemen. Dan gaan wij ons direct proberen te differentiëren. Dan gaan wij direct investeren in online presence. Het is vooral eigenlijk... Je bent iets braver of iets trager in die eerste maanden of jaren. Dat is wel leuk dat dat er... dat dat er gewoon gemakkelijk uitgroeit. En hoe sneller je groeit, hoe gemakkelijker dat er ook uitgroeit.

Ja, ik vind dat superinteressant. En dat toont de waarde van ervaring ook. Of van mentorship. Als je van de juiste mentors kan leren, gelijk dat jij ook van zotte mensen hebt kunnen leren, ja, ik merk dat je dan wel sneller kan groeien. Over verschillen gesproken, er is uiteraard ook een verschil tussen de Europese, en zeker de Belgische markt, en de Amerikaanse markt. Wat weten Europese founders niet over verkopen en ondernemen in de VS? Wat is er zoal anders? Vooral eigenlijk het feit dat je Amerikaanse concurrenten

veel bullisher zijn, veel grootser denken en dat ook uitspreken, waardoor dat voor prospects soms misleidend is, maar ook wel het gevoel kan geven van oké, dat Amerikaans bedrijf of die concurrent is beter, want dat is hier de vision dat ze hebben, dat is hier de slide tech die ze gedeeld hebben. Dus dat is echt wel iets belangrijks. Als je in de US gaat verkopen... Zorg gewoon dat je ergens number one bent, of the best, of the biggest. Je kunt niet zomaar one of the tools zijn. Je moet ergens, en dat is ook weer die differentiation of die differentiators, dat helpt gewoon wel enorm als je product dan ook wel heel anders is, omdat je dan ook naar positioning en story een ander verhaal kunt hebben. Maar ik denk, In de US is storytelling veel belangrijker.

Daar moet je bedrijven echt gaan meenemen in een story, in een visie, in je case studies, in references. Echt gaan pushen met een call, met een klant. Dat is iets wat wij soms doen. Dus we hebben een prospect call en we hebben het gevoel van oké, die heeft ergens trust issues van dat Belgisch bedrijfje uit Gent. Dan gaan we gewoon een Amerikaanse... klant, gaan vragen van kijk, wilt jij een reference call doen voor ons om je ervaring te delen over intro? Dan sturen wij vaak ook een merch pakket op met een t-shirt en sokken en stickers als eigenlijk bedanking. Omdat dat gewoon enorm helpt.

Op een bepaald moment begin je natuurlijk die logos te hebben, die US-logos. En dan vervalt dat soms wel, dat ding van oké, jullie zijn uit Gent of jullie zijn een klein bedrijf. Op het moment dat die logos daar echt beginnen te komen, dan worden die vragen ook alsmaar minder gesteld. Want dan heb je gewoon die references, die case studies en dat helpt gewoon enorm. Dus die referenties, die logos, dat je zegt, is wel een heel belangrijk asiel. Ja, goeie. Ja, en dat is bijvoorbeeld iets dat wij ook underinvested hebben het eerste jaar. Ook al hadden wij maar twee, drie klanten, we hadden daar geen case studies mee.

Dat is eigenlijk niet slim. Als je twee, drie klanten hebt, speelt die dan gewoon volledig uit. Zorg dat je die market, dat je toont hoe goed de results zijn die ze hebben met je platform. Ik denk dat wij vaak een beetje angstig waren. Het loopt eigenlijk nog niet zo goed met intro. Dus we zijn ook niet zo confident om dan op LinkedIn te gaan delen dat die results van die klant superhoog zijn. Want dat was gewoon niet zo. En dat is ook weer een verschil met een Amerikaans bedrijf.

Die gaan oprichten. Die gaan zeggen van... We pakken hier een logo van een vriend van ons. Die gebruiken onze tool. We zetten direct een case study met 5x more revenue after 3 months. En dat is gewoon iets waar je moet in groeien ook. En vandaag is het ook gewoon veel leuker om die case studies te doen, omdat die results van onze case studies zijn effectief, zijn real-time data, dat zijn echte results die Intro opgeleverd heeft. Ik denk dat...

wij gewoon daar iets moeilijker mee hadden om dan zo results te gaan delen waar we ons niet 100% confident mee voelen of van iets van eigenlijk, het loopt nog niet goed, we willen dat nog niet gaan doen. Nee, oké, dat is wel een groot verschil. Zou je dat dan nu wel anders doen en ook een beetje die Amerikaanse mindset overnemen, nu dat je zo... groter aan het worden bent? Ja, absoluut. En misschien een belangrijke vraag. Moet je nu opnieuw starten? Een tweede bedrijf bijvoorbeeld.

Zou je die mindset van in het begin overnemen? Ja, toch wel. Toch wel. Het risico is wel natuurlijk dat je je ook kunt verbranden. We hebben Amerikaanse concurrenten die de wereld beloven. En die klanten beginnen dat dan te testen. En dat valt eigenlijk uit elkaar. En die komen dan toch terug bij Intro en zeggen van we hebben eigenlijk de verkeerde beslissing gemaakt.

Dus het gigantisch oversellen is zeker een risico. Maar early on pipeline bouwen is wel een belangrijke. En dat creëert je wel door die references. Ik denk dat het wel heel belangrijk is om eerlijk te zijn van dit hebben we, dit nog niet. Vandaag is dat alleszins superbelangrijk. Ik moet nu ook wel toegeven, dat eerste jaar, na die pivot, hebben we ook heel vaak op een call gezegd van... Ja, dat hebben wij. En dan... Is het nog aan het bouwen? Dat was dan vaak met Simon en Laurens nog van... Ja, shit, ik heb nu wel gezegd dat we dat al hebben.

Maar we hebben de volgende call pas ingeboekt binnen drie weken. Dus we hebben nu drie weken tijd om dat te gaan bouwen. Maar dat is ook wel ergens echt nodig in het begin. En je kunt zeggen dat dat liegen is, maar ook niet. Want op het moment dat die klant klaar is om te kopen, ga je dat product of die feature hebben. Dus het is niet dat je iets verkoopt en dat ze dan iets hebben van oh, we hebben dat hier niet. Je zegt dat je iets hebt om de verkoop te laten doorgaan, maar op het moment dat die handtekening gezet wordt, zorg je wel dat dat product gebouwd is. Ik heb me zo geamuseerd met Simon en Laurens ook in die momenten van zo... Ja, kom, we gaan dat hier vlug bouwen.

En dan hadden we van die trucs dat we dan een Slack stuurden van... Of een klant had dan een gigantische bug. En dan hebben we met elke klant een shared Slack-channel of Teams-channel. Elke klant kan rechtstreeks met heel ons team gaan chatten via Slack of Teams. En dan was er een gigantische bug. En dan gingen we in die Slack-channel gaan zetten van oei, this feature was not enabled for you. Zo van die zaken. En dat is ook wel heel mooi in het begin. Omdat je moet wel een beetje hacken.

Dat is ook weer die hustle. Als een prospect zei dat er iets niet werkte of als iets miste, wij bouwden dat gewoon instant. Dat was no questions asked. Als je heel weinig potentiële klanten hebt, moet je niet picky beginnen worden. Dan moet je gewoon zorgen dat die eerste twee, drie klanten tekenen. Ja, en het geeft je ook een bepaalde druk. Als je dan zegt tegen iemand van we hebben daar drie weken, dan heb je de druk om het tegen dan af te krijgen. Dat is ook wel leuk.

Ja, maar met Simon en Laurens, die zijn gewoon en toen ook zo snel en zo goed en had ook nog geen legacy van andere klanten. Dus dat ging ook gewoon echt wel snel, die development. En zij kikten daar ook wel op. En ik denk dat dat de sterkte is van Laurens en Simon. Dat zij heel commercieel meedenken van we gaan hier niet... zomaar bouwen en dan zien wat er gebeurt zij denken ook wel echt in wat wij nu gaan bouwen gaat dat voor meer omzet zorgen gaat dat voor een horene adoption zorgen, een lage return eigenlijk als het niet een van die drie dingen is dan ga je het eigenlijk niet bouwen ja Oké, het volgende deeltje ook, niet onbelangrijk in jullie groei, is jullie funding. Jullie hebben, als ik het juist heb, twee keer funding opgehaald.

Hoe zijn jullie daarmee omgegaan? Hoe werkt funding, ook weer voor first-time founders en mensen die nu aan het luisteren zijn, die dat misschien nog niet hebben meegemaakt. Hoe werkt funding en wat heeft dat mogelijk gemaakt voor intro? Hoe werkt funding? Funding is ook sales eigenlijk. Je verkoopt eigenlijk een story en mensen tekenen daarop in. Er is een groot verschil met onze eerste ronde en onze tweede ronde. Onze eerste ronde was echt de classic pre-seed, pre-revenue ronde, waarin mensen geloven in...

iets worden en dat team ziet er wel oké uit. Maar die mensen die investeren op dat moment willen ook part of something zijn en die hebben iets van... Let's see. Dat is echt risicokapitaal. Dat was toen eigenlijk een mix. We hebben een miljoen opgehaald. Dat was een mix van angels, een stuk of tien angels, een stuk Pidge Drive, dus early stage fonds. En dan heb ik een stuk Vlaio, dus subsidie voor te ontwikkelen en voor innovatie.

Dus dat is een mooie mix. Die eerste ronde is natuurlijk heel veel outreach naar die angels. Daar helpt het gewoon heel hard als je al één of twee commitments hebt. Dus als er iemand dan zegt van... Ah ja, het is goed, ik ga 20.000 euro investeren... of 50.000 euro investeren... dan kun je die namen gaan gebruiken in je outreach... naar nieuwe mensen. Ja, kijk, we zijn hier iets aan het oprichten. Die en die mensen zijn al on-boarded. Wil je ook mee doen? En ik denk dat daar voor een investeerder...

FOMO een grote rol speelt. Als je ziet van... Dine zit daarin. Lorenz en Toon. En Nicolas. Die trust helpt wel. Om dan eigenlijk de confidence te geven aan die angels. Maar dat is wel echt met de hoed rondgaan. Dat is een call doen.

spreek waar je naartoe wilt gaan maar die voelen ook ergens en dat zijn natuurlijk ook lage waarderingen je bent pre-seed, first time founder dus het risico is ook iets kleiner voor die investeerders die tweede ronde is een ander verhaal het moment dat wij internationaal zijn beginnen schalen en die digital presence zijn gaan verhogen Doordat wij verkopen aan heel veel B2B software en hardware bedrijven, komen wij ergens vaak op een board van onze klanten terecht. Een klant zegt dat we extra hard gaan op partnerships, we hebben voor het intro gekocht als tool. En dan zagen eigenlijk VCs dat heel vaak van intro wordt hier vernoemd. En we hebben eigenlijk heel veel inbound gehad van venture capital. En die tweede ronde is eigenlijk een beetje organisch gegroeid. Dus we zijn zelf niet op zoek gegaan naar kapitaal. We hebben op een bepaald moment gezegd van oké, we willen wel een keer een call gaan doen of eens gaan luisteren.

En dan hebben we heel veel gesprekken afgezegd, maar één daarvan was dan Visionaries, die dan ook die ronde geleid heeft. Die hadden daar een online call mee en die zeiden van ja, maar weet je wat? We moeten volgende week toch sowieso in België zijn. We gaan naar jullie kantoor komen. Ik weet nu niet achteraf gezien of die effectief in België moesten zijn, maar alleszins goed gespeeld van hen. En dan eigenlijk een koffie mee gaan drinken en dan ergens wel verkocht geraakt op de ID rond met meer funds kun je wel sneller groeien en sneller bereiken wat je wilt gaan bereiken. En effectief dan eigenlijk in die ronde gestapt, dat gaat dan ook allemaal iets organischer. Ondertussen heb je ook een lijstje van mensen die ooit naar WhatsApp gestuurd hebben of naar LinkedIn, van als je nog een keer kapitaal ophaalt, denk zeker aan mij.

Ik hoop dat we niemand vergeten zijn. En die ronde gaat dan iets organischer. En daar leer je dan op een bepaald moment, omdat het dan een tweede keer ook is, van oké, wat is belangrijk voor ons als founders, wat is belangrijk voor een investeerder. Dus je leert daar gewoon heel veel uit eigenlijk. Die funding, die tweede ronde, hebben jullie dus bij die Visionaries Club gedaan. Misschien eerst dan een tussenvraagje. Als je zegt dat die de ronde hebben geleid, wil dat dan zeggen dat ze er voor het meeste in zitten of dat ze dat hebben georganiseerd? Ja, klopt.

De investeerder die de ronde leidt, die investeert vaak het meest. En de andere investeerders volgen eigenlijk aan de terms van die lead investor. Het is ook de lead investor die alle due diligence gaat doen. Dat is eigenlijk een dataroom dat je bouwt met al je data, al je facturen, al je klanten, je contracten die je met iedereen hebt. Zij gaan die due diligence gaan doen, daar ook in gaan investeren. En de andere investeerders volgen volgens de terms van die lead investor. Ja, en in die eerste en die tweede ronde, zij investeerden dan steeds meer. Wat krijgen zij daarvoor terug?

Dus zij krijgen eigenlijk een stuk van het kapitaal, dus aandelen krijgen zij in ruil voor die investering. En zij hebben natuurlijk een horizon van, we willen dat dat maar 10x20 gaat, minstens. En daar hebben we ook wel heel veel uit geleerd rond wat eigenlijk venture capital effectief is, want dat is iets dat we in het begin niet zo goed begrepen, van ja, hoe werkt dat eigenlijk? Dat werkt gewoon heel hard op die multiples en op opportunity cost. In de zin van, een investeerder heeft bijvoorbeeld een fund van 100 miljoen. Als zij gaan investeren in een bedrijf dat maar maal drie doet, hebben ze eigenlijk een opportunity cost omdat ze niet in de juiste well-performing companies hebben geïnvesteerd. Dus een typische VC gaat eigenlijk gaan zoeken naar een paar outliers die gigantisch hard gaan groeien om die andere investering te compenseren. En dat is voor mij wel iets superzots, omdat...

Ja, mijn gut feeling zou zeggen dat als je een miljoen investeert en je krijgt daar drie miljoen voor terug, dat is dan een fantastische investering. Dat is eigenlijk echt niet een VC-landschap. Zelfs als je een miljoen investeert en vijf miljoen terugkrijgt, is dat ook nog altijd niet waanzinnig. Dat is eigenlijk vijf keer de return. Ik denk dat daar tien keer de return echt wel hetgeen is waar een investor minstens naar op zoek gaat. En twintig keer is echt wel een goeie metric. En ze zijn eigenlijk continu bezig met die fundmetrics. Gaat dat maal tien, maal twintig gaan?

En dat is iets dat voor ons sowieso wel nieuw was in die tweede ronde. En de keer dat zij die return bijvoorbeeld hebben, stel, ze hebben nu geïnvesteerd in jullie, of drie miljoen opgehaald, dat gaat maar al tien, gaan zij er dan uit? Of hoe werkt dat? Zij zouden daaruit kunnen gaan. Typisch gezien gaan zij eerder gaan volgen of gaan blijven. Er zijn wel situaties dat we al gehoord hebben van andere bedrijven ook, waarbij een early investor bijvoorbeeld na vier, vijf, zes, zeven jaar... via een secondary er eigenlijk uitstapt. Dus dan een nieuwe investeerder eigenlijk zegt van kijk, ik wil graag je stuk overkopen, dan heb jij je return al, en ik wil wel verder gaan met dat bedrijf.

Maar er zijn zoveel mogelijkheden daarin ook, en dat is ook een learning, alles is onderhandelbaar, alles is eigenlijk wel mogelijk, maar je moet wel weten wat dat betreft. variables zijn. En dat is ook weer het verschil met een first-time founder en een second-time founder. Second-time founder weet al, ik heb dit al één, twee, drie keer gedaan, ik weet hoe dat dit werkt, ik weet wat dat belangrijk is voor ons als team, enzovoort. En dat leer je, en dat is achteraf gezien wel heel leuk en superinteressant proces om door te gaan. Ja. Die Visionaries Club, zij hebben ook geïnvesteerd in Lovable en Nathan. Wat halen jullie daaruit meer dan geld?

Bij hen is het echt wel vooral die mindset van ambitie en durf van... Jullie kunnen sneller groeien. Dat klinkt nu heel... Dat is een typische VC-quote van you can grow faster. Maar het is ook wel een heel interessante mindset. Wat zouden we kunnen doen om eigenlijk sneller te gaan groeien? Welke zaken kunnen we gaan doen om die groei te gaan versnellen? Hoe kunnen wij grootser gaan denken?

Hoe kunnen wij ambitieuzer gaan denken? En ze hebben daar ook wel een pak in geholpen. Ook als je echt naar die next stage wilt gaan, heb je ook ander type talent nodig. Die willen natuurlijk aangetrokken worden of zich aangetrokken voelen door een heel ambitieus bedrijf. Niet door een bedrijf die average is. Dus... veel meer eigenlijk gaan durven die die ambitie gaan uitspreken. Dat heeft wel enorm geholpen.

Natuurlijk hebben ze ook wel wat metrics rond wat is een goede customer acquisition cost. Zo van die zaken, dat helpt ook wel. Het is ook wel leuk om een nieuwe wind daar ook wat in te krijgen in die boards. En voor het bedrijf zelf, wat doet een bedrijf anders met... Geld op de bank dan als het nog in de bootstrap of start-up fase zit. Veel sneller beslissingen maken. Dus rond een event, gaan we dat wel of niet doen, dan gaat dat eerder wel gaan doen. En dan merk je, eigenlijk heeft dat een goede ROI.

Maar dat was iets dat je misschien niet had gedurfd zonder die funds. Team gaan uitbreiden, omdat je wil natuurlijk... Als je mensen gaat aannemen en dat dat team gaat groeien, dat er wel perspectief is en dat er genoeg geld op de rekening staat om daar langzaam en duurzaam mee te gaan groeien. Dus dat helpt gewoon om ergens een piece of mind rond growth te gaan creëren. En effectief echt wel om sneller te groeien, want doordat je sneller beslissingen maakt, doordat je meer gaat investeren voor je marketing... komen er ook meer opportunities, komen er meer deals uit. En op een bepaald moment wordt dat wel repeatable en kun je echt wel gaan zeggen van, elke euro levert ons zoveel op. Dat is mooi.

Al die data is zoveel waard. Dus je moet gewoon dingen proberen en dan goed bijhouden waarschijnlijk ook voor het vervolg. We hebben de focus al heel veel gelegd op intro. Ik wil de focus nu ook even op jou leggen. Oei. Ik weet dat dat een beetje uit comfortzone gaat zijn, maar we gaan het toch doen. Jij bent 27 jaar en je rent nu een bedrijf met al meer dan 30 man. Wat voor leider probeer jij te zijn?

Goeie vraag. Ik denk vooral door de juiste mensen aan te nemen die eigenlijk zelfsturend zijn. We hebben heel veel zeer sterke individual contributors. Het is vooral belangrijk om een richting te zetten en mensen ook gewoon hun ding te laten doen. Maar die richting ook wel heel vaak te herhalen. Ik vind dat een heel belangrijk punt. Elke drie maanden hebben wij ook een... Quarterly townhall meeting, waar we met het team nog een keer gaan over wat we vorig kwartaal gedaan hebben, wat we volgend kwartaal gedaan hebben en wat we volgend kwartaal gaan doen.

Wat zijn de focuspunten? Waarom willen we daarop gaan focussen? Dus dat vind ik heel belangrijk, dat iedereen op dezelfde lijn zit. Dat iedereen hetzelfde ook denkt. Weet waar we naartoe willen gaan, wat onze doelstellingen zijn. Want op het moment dat je die vlag in de grond plant, is het veel gemakkelijker om daar naartoe te werken. En ik denk dat dat wel iets superbelangrijks is, van de high-level richting op vlak van omzet, op vlak van product, dat soort zaken. En dat het ook niet allemaal zo serieus moet zijn.

Je kunt gewoon echt heel veel fun hebben en toch nog altijd een groeiend bedrijf hebben. Dat vind ik sowieso belangrijke punten. Ja, die winnende cultuur in je team is dan een heel belangrijke. Toch wel amuseren, maar het is wel heel belangrijk dat... de resultaten gehaald worden en dat we heel sterk groeien. Hoe krijg je die in je team? Zeker naarmate dat team groeit. En hoe hou je die daarin?

Bij heel veel mensen zit dat er natuurlijk al in. Als je ziet naar... Dat is iets dat ik achteraf misschien pas beseft heb. En ik weet ook niet trouwens of daar een lijn in te trekken is. Maar heel veel van het intro-team Die hebben ook persoonlijke doelen, zoals een triathlon, een marathon, dat soort zaken. Dus daar zit een soort van discipline en winners mentality in, die zich ook kan uiten in intro. En dat helpt sowieso al dat er een soort van competitiviteit in zit en het...

heel graag winnen van concurrenten. Ik denk dat het hele team, als er een closed one in een channel komt, dan gaat er allemaal muziek af in het kantoor. Als dat dan tegen een concurrent is dat we gewonnen zijn, dan voel je gewoon die spirit van, oké, we hebben dat hier samen gedaan. Dus dat helpt enorm. En ook wel echt vanuit een soort van sport of teamdenken zitten. Kleine dingen, maar wat ik de max vind, is bijvoorbeeld dat wij... Zoveel merch, t-shirts, patches. Zalig om daarmee rond te lopen, maar ook zalig om dat als team te gaan dragen, daar naar events mee te gaan.

Dat zorgt voor die groepssferen. En iedereen wil daarin ook gaan winnen. Dus... Dat toont ook dat ze trots zijn op het bedrijf waar ze al rondlopen met die merch. Exact. En ja, voor mij doet dat echt pijn als wij verliezen van een concurrent. En ik denk dat mensen binnen het team ook weten dat dat niet mijn beste dagen en potentieel zijn. En dat is absoluut niet persoonlijk naar niemand toe.

Ja, je verliest gewoon niet graag. En als je dan een deal verliest, dat je denkt van, eigenlijk, dat was een deal die eigenlijk voor ons was, dan is het weer fuel of brandstof om dan eigenlijk nog harder te gaan, om gewoon te blijven gaan. En de next one is dan voor ons. Dus... Voordat we nog de laatste snelle vraagjes stellen en wat persoonlijk gaan reflecteren op je pad, wil ik al even zeggen dat we straks na dit gesprek overgaan naar onze community, de Business Mentor Club. Daar zitten mensen live te kijken en zij kunnen dan zelf hun eigen vragen stellen aan u, aan de ondernemer. Zo hebben we straks ook een vraag van Olaf. die er al in staat.

Maar voor de luisteraar, als jij hier de volgende keer live wil bij zijn en je eigen vragen wilt stellen aan de topondernemers hier recht voor mij, dan het enige wat je moet doen is lid worden van de Business Mentor Club via de link in de beschrijving. Klaar om even te reflecteren? Ja. Super. Je bent nu nog vrij jong, 27 jaar, en je runt al een bedrijf dat internationaal aan het schalen is en heel mooi groeit. Hoe draag je die druk? Hoe ga je daarmee om? Ik denk in het begin dat ik dat te veel zelf heb gedragen en te weinig misschien gedeeld heb.

Op een bepaald moment zijn we met de founders beginnen een weekly koffie te doen, elke maandagochtend. Die is nog altijd trouwens, van acht tot negen of soms acht tot tien. En daar is eigenlijk gewoon die druk en die responsibilities zijn plots veel meer geshared geraakt, waardoor je samen wint, samen verliest. Dus vandaag is dat eerder een gedeelde druk en voelt dat iets minder als een druk op mijn schouders. Er is ook gewoon een groot verschil met de eerste zes, acht maanden versus vandaag. Die eerste zes, acht maanden, ja, dan kun je echt... wakker worden om drie uur s'nachts met een paniekaanval van shit, we hebben hier geen klanten, we hebben hier uitgaven, gaat dat hier wel lukken? We gaan een nieuw product moeten gaan op de markt brengen of een nieuwe positioning.

Dan zou ik letterlijk om drie uur s'nachts ons H1 op onze website gaan aanpassen en gaan denken van misschien gaat dit plots het verschil gaan maken. Uiteraard, achteraf gezien, maakt dat niet het verschil. Maar daar continu mee bezig zijn, helpt gewoon wel echt enorm. Daar continu dingen in vraag gaan stellen als je op de fiets zit, als je in de auto zit. Daar continu mee bezig zijn, helpt gewoon enorm. Omdat dat tijd is dat je mega hard nodig hebt voor die beslissing te maken. Het is nu ook vrij goed aan het gaan.

Uiteraard ben je veel ambitieuzer dan waar je vandaag staat. Jullie zijn nog maar net bezig. Maar wat was je zwaarste moment in die periode met intro tot nu toe? Ja, sowieso wel die op maand vier, vijf, zes, er komen geen klanten. Je duwt heel hard of je trekt heel hard aan die klanten. Er komt daar niet echt iets uit. Dat is gewoon kut. Want het gevoel van we doen alles wat we kunnen doen, dat komt er niet echt uit.

En wat ik ook eigenlijk pas beseft heb achteraf, is dat ik dat kut gevonden heb. Op dat moment zelf had ik eigenlijk niet door dat dat zo kut was. En het zalige was wel... Elke dag met Laurens en Simon samenwerken was gewoon fantastisch. Het is gewoon eigenlijk s'avonds, als je dan begint na te denken van hoe gaat het nu eigenlijk echt met een business? Dan is het gewoon kut. Maar eigenlijk... Overdag daarmee bezig zijn, continu nieuwe klanten proberen bellen, bereiken. Dat was eigenlijk gewoon de max.

Wij zaten net op een zolderkamertje met drie. Dus ik denk wel die periode van die klanten niet vinden en ook voelen van... Er loopt hier van alles mis, maar ik kan er mijn vinger niet op leggen. Zo ligt het aan het product, ligt het aan de markt. Is de markt te klein? Ook zo'n typische, dat je dan begint te denken van... De markt is te klein. Nee, je product is gewoon te slecht en je bent gewoon niet de juiste dingen aan het doen.

Dus daar is wel veel in veranderd dan. Ik merk ook wel je volwassenheid met hoe je daarmee omgaat. De markt is niet te klein, het ligt aan onszelf. Wij hebben de kracht om dat te veranderen. We moeten gewoon anders denken of beter denken. Ik denk elke jaar dat je aan het ondernemen bent, dan leer je zoveel meer over die dingen met dat je volwassener wordt. Die naïviteit gaat er zo'n beetje uit, het realisme kickt in en dat helpt je ook wel om sneller te gaan, sneller beslissingen te nemen enzo. Uw eigen energie is ook heel belangrijk als je zo hard aan het werk bent.

Hoe vind jij daar een balans in, in hard werken en misschien wat tijd om te rechargen nemen? Ik vind sowieso vakantie een heel belangrijke. Ook naar het team toe. Van dat te nemen en op te pakken. Ook al is dat maar een keer een week of vier dagen. Daar gewoon even uit zijn. Helpt gewoon enorm om even uit te zoomen. Dat refresht echt.

Dat recharget echt. Maar in de week gaat het ook gewoon over kleine dingen. Een keer gaan lopen, een keer gaan paddelen. Sport op een of andere manier... Ik heb natuurlijk al heel veel podcasts gehoord. Dus het wordt bijna een cliché. Maar toch, je energie op een andere manier is kwijtgeraken. Helpt gewoon enorm.

Lopen, sporten, gewoon actief bezig zijn. Want uiteindelijk zit je continu achter die bureau. Ik word ook uitgelachen met mijn houding aan de bureau. Omdat ik blijkbaar altijd... Like T-Rex. Ja, daar volledig zo zit. Dan krijg ik vaak de opmerking houding, houding. En dan weet ik dat ik me terug recht moet zetten.

Maar het is wel een feit. Het is geen gezonde job om continu neer te zitten. We hebben nu wel standing desks, dus dat helpt gewoon echt wel enorm. Maar die beweging is wel een belangrijke. Ja, enerzijds voor het fysieke, omdat je veel neerzit, is dat een goeie. Maar ook voor het mentale, je zit constant aan het denken en aan het werken met je hoofd ook. Dus om te sporten en daar eens volledig uit te zijn, dat is zo belangrijk. En dan komen ook de zotste ideeën weer naar boven, omdat je een keer tijd hebt om dat allemaal te processen.

De voorlaatste, misschien nog een heel moeilijke. Waar ben je het meest trots op, Andreas? Sowieso het team, hands down. Omdat wij zijn zelf natuurlijk als founders geëvolueerd, maar dat team is ook gigantisch geëvolueerd. Dat zijn ook mensen die niet meer dezelfde persoon zijn als drie jaar geleden, die er al van dat eerste moment bij zijn, of twee jaar geleden, of zelfs een jaar geleden. dus dat we eigenlijk continu van elkaar kunnen leren en dat we er echt wel samen in zitten dat vind ik echt prachtig en als je toekomt morgens op kantoor en er zitten daar mensen en er is een call of er is een vraag van hoe kunnen we die in een deal gaan closen die energie van die continue push en die groei dat is echt gewoon iets zaligs en daar ben ik wel trots op ja, supermooi Dan heb ik nog een laatste. Andreas, je bent nu officieel mentor van mij en ook van de luisteraar.

Als je nog één persoonlijke boodschap mag meegeven aan de luisteraar vanuit je rol als mentor, wat zou dat zijn? Ik zou dan misschien toch terug focussen op die differentiator. Als je iets launcht, zorg dan dat iets anders is op een bepaalde manier. Ofwel beter, ofwel anders. Maar er is gewoon zoveel noise. Doe gewoon iets op een bepaalde manier anders of beter. En het tweede ook, zet jezelf in een duidelijk hokje, in een duidelijke categorie. En misschien nog een derde ding is sales.

Alles is sales. Funding gaan zoeken is sales. Zelfs mensen ook gaan aantrekken. Die hebben allemaal keuze. Dat is ook een soort van pipeline. Dus ik denk dat commercieel zijn of dat leren echt wel een belangrijk punt is als ondernemer. Prachtig. Ik vind het...

Ik vind het een geweldig advies en ik vond het fantastisch om met jou te babbelen, Andreas. Je bent jong, ik zie ook veel van mijn ambitie in jou en ik vind dat prachtig. Als zo'n jonge mensen, gelijk wij, dan zo'n mooie dingen doen. Ik ben er zeker van dat jij nog zotte dingen gaat doen in de rest van je tijd als ondernemer. En ik ga het met heel veel plezier volgen. Ja, een dikke merci. En jij ook, super podcast en top format. Dank je wel, dat is ook heel fijn om te horen.

Dank je wel, Andreas, en dank je wel om te luisteren.