Van Startup Tot Exit: Hoe Je Vanaf 0 Een Schaalbaar Bedrijf Opstart En Verkoopt

Mijn naam is Stefan Ronsen, ik ben oprichter van Foodbag, de Belgische maaltijdbox. En daarnaast investeer ik in Belgische start-ups, die voornamelijk met duurzaamheid te maken hebben. En ik luister naar Ben's Mentors. Voor we beginnen, welkom. En dankjewel om week na week naar deze show te luisteren en te kijken. Dat betekent de wereld voor ons en het is ongelooflijk wat we al met Ben's Mentors hebben kunnen doen. Maar vooral, het voelt alsof we dan nog maar aan het starten zijn. We gaan nog zoveel waarde voor jou creëren.

En het zou jammer zijn als je daar iets van mist. Dus volg Ben's Mentors op dit platform en klik op het belletje om een melding te krijgen bij elke nieuwe aflevering. En als je geniet van deze gesprekken, zou het me een enorm plezier doen als je ook een rating kan geven. Dit vraagt maar 10 seconden en helpt ons samen groeien naar nog betere content en nog meer topgasten. Dankjewel en geniet van het gesprek. Dag Stefan. Hoi Bram. Ik ben heel blij dat we dit gesprek kunnen voeren, want we hebben elkaar onlangs nog maar leren kennen.

Ik denk op het evenement van Planet B. En dan nog even op de booklounge van Dries en Jury. En ik vond het altijd heel fijne gesprekken. Leuk. Je bent zo'n topondernemer die al fantastische dingen gedaan heeft, maar toch maak je nog tijd om te praten met andere jonge ondernemers en om de toekomst van het ondernemerslandschap in België te inspireren. En ik heb er zeer van.

Merci. En blijkbaar had ik een LinkedIn-bericht onbeantwoord van de hele Poolse geleden. Dus het is uiteindelijk toch goed gekomen. Ja, van twee jaar. Soms moet er dan een keer een zaadje geplant worden en komt je later weer samen. Dat is fantastisch. Ik zou nog even de context willen kaderen. Je bent oprichter van Foodbag, maar je bent er nu ook uitgestapt.

Kan je eens even vertellen hoe dat juist in elkaar zit? Ja, klopt. Ik heb in 2014 Foodbag opgericht als Belgische maaltijdbox. en eind vorig jaar heb ik beslist om de CEO-positie te verlaten. We hebben een nieuwe CEO gerecruiteerd. Jesse, een topmadam trouwens, die sinds januari bij ons aan de slag is. Ik ben wel nog bestuurder van de vernootschap, en ik ben ook nog business development manager van Foodbag.

Dus ik ben weg, maar ook niet helemaal. Wat houdt dat in, dat je nog bestuurder bent? Ja, ik blijf mee aanwezig in de raad van bestuur, met de huidige aandeelhouder Colruyt Groep, vanuit de cockpit van de organisatie, waken over strategische keuzes die we moeten maken, budgetaire oefeningen vanuit de beschermingsrol. Dus nog niet volledig kunnen afscheid nemen van die kleine baby.

Nee, en ik ben wel blij dat ik toch nog contact heb met het meest fantastische bedrijf van het land. Ja, ik kan het je loven. Laten we even terug gaan naar die start dan. Ik hou altijd van het ondernemersverhaal en in mijn voorbereiding heb ik het al leren kennen, maar ik wil het zo graag door jou laten vertellen. Want het is een heel mooi verhaal.

Laten we gewoon terug gaan naar heel de start. Je jeugd. Je bent opgegroeid in het platteland in West-Vlaanderen. Op welke manier heeft dat jouw latere evoluties beïnvloed? Ja, ik ben opgegroeid in een zeer klein platteland. Een dorp Varsenaar, zoals je zegt. Op een achttal kilometer van Brugge. En onze dichtste buurman, boer Marcel en Annie,

die hadden een boerderij. als kind was ik daar heel vaak aanwezig elk vrij moment, avonds na school of in de weekends, vakantieperiodes was ik daar eigenlijk aan het helpen op de boerderij en ik vond dat echt fantastisch en ja, dat is toch wel blijven hangen bij mij, er is daar een

diep respect ontstaan voor lokale producenten boeren, die ook ondernemers zijn trouwens, en die eigenlijk dag en nacht met heel veel passie een ding doen en dat is een van die cruciale pijlers binnen Foodbag geworden om zoveel als mogelijk

producten van lokale producenten te gaan sourcen. Heeft dat ook jouw start of jouw drang om te ondernemen beïnvloed? Ik krijg die vraag heel vaak eigenlijk. Misschien wel ergens,

maar ik denk dat het ondernemerschap of het ondernemende misschien toch wel altijd al een beetje in mij gezeten heeft. In de middelbare school was ik altijd de eerste van de klas om feestjes te organiseren, om trips met onze daks,

onze brommers te organiseren. Aan de universiteit zat ik in een studentenclub waar we dan galabals moesten organiseren. Mijn eerste job was bij een ondernemerscentrum. Dus ergens moet dat toch altijd ergens aanwezig geweest zijn. Ik ben ook fantastisch blij dat ik het uiteindelijk op een professionele manier met voetbal heb kunnen doen. En nog een leuk verhaal.

We zijn hier in Gent, je woont ook al lang in Gent. En voor deze podcast hadden we een gesprek dat ook je ondernemerschap nog eens naar boven liet komen. dat je tijdens de Gentse feesten, je woonde ergens in het centrum, en als ondernemer moest je dan een extra podium organiseren waar dan jonge, talentvolle artiesten konden optreden. Dat is ook iets niet wat de doorsnee mens doet. Nee, klopt.

Als ondernemer haal je soms nog wat extra projecten op je schouders. Ik heb twaalf jaar lang Antikraak gewoond. Fantastisch concept trouwens, we waren van acht jaar in het Duivelsteen. En we dachten natuurlijk tijdens de Gentse feesten de kans niet te kunnen laten liggen om daar een eigen podium te zetten in onze tuin. Ik zou ook iedereen aanraden om er zeker tijdens de Gentse feesten even langs te gaan.

Het is echt fantastisch. Er wordt jong talent geprogrammeerd onder de dertig jaar. En er zijn heel wat kunstenaars, dichters en andere artiesten die op het podium geplaatst worden. Gaan ze jou daar dan ook kunnen tegenkomen? Mij kunnen ze daar dagelijks tegenkomen, ja. Oké, zalig. Dan, voordat je met Foodbag begon,

had je nog een stap waarbij je start-ups begeleidde. Kan je mij even meenemen door dat hoofdstuk van jouw verhaal en dan ook vertellen over die aanleiding naar Foodbac, waar dat idee dan in jou begon op te komen? Ja, ik studeerde af hier aan de universiteit in Gent. Afstudeer richting communicatiewetenschappen. En ik ging aan de slag in Kortrijk bij een non-profit organisatie, ondernemerscentrum in West-Vlaanderen.

En ik werd verantwoordelijk voor het ondernemerscentrum in Kortrijk. Nu, mijn job was daar een beetje duaal. Enerzijds was ik verantwoordelijk voor het facilitaire beheer van de gebouwen. We hadden een restaurant, coworking spaces, vergaderruimtes, et cetera. En anderzijds voor het uitschrijven van subsidieprojecten om ondernemerschap in de regio Zuid-West-Vlaanderen te promoten. Dus ik had daar in die context heel wat contact met start-ups, startende ondernemers. En andere non-profit organisaties zoals Uniso, Voca,

waar we consortia mee vormden om die projecten uit te rollen. En als jonge snaak stelde ik vaak de vraag aan de vergadertafels met die andere non-profit organisaties, wie zelf al eens het ondernemerstraject doorlopen had. En ik moet toch wel toegeven dat heel veel mensen vaak zo wat half onder de tafel doken. En ik vond dat eigenlijk niet kunnen. Enfin, ik was toen ook nog naïef.

Ik dacht, als wij hier een project moeten uitschrijven, als wij die mensen moeten begeleiden, dan moeten we toch zelf dat traject doorlopen hebben. En dat element heeft me echt wel in beweging gebracht om te gaan nadenken, wat zal ik dan op de markt zetten? En dat is uiteindelijk Foodbag geworden. Je wou gaan ondernemen en vanaf je jeugd had je ook al die voeling met voeding en nauwe ketens. of hoe is dat juist? Probeer te begrijpen waar dat idee van feedback is gekomen.

Ja, dat is niet complex. Eigenlijk als je wil ondernemen is een idee natuurlijk een cruciaal element om te kunnen van start gaan en ik had elke dag een ander idee. Ik sprak er vaak over met mijn dichte vrienden

want ik denk altijd dat je een idee zoveel als mogelijk moet pitchen. Vanaf dat er acht van de tien mensen zeggen het lijkt me goed dan moet je ermee doorgaan. Maar bon, mijn dagelijkse Ideën werden meestal niet zo warm onthaald door mijn vrienden. Die zeiden, Stefan, te complex, maar wat kom je nu weer af?

Maar toen ik het idee van Foodbike vertelde, waren er toch wel acht op de tien vrienden die zeiden, Stefan, daar moet je voor gaan. Misschien was dat omdat ze mijn dagelijkse ideeënstroom beu waren. En dachten, kom, we gaan die toch laten lanceren. En dan ben ik ermee doorgegaan. Nu, initieel, hoe is dat idee ontstaan? Niet zo complex. Ik ben eigenlijk een heel slechte kok.

In mijn vorige job bij ondernemerscentra West-Vlaanderen Daar kwam ik s'avonds vaak heel laat thuis. Ik had niet meer de tijd om naar de supermarkt te gaan. Als ik dan al naar de supermarkt ging, had ik het gevoel dat ik altijd met diezelfde producten buiten kwam. Ik had heel weinig inspiratie. En dan dacht ik, in een digitale wereld moet er toch een oplossing voor zijn. En we hebben gaan zoeken op het internet en eigenlijk gevonden dat er een aantal concepten in Scandinavië, in de meal kit industry, zoals we dat dan noemen, eigenlijk al bestonden.

En waarin opmars waren. Ook in Duitsland, Berlijn, waren twee start-ups, HelloFresh en Marley Spoon. op dit moment de twee grootste maaltijdboxleveranciers ter wereld, eigenlijk al van start gegaan. En toen ik naar die concepten keek, dan dacht ik, ja, maar wat, ben ik een eenvoudige plattelandsjongen van Varsenaren? Als ik die gerechten hier voor me zie, boelhoer, quinoa, zoete aardappel, ja, dan gaan we hier het niet verkocht krijgen.

Dat is veel te exotisch, veel te innovatief. En toen mocht ik echt heel sterk te geloven in een maaltijdbox die moest focussen op herkenbare recepten en producten van dichtbij. en dat is wat we eigenlijk met Foodbag op dag van vandaag nog altijd doen dus op die twee nagels proberen we heel vaak te kloppen Ja, dus herkenbare producten en producten van dichtbij Ja

En werkt dat dan ook in andere landen? Ik weet dat het in België echt een groot marktaandeel heeft Ik dacht iets van 40% Ja, Foodbag heeft een marktaandeel van tussen de 30 en de 40% Het is heel moeilijk om de exacte cijfers te kunnen bemachtigen maar onze inschattingen liggen daar inderdaad tussen Er zijn nog andere spelers actief op de markt, maar ik denk dat dat ook goed is om wat concurrentie te hebben in de markt.

Dat houdt u altijd scherp. Dus wij zijn zeer tevreden. Nu, onze focus is en blijft België. We denken ook dat dat de kracht is. Er zijn andere spelers die eerder een internationale focus hebben, zoals Hilofreus, dat is de grootste wereldwijd, ook beursgenoteerd tevens. Ja, en het concept vindt tractie op heel wat markten. Amerikaanse markt, Australische markt, Nieuw-Zeelandse markt,

Duitse markt, Nederlandse markt. die keuze om te gaan ondernemen want je hebt dan wel een veilige job opgegeven om iets heel risicovol te gaan doen wat ging er door jouw hoofd op dat moment? goeie vraag, het is natuurlijk altijd makkelijk om nadien

analyses te maken, er ging heel wat door mijn hoofd, maar ik was vooral heel naïef en ik denk dat als je disruptief wil zijn in een klassieke sector en ik noem onze sector dan de retail sector, de retail van voeding, dan moet je soms wel een beetje naïef zijn

om een heel sterk geloof te hebben in wat je gaat neerzetten en daar ook heel hard aan die kaart te trekken. Ik zag weinig obstakels. Ik ben er eigenlijk gewoon ingevlogen. Ik had een boek gelezen, de Lean and Mean Startup Methodology, die feitelijk zegt, als je een idee hebt, moet je er zo snel mogelijk mee op de markt gaan. niet te lang in die voorbereidende fase zitten

om bij die eerste early believers eigenlijk dat idee af te toetsen en met hun feedback je product of je dienst beter te maken dus zo gezegd, zo gedaan het idee ontstond ergens, ik denk in het moet juni 2014

geweest zijn en eigenlijk in september 2014 werd onze website gelanceerd, vanuit Bali trouwens is die website gelanceerd, ik was toen met mijn rugzak op reis En in oktober hebben we onze eerste levering gedaan. En met die feedback zijn we eigenlijk heel lean en mean ons product blijven aanpassen tot wat het op vandaag is.

Natuurlijk, daartussen hebben we heel wat tussenstappen plaatsgevonden waar we die organisatie en het bedrijf hebben geprofessionaliseerd conform de omzet die we realiseerden. Die startfase vind ik iets heel interessants. En dat is vaak ook waar de pure ondernemers het meeste energie van krijgen. Dat is ik ervan. ben je ook zo. Ja, dan staat hij echt met de botten in de modder.

Ja, en dat is helemaal niet zo rooskleurig. Je wil eigenlijk met zo weinig mogelijk middelen, ik had misschien 200 euro spaarcenten op mijn bankrekening staan, dus ik had geen kapitaal. Ik had op dat moment

ook nog nooit gehoord van kapitaal ophalen, dus ik dacht, ja, bon, gaan wij dat hier met zo beperkt mogelijke middelen proberen op poten te zetten. Een logootje op internet gekocht voor drie dollar, een klein beetje aangepast, met Wordpress een eigen website in elkaar geboxt. een aantal kraftzakken gekocht, dat logo daar zelf op gespoten,

aan een bevriend eigenaar van een restaurant in Gent gevraagd die de maandag gesloten was of we zijn keuken mochten gebruiken om onze eerste food back samen te stellen. En zo gezegd, zo gedaan. De inkopen, geen enkele leverancier wilde aan mij leveren, dus ik moest alles eigenlijk in de supermarkt of bij heel lokale producenten gaan halen, overal te velden. Ik stond morgens om vier, vijf uur op

om al die goederen te gaan halen, die pakketten samen te stellen. dan zelf met mijn airco vol een bak die rond te rijden naar die eerste klanten om dan op de terugweg een massa aan telefoons te krijgen van klanten waar het fout was gelopen, want dat gebeurt dan op die momenten ja, maar au fond was het wel fantastisch, want ik leerde door en door

onze klant kennen, eigenlijk onze interne processen kennen en ja, een heel boeiende tijd ja, die eerste maanden en jaren van Foodbag ja als ik dit hoor

dan besef ik echt van er zijn geen excuses, als je een goed idee hebt start gewoon en dat las ik ook in de voorbereiding dat dat wel een soort van motto is van jou start snel en leer onderweg bij ja en ik denk dat dat cruciaal is

ik hoor heel veel mensen en ik zie heel veel mensen die echt super lang in die voorbereidende fase blijven hangen ja door in die voorbereidende fase te blijven hangen verlies je soms een beetje je naïviteit omdat je dan heel veel kennis opdoet van zaken die moeten in orde zijn waardoor je eigenlijk

die berg niet meer over raakt dus mijn motto is just do it en dan bijsturen en bijleren onderweg ik moet er ook wat bij vertellen dat bij Foodbag we enigszins het geluk gehad hebben dat we in een sector aanwezig waren waar de upfront investeringen

niet echt noodzakelijk waren met een aantal gratis tools rond advertising, mailmarketing. Kon ik eigenlijk met mijn spaarcenten dat bedrijf op poten zetten? Het is iets anders natuurlijk als je een farmaceutisch product moet ontwikkelen en daar eigenlijk jaren R&D nodig hebt om dat product nog maar op de markt te kunnen brengen. Dus dat is wel het geluk van Foodbac.

Ook de centen van onze klanten stonden op onze rekening nog voordat we onze eerste leveranciers moesten betalen. Dus het business idee liet het wel toe om eigenlijk heel lean en mean van start te gaan. In die lean and mean methodologie wordt er ook vaak gesproken over een MVP, dus een minimum viable product

is dat iets wat jij bij Foodback ook hebt gehanteerd? Ja, al ben ik als ik erop terugkijk, niet zo trots op dat product die we toen geleverd hebben bij die eerste 20 klanten maar ik was in een vromrestelling, het internet staat vol van

recepten, we kunnen die gewoon een beetje verbelgissen dus dat is niet complex Ik had een avond onderwijsfotografie gevolgd. Dus ik was fan van mijn Nikon D90 spiegelreflexcamera. Dus ik dacht, die foodfotografie kunnen we ook wel zelf doen. Dus ik had eigenlijk een dertigtal recepten in elkaar gebokst, gepuzzeld. En dan eigenlijk in twee appartementen naast elkaar met een hele groep vrienden hebben we die bereid eigenlijk op één dag.

Dat was trouwens een hel. En ik heb die dan gefotografeerd samen met Simon. En toen ik het resultaat van die foto's zag, dan dacht ik, oh jeetje, die gaan we zeker niet op onze website plaatsen, want ons product gaat gewoon niet verkopen. En dan ben ik op zoek gegaan naar hoe kunnen we dat gaan invullen. En zo ben ik bij Luc Ties van Foodphoto terechtgekomen. Trouwens, echt een fantastische vriend geworden van mij, Ancourt de Roet.

En die heeft gezegd, Stefan, ik ga je ondersteunen. We gaan een deal maken en ik ga voor jullie de fotografie doen. En als ik lezingen geef over ondernemerschap, is dat ook wel iets dat ik altijd meegeef. Schoenmaker, blijf bij je leest. Probeer heel goed als ondernemer te beseffen wat cruciaal is voor het welslagen van je business idee. En als je daar een element niet zelf van kan invullen, probeer het dan ook niet. Ga op zoek naar expertise die het wel kan.

Haal die vooral intern. Of zoek mensen op die je daarbij kunt ondersteunen. Daar ben ik heel benieuwd naar de overweging tussen wat doe je zelf en wat besteed je uit. Want vaak in het begin als start-up, tenzij je geld ophaalt, heb je nog niet zoveel kapitaal. Je sprak ook over jouw beperkte middelen dat je toen had en dat je veel zelf deed. Dus in hoeverre ga je zoveel mogelijk zelf doen

om het budgetvriendelijk te houden en snel vooruit te gaan? Soms ga je dan eerst minder snel vooruit. En in hoeverre ga je dingen uitbesteden in het begin? Ik denk dat je daar gewoon moet identificeren wat de cruciale elementen zijn voor het welslagen van je business. en ik had op dat moment door dat voor ons cruciaal ging zijn die fotografie, want ja, dat is wat mensen zien

in je winkel, bij ons een digitale winkel die moeten verlekkerd worden om dat te willen bestellen en nog een aantal andere elementen, de website maar daar had ik dan voor mezelf het gevoel dat ik die wel zelf voldoende goed in elkaar kon boksen om van start te gaan en ja

heb je een aantal van die zaken of van die kennis, van die skills en niet een huis waarvan je denkt dat die wel cruciaal zijn voor het welslagen, dan moet je op zoek naar een invulling daarvan. En dat hoeft niet altijd betalend extern te zijn. Je kan ook op zoek naar

een co-founder die goed is in iets, IT-development, of fotografie in mijn geval. Nu, ik heb daar bij Luc van Foodphoto een perfecte compagnon gevonden die mij heeft ondersteund, en die ons trouwens nog altijd ondersteunt op het vlak van fotografie.

Dat is ook wel een cool bedrijf, Foodphoto. Ja, supercool bedrijf. Ik heb onlangs nog dingen van gezien dat ze Pureto nu ook aan het helpen zijn met hun foto's. maar Luc heet hij Luc en Sepp is een zoon die het bedrijf nu verder zet

dat is mooi dan in die eerste drie maanden voordat die eerste maaltijden geleverd werden wat is er in die eerste drie maanden gebeurd? ja dat is een soort van tsunami waar je alles een beetje op poten zet je maakt een website

je maakt een businessplan een financieel plan je ontwikkelt een logo, een huisstijl Je probeert eerst de recepten op poten te zetten. Je zoekt naar transportmiddelen om die producten van A naar B te krijgen. Ja, dat is eigenlijk alles wat op dag van vandaag eigenlijk nog binnen de organisatie en die aparte subteams zitten, nogal forse subteams op dit moment,

ja, zat allemaal in mijn hoofd. En moest eigenlijk op poten gezet worden, ja. Ik weet dat je het zeker niet alleen gedaan hebt, want je praat ook vaak over de mensen die meer hebben gedaan in het verhaal en dat vind ik ook heel chic. Maar in het begin, als je bezig was met dat businessplan en het rondbrengen en het klaarmaken, deed je dat toen zelf, die voorbereidingsfase?

Ja, grotendeels zelf. En ja, uiteraard waren er een aantal studenten of mensen die we op freelancebasis konden inschakelen om de klus geklaard te krijgen. Want ja, wekelijks stegen ook die volumes. De eerste week hadden we twintig klanten. en dan ging dat naar 30, 40, 50 en dan werkte dat weer naar 30

maar bon, de tendens was wel vrij positief we hebben altijd in een stijgende lijn gezeten dus we moesten ook continu onze processen gaan aanpassen om het logistiek en operationeel mogelijk te maken ik weet nog op een bepaald moment zaten we daar in de keuken van het restaurant in Bijloken Bistro hier in Gent

en op een bepaald moment hadden we zelf de hoofdingang van de Bijloken site volledig ingepalmd stonden overal, waren toen al overgeschakeld naar dozen. Het stond helemaal vol. Die mensen kwamen naar ons en zeiden, ja maar jongens, wat is dat hier allemaal? Ja,

en toen zijn we natuurlijk gaan bijsturen. En zo hebben we eigenlijk nog altijd de lean en mean manier die we hanteren binnen een organisatie bijgestuurd wanneer nodig. En dat heeft ons toegelaten dat we eigenlijk ook altijd op een heel rendabele manier hebben kunnen groeien.

Die naïviteit die je in het begin nodig hebt, wanneer moet dat overschakelen naar wel een bewustere, rationele aanpak? Of hou je die naïviteit best doorheen het proces? Ik denk, je verliest sowieso een beetje naïviteit, maar ik denk als ondernemer dat je ook altijd goed moet kunnen inschatten op wanneer je welke stap moet zetten. Bepaalde stappen veel te vroeg zetten is vaak een overkill voor een organisatie.

Je te snel professionaliseren is in mijn ogen niet altijd nodig. Maar je moet jezelf heel goed bewust zijn van wanneer we welke stap zetten. En ik moet zeggen, die stappen zaten wel vrij goed in mijn hoofd. Ik wist heel goed, oké, als we die volumes hebben, moeten we op zoek naar een professionele partner om die boxen te gaan samenstellen. We moeten op zoek naar een andere infrastructuur. Nu moet er een externe transporteur bij komen. Oké, nu is die eigen gemaakte WordPress-website niet meer relevant.

Nu moeten we eigenlijk naar een volledig custom-made systeem gaan. nu gaan we investeren om onze backend-processen te gaan optimaliseren. Nu gaan we onze eerste medewerker in dienst nemen. En dat stappenplan moet wel een beetje naar je hoofd zitten, vind ik. En uiteraard, dan verliest je een beetje naïviteit, dat is logisch. Vanwaar kwam dat stappenplan dan? Want als ik het goed begrijp was Foodbag wel je eerste bedrijf. Ja, klopt.

Ja, vanwaar komt dat stappenplan? Ik denk dat dat vaak vanuit het buikgevoel komt. Vaak vanuit het buikgevoel. Natuurlijk, bij sommige stappen heb je ook niet voldoende kennis om die zelf te gaan invullen. En dan moet je op zoek naar externe mensen die je daarbij kunnen helpen. Ik weet op een bepaald moment, ik ga je een voorbeeld geven, kregen wij melding van Stefan, je bent toch wel aangesloten bij het FAVV. Ik zei, FA wat?

Het Federale Agentschap voor de Voedselveiligheid. Ik had er nog nooit van gehoord. Op dat moment gaat er natuurlijk wel in je hoofd een alarmbel rinkelen, want je bent bezig met voeding en je wilt dat wel serieus nemen. dan hebben we wel een externe consultant onder de arm genomen om ons proces volledig door te lichten en daar adviezen over te formuleren om dat volgens de regels van de kunst te doen

jouw businessplan hoe heb je dat aangepakt om dat op te stellen? dat lijkt me voor veel starters ook wel een hindernis of een onzekerheid want je gaat eigenlijk dingen proberen voorspellen zonder bewijs of zeker met een ja, je gaat natuurlijk een best effort inschatting maken

en een businessplan in mijn ogen is iets wat in een continue evolutie is maar ik vind het wel belangrijk dat er een blauw druk op tafel ligt één om te kijken of je business case rendabel te maken is

je gaat een inschatting maken van topline omzet van een aantal variabele kosten en vaste kosten om bottomline te zien van oké is op relatief lage volumes die business hier rendabel te krijgen en daar ga je een aantal projecties gaan maken in de toekomst, op één jaar, twee jaar, drie jaar,

in welke richting het kan evolueren. Dat geeft je toch een eerste zicht van, is dat hier haalbaar? Ja of nee? En het lijkt me duidelijk dat sommige zaken verkeerd ingeschat worden, maar dat is in twee richtingen, in de plus en in de min. Om natuurlijk die groei naar de toekomst te voorspellen, dat is gigantisch moeilijk. Maar op een moment waarop je weet dat op relatief lage volumes

je plan solvabel lijkt, dan heb je toch al een gerust hart om ermee door te zetten. Ik zeg dan ook altijd, distilleer uit je businessplan een aantal cruciale KPIs die je eigenlijk week op week of maand op maand wil gaan opvolgen. Bij ons zijn cruciale KPIs voedkost, kost per drop en samenstellingskost per box. Ga die wel nauwgezet gaan opvolgen

om te zien of je nog altijd volgens je plan aan het varen bent. Maar het lijkt me logisch dat een plan continu wordt aangepast. mijn grote droom mocht je mij tien jaar geleden gevraagd hebben was om te evolueren richting duizend boxen per week, ik dacht als we dat ooit bereiken dat is gewoon fantastisch

dat is mijn ultieme droom ja we zitten nu op zeventien duizend boxen per week dus ja je moet continu die ambitie gaan bijsturen natuurlijk na hoeveel maanden of jaren had je die grote droom bereikt? ik zou het eigenlijk wel moeten weten toen een stagiair uit

Nederland, Josephine, ook een zeer goeie vriendin geworden ondertussen. We zaten nog beneden naast voetvoet op met ons kantoor. Ik denk dat het ergens 2018 geweest is en zoiets. Dus dat is na drie, vier jaar dat je bezig was. Ja, en ik had eigenlijk beloofd als we ooit duizend boxen hadden dan stop ik met roken, maar helaas ben ik die belofte niet

nagekomen. Je kan niet alles doen in het leven. Nee, klopt ja. Die duizend maaltijdboxen, dat is een heel mooie mijlpaal, maar de start is misschien nog belangrijker. Die eerste 20 dat je in de eerste week hebt geleverd. Hoe ben jij aan die eerste 20 klanten geraakt?

Ja, eigenlijk vooral met digital advertising. Een droom voor iemand die een bepaalde product in de markt wil zetten, omdat je daar eigenlijk met relatief lage budgetten kan gaan experimenteren. Je maakt mooie content, die hadden we dan door een foodfoto, mooie foto's, leuke copy erbij, En eigenlijk konden we heel makkelijk via Facebook, was dat toen, die advertenties gaan lanceren om die eerste klanten richting onze website te loodsen en te laten overgaan tot een bestelling. Nu, ik ga je er wel bij zeggen, op het moment dat we die eerste bestelweek afsloten, en ik zag die twintige orders, dan werd ik eigenlijk een beetje triest. En ik ga je zeggen waarom. Ik had eigenlijk verwacht dat heel wat vrienden en familie een bestelling gingen plaatsen om toch mij als vriend of familielid te ondersteunen.

En ik zag daar eigenlijk niemand, buiten één of twee vrienden na dan. En toen dacht ik, ik was eigenlijk een beetje triest, maar toen dacht ik, misschien is dit wel goed nieuws. Als er al twintig mensen in geloven die ik van haar nog pluim ken, dan is het misschien beter dan dat iedereen, om mij een plezier te doen, een eerste bestelling plaatst. En dat gaf me wel kracht om door te zetten. En dat toont aan dat je als ondernemer ook vaak een beetje resilient moet zijn.

je moet kunnen omgaan met tegenslagen en ik vond dat toen een tegenslag maar ik heb dat wel omgedraaid naar een positieve kijk ja, dat is zo die friends, family fools dat mensen in het begin proberen te bereiken misschien even jouw idee daarover, dat is dus

een manier om je product of dienst in het begin te verkopen dus die friends, family, fools mensen in jouw kring, maar vaak is dat niet je ideale klant dus in hoeverre moet je meteen voor die ideale klant gaan en in hoeverre moet je direct die sales proberen te doen

in je richting ja klopt, maar ik denk dat het uiteraard terecht is je moet proberen jouw ideale klant te vinden maar bon, je hebt daar natuurlijk emo versus ratio ratio weet je, hoe moet je die ideale klant vinden ja emo, dat is toch jammer dat je familie en je beste vrienden niet besteld hadden in die eerste week uiteraard is dat later goed gekomen

want dat gaf me wel kracht ik had het gevoel dat, zoals ik zei als er twintig wildvreemden hier een bestelling plaatsen, dan moet er daar toch iets in zitten. Er is al half mijn kracht om door te zetten. Die vrienden van jou wisten misschien ik ook niet graag. Ze hadden misschien wel schrik van wat het ging worden. Ja, maar kijk, het tegendeel is bewezen.

Hoeveel verschillende recepten had je in het begin? Nu zijn het er heel veel, heel veel goeie. Hoe heb je dat in het begin aangepakt, dat eerste aanbod? we hebben altijd heel hard ingezet op de ontwikkeling van nieuwe recepten ik denk dat dat ook de kracht van ons concept is we zijn er blijven in investeren en eigenlijk van in het begin al

we hebben wekelijks nieuwe recepten ontwikkeld we hebben er tussen meer dan 5000 hebben, en ook in die beginjaren hebben we eigenlijk wekelijks nieuwe recepten aangeboden uiteraard komen een aantal toppers terug of een aantal varianten van toppers komen terug maar ik denk dat dat wel de kracht is van een maaltijdbox en van foodbag, is dat mensen moeten

geïnspireerd worden En inspiratie is voor mij ook een stuk variatie. Dus dat is een tak waar we altijd in geïnvesteerd hebben en dat zal blijven in de NWC eraan. Een bericht van je host. Als founder of CEO ben je het gezicht van je onderneming. En een van je taken is om je bedrijf en je missie in de kijker te zetten. En als je vandaag nog niks doet met social content, dan mis je zoveel.

Want om het vertrouwen van je doelgroep te winnen, moet je ze op regelmatige basis bereiken en moeten zij weten wat jij voor hen kan doen. Maar ik weet dat dat tijd kost en dat dat niet je core business is. En daarom doen wij exact dat voor ondernemers. Wij helpen jou aan een founderbrand dat je zaak omzet en impact doet groeien op een leuke manier en zonder al het werk. Elke dag opnieuw zie ik de resultaten die onze content voor ondernemers creëren.

Meer info in de show notes. Om op die recepten even verder te gaan. Ik heb gezien dat nu recepten worden gemaakt door of in samenwerking met bekende chefs. Wanneer is dat in het verhaal gekomen? Eigenlijk vrij vroeg. ik denk dat we na jaar drie een samenwerking gesloten hebben met Sandra Beccari die eigenlijk de SANA-methode ontwikkeld heeft

en eigenlijk is Sandra een soort van vaste chef van Foodbag geworden, nog altijd zijn er wekelijks vijf gerechten van Sandra Beccari te bestellen via de Foodbag-website en daarnaast zijn we in het kader van inspiratie dan ook contacten gaan leggen met andere chefs

Vlaamse en Waalse chefs zoals een Piet Huizentruid bijvoorbeeld die voor ons op ad-hoc basis gerechten ontwikkelen. Maar het vaste team binnen Foodbag, dat zijn zeven Foodbag chefs, noemen we ze, dat zijn zeven collega's die bij ons dagelijks nieuwe recepturen ontwikkelen, testen.

Ik noem het vaak ook de mooiste job ter wereld. Ja, die recepten ontwikkelen. Ja, dat zijn mensen die continu met voeding bezig zijn, met die lokale producten van onze leveranciers, met nieuwe smaakcombinaties, nieuwe trends in de markt. We gaan even op dat team springen, want het is heel belangrijk om een bedrijf

Ja. Alleen om daar een echt ding van te maken, want alleen blijft het iets heel moeilijk om te groeien. Het founding team, of de mensen die er van vrij snel bij waren, wat waren zo de rollen en wat was jouw rol ook in het begin? In het begin ben je een beetje een manusje van alles denk ik hé. Ik heb mij altijd voornamelijk bezig gehouden met het operationele en het financiële. En relatief snel is een stagiaire, Esther, onze eerste collega eigenlijk, na haar stageperiode bij ons vast aan de slag gegaan.

En zij heeft wat meer het customer support en het gerechtontwikkelingsluik en de link met Foodford op zich genomen. Ja, uiteraard. En een groeiverhaal. Hoe meer collega's erbij komen, hoe meer van die jobs die je gaat ontdubbelen. denk ik ook dat dat logisch is, zodanig dat mensen zich meer en meer kunnen gaan focussen op één specifiek iets binnen de organisatie en je zei het daarnet

een team is inderdaad echt van cruciaal belang, en dat klinkt misschien een beetje cliché want heel veel ondernemers gaan dat zeggen denk ik maar ik had ook de drang als ondernemer naast het bereiken van de kaap van duizend boxen, had ik voor mij nog een ambitie in mijn hoofd om succesvol te zijn, en die, een van die ambities

was, als die organisatie zonder mij kan draaien, ja dan hebben we Eigenlijk, dan hebben we een succesvolle organisatie. En ik denk dat dat zeer belangrijk is. Want de organisatie, een zeer operationele organisatie, is ook zeer afhankelijk van een aantal mensen in de beginfase. Als ik ziek zou worden zijn, dan ging dat als een kaartenhuisje naar elkaar storten.

Dus dat was ook een groot risico. Ook voor mezelf. Ik voelde daar wel een bepaalde druk. Ik kreeg daar ook wel soms een bepaalde stress van. Vandaar de ambitie om te kunnen evolueren richting een organisatie die niet van mij afhankelijk zou zijn. En hoe creëer je dat dan? Ja, hoe creëer je dat dan?

Dat is een beetje een visieuze cirkel want enerzijds heb je mensen nodig om die organisatie aan te sterken anderzijds om die mensen te kunnen betalen heb je omzet nodig en brutto marge en ja, dat is misschien een beetje een deze illusie maar ik heb gemerkt dat

hoe groter die organisatie wordt dan moet je continu ook je groeiambities gaan bijsturen om die brutto marge terug te halen om die achterliggende backoffice te kunnen betalen. Maar op een bepaald punt bereik je natuurlijk wel een kapo. Hier hebben we eigenlijk een achterliggende organisatie die voldoende groot is om de volledige operaties en alle bijhorende zaken op een goede manier te kunnen laten draaien.

Ik kan nog even inzoomen op dat ding dat je zei. Ik vond dat supergoed. In het begin deed je alles zelf, maar je moet zien wat je sterktes zijn en waar je jezelf misschien wat tegenhoudt. Dus hoe zag dat eruit in het begin? Deed je alles zelf? En hoe besloot je dan welke taken je als eerste ging uitbesteden en waarop jij nog ging focussen? Ja, opnieuw, dat zat een beetje in mijn hoofd, in mijn stappenplan die ik voor mezelf opgezet had.

conform de grootorde van de organisatie om te bepalen op welk moment we in welk profiel zouden gaan investeren. En voor mij was het heel duidelijk dat we het operationele, dat we daar echt iemand voor nodig hadden om de lead in te nemen. En het commerciële, ook marketing, een cruciaal onderdeel om die groei te boosten, was vanaf dat de organisatie toeliet in Bruto Marge

een post waarop we in geïnvesteerd hebben. dus eigenlijk vrij snel zijn we conform de groei blijven investeren in profielen die de organisatie versterkt hebben daarvoor moet inderdaad die brutomerge groot genoeg zijn hoe reken je dat door naar

die prijs van de individuele foodboxen ja prijszetting natuurlijk een zeer complex gegeven je houdt daar uiteraard rekening met prijzen in de markt nu bij Foodback hebben we ons er altijd boven gepositioneerd

omdat we er eigenlijk vanuit gaan dat we een premium variant zijn van een maaltijdbox dat we toch een degelijke kwaliteit en ook een degelijke service leveren dus we hebben ons altijd iets boven de standaard marktprijzen gepositioneerd dat is ondertussen veranderd want bepaalde boxen zijn eigenlijk zelfs bij Foodback goedkoper dan bij andere spelers in de markt tegenwoordig en als een balans die in evenwicht moet zijn

maar als ondernemer zeg ik altijd, als je erin slaagt om een product of dienst te ontwikkelen en die aan een correcte prijs-kwaliteit in de markt te zetten, dan heb je vaak een zeer succesvol idee in handen het truc om die balans te vinden dat is niet altijd eenvoudig

dat verandert ook in de tijd, je moet rekening houden met inflatie en met andere gebeurtenissen in die bredere wereld rondom je organisatie of je product. Dat team was een grote investering in het begin, en uiteraard heel belangrijk. Maar een andere grote investering die je vrij snel hebt gedaan,

is een eigen IT-systeem. Wat was de redenering daarachter? En wanneer vond jij het tijd om te investeren in zo'n eigen IT-systeem? We hebben dat eigenlijk vrijwel... De frontend-website heb ik zelf gemaakt. Backend was in de aanvangsfase eigenlijk een gewoon formuliertje dat mensen invulden met een simpel betaalmoduultje erachter. Maar Bert, een externe developer,

is daar eigenlijk vrijwel onmiddellijk beginnen op doordevelopen. En waarom? Wat was mijn redenering daarachter eigenlijk? Voor mij van cruciaal belang dat alle processen zo geautomatiseerd mogelijk verlopen. En natuurlijk een manier om die processen te automatiseren, dat is IT-development. Daarmee voorkom je ook kans op fouten. Een goed ontwikkeld systeem is vaak beter dan menselijke handelingen om 16x met elkaar te gaan matchen.

Zelf zaken in andere lijsten te gaan invullen, daar heb je kans op fouten. Dus voor ons cruciaal om door te zetten op die ontwikkeling van die backend-systemen. En ondertussen is dat een zeer performant achterliggend back-end systeem met een vrij grote graad van complexiteit. Dus zo'n IT-systeem, of systeem in het algemeen, dat is een investering op voorhand die wel significant is, maar dat verlaagt dan je kosten per product of zo? Ja, het zal je toelaten om minder mensen nodig te hebben

om je back-office georganiseerd te krijgen, maar ook daar hebben wij dat eigenlijk stap per stap ontwikkeld. Je weet dat er een aantal processen nog manueel verlopen en die zet je gewoon op een roadmap conform je businessplan. En als er voldoende marge gecreëerd wordt, dan kan je die ook gaan automatiseren. En zo hebben we ook stap per stap dat achterliggend systeem verder doorontwikkeld.

Die startupfase waar we het nu vooral over hebben, dat is iets heel interessant. Want zijn er dingen die je nu anders zou doen in de start-up fase? Moest je hetzelfde bedrijf opnieuw oprichten? Dat is een goede vraag. Opnieuw, het is makkelijk om na die natuurlijk de analyse te maken. Ik denk, ontegensprekelijk zijn er zaken die ik anders zou aanpakken. Maar ik denk dat met alle kennis die ik op dag van vandaag heb,

dat ik het gewoon niet meer opnieuw zou doen. Die naïviteit is volledig weg. Mocht ik nu met de kennis die ik heb naar die berg moeten kijken, dat zou precies de Mount Everest zijn die ik moet beklimmen. Ik ben helaas een zeer slechte klimmer. Ik zou mezelf dat niet zien doen. Het werkt ook wel heel veel

energie. Die tien jaren waren vrij intens en zwaar. Het is een fantastisch traject. Maar met de kennis die ik vandaag heb, zou ik het niet opnieuw doen. Nee, ik denk het niet. Zou je dan een ander bedrijf

oprichten? Ja, dat wel. Ik heb ondertussen wel in een aantal andere avonturen gestart, waar ik misschien iets naïever in ben. Maar wat bedoel ik daar eigenlijk echt mee? Ik vind dat het ondernemerschap vaak zeer rooskleurig gezien wordt. Mensen zien vaak ondernemers op leuke evenementen, award-uitreikingen of in de krant.

Achter de schermen is het vaak keihard werken, slapeloze nachten, stress, en blijven dan de kar trekken. Nu, heel dat parcours is fantastisch, want je leert op je pad, op die beklimming van de Mount Everest, mensen kennen die je anders nooit zou hebben leren kennen, maar het is wel heftig en ik vind dat dat ook wel mag aangegeven worden

en ja mocht ik toen de kennis gehad heb die ik nu heb dan denk ik dat ik dat parcours gewoon niet zou aangevat zijn het ondernemersparcours? van Foodback ja ondernemer blijf je altijd

zeker en vast dus ja er zouden zeker dingen zijn die ik op een andere manier zou aangepakt hebben, nu ik denk dat het altijd heel belangrijk is om een netwerk rond je op te bouwen zoveel mogelijk mensen in de network te consulteren als je met problemen zit, met vragen zit. Uiteindelijk zijn er ook mensen die je ondersteunen, die je coachen.

Op een bepaald moment, ik weet zelf niet meer, toen we in 2015 geweest zijn, dacht ik zelf aan te stoppen met Foodbag. En dan is het net Luc Ties van Foodphoto die me eigenlijk aangemaakt heeft van Stefan, nee, je moet doorzetten. En dat heeft er wel voor gezorgd dat ik verder gezet heb. Dan die start-up fase, dat gaat, als je geluk hebt, ooit voorbij. Dan ga je naar de scale-up fase. Eén manier om te schalen was al het IT-systeem.

Het werkt waarschijnlijk enorm voor gemakkelijkte. Op welke manier heb je nog die schaal ingezet of het schalen van het bedrijf mogelijk gemaakt? Ja, er zijn natuurlijk een aantal cruciale gebeurtenissen geweest in de geschiedenis van die organisatie. Eentje daarvan is de merger met Smartmat, een andere speler actief op de Belgische markt. En eigenlijk onze visie, de mijne en die van Andres Assar,

biedenoprichter van Smartmat, die was eigenlijk dezelfde. Een sterk Belgisch fresh food e-commerce bouwen. En op een bepaald moment zijn we met elkaar aan de praat geraakt en hebben we gezegd, ja maar jongens, waarom gaan we die twee bedrijven die bijna identiek aan elkaar zijn qua business en qua DNA en cultuur, waarom gaan we die niet eigenlijk gaan mergen? Zo gezegd, zo gedaan. Een van de aandeelhouders van Smartmat, Coris Investment,

Het investeringsfonds van de familie Colruyt is in die strategische visie gevolgd. Ze hebben dat ook financieel ondersteund, die transactie. En op dat moment hebben we twee bedrijven samengebracht. Klinkt eenvoudig, is in de praktijk iets complexer. We hebben nog een jaar lang die twee merken naast elkaar laten lopen. Ondertussen ons voorbereid om die twee bedrijven volledig elkaar te integreren. Op HR, op productniveau, op IT-niveau, op operationsniveau. en in 2019 hebben we dan eigenlijk de vernieuwde maaltijdbox,

de vernieuwde foodbag, de foodbag 2.0 zoals wij die intern noemen, op de markt gebracht en waren we één organisatie. Dus dat heeft gezorgd voor een gigantische efficiëntiewinst en voor een consolidatie van volumes, dus een stuk schaal, waardoor we eigenlijk ook onze eigen last mile logistiek hebben kunnen organiseren. Last mile logistiek is dat pakket van A naar B brengen, van bij ons tot bij die klant. Binnen de voeding is dat nogal cruciaal

om dat op een zeer goede manier te doen. Er moet enige koeld gebeuren. Die pakketten worden tussen 2 en 4 graden getransporteerd bij ons. En je wil natuurlijk heel richtinggevend communiceren over wanneer je aankomt bij die consument. Bij een paar sneakers of een tablet die je op internet bestelt maakt dat nu niet zo uit of dat het drie, vier uur te laat is. bij voeding zitten echt mensen rond de tafel te wachten

tot het aankomt. Dus die merger tussen Foodbag en Smartmat hebben er wel gezorgd dat we net dat kritisch volume hadden om dat logistieke netwerk zelf te gaan organiseren. En toen kwam COVID en toen waren we eigenlijk super tevreden dat we eigenlijk een sterkere

achterliggende backbone gemaakt hadden door die twee bedrijven te mergen. Want eigenlijk zijn we toen op één week tijd verdrievoudigd in volumes en dat was echt hallucinant. Ik zat te kijken naar de Google Analytics en ik dacht dat ik in een droom zat.

Zonder die merger gingen we op een degelijke manier die volume zelf niet hebben kunnen verwerken. Zeker op het moment dat al de collega's van thuis aan het werken waren. Dat was een echte boost voor ons. En eigenlijk net na Covid hebben we nog een overname gedaan van een kleinere maaltijdboxleverancier. 15 gram, een Antwerps bedrijf. En dat bedrijf hebben we 100% overgenomen en ook geïntegreerd in Foodbag. En zo hebben we opnieuw via een buy-and-build-strategie volume toegevoegd. om opnieuw een schaal voordelen te gaan creëren om die achterliggende organisatie te gaan versterken

en verder te gaan groeien in die Belgische markt. Die buy and build strategie is iets heel interessant om te groeien. Je ziet dat succesvolle bedrijven vaak doen en dat is ook heel logisch als je met twee bedrijven zo hetzelfde probeert te doen, dat je gewoon gaat samenwerken om er allebei beter uit te komen. Klopt ja en dat is toch een visie die ik heel hard genegen ben. Natuurlijk

het moet kloppen, de puzzelstukken moeten samenvallen. En ik zeg altijd, je moet zorgen dat één plus één niet twee is, maar drie is, als je aan zoiets denkt. Daarnet zei ik het ook al, het klinkt eenvoudig om twee bedrijven samen te brengen. Nu in de praktijk is het net iets complexer. Zeker op het menselijke vlak. Twee teams mergen met elkaar. Je gaat vaak gepaard met wissels in leidinggevenden,

met toch veranderingen in cultuur. en dat is iets waar je als management zeer nauw mee moet omgaan. Maar het is wel fantastisch als het lukt en wij zijn er twee keer in geslaagd om dat eigenlijk op een vrij succesvolle manier te doen. Die buy-in-build-strategie, je zei al dat dat 1 plus 1 is 3 moet zijn en niet 2. Wat is het verschil tussen die twee? Wanneer is een overname of een fusie een 1 plus 1 is 2 en wanneer zie je echt dat dat een meerwaarde is, een 1 plus 1 is 3?

Goeie vraag. Het is natuurlijk heel moeilijk om daar exact een antwoord op te formuleren. Maar ja, enerzijds breng je volumes samen. Je kan je efficiënter organiseren wat resulteert in een verlaging van die vaste kost. Wat op zich een direct bottomline resultaat heeft. En anderzijds heb je een aantal contextvariabelen die voor ons heel belangrijk waren. Je staat sterker in een bepaalde markt. Door sterker te staan in een bepaalde markt en grotere volumes te hebben,

konden we die last mile logistiek in eigen handen gaan nemen. En door die logistiek in eigen handen te nemen, hebben we eigenlijk de barrier to entry voor andere nieuwe spelers verhoogd. Want er was eigenlijk geen enkel actief gekoeld distributienetwerk meer aanwezig in die markt. Wij hadden dat in handen. Dat noem ik dan een beetje de contextvariabelen, waardoor wij achteraf hebben geïdentificeerd. 1 plus 1 was echt 3.

die deal was van cruciaal belang voor de toekomst van beide organisaties. Ja. Nog iets wat dat feedback ook speciaal maakte, is jullie manier van, jullie aanbod, jullie manier van werken. En bepaalde dingen waren

geen abonnementformule. Correct me if I'm wrong, achteraf. Dus geen abonnementformule, een herbruikbare box en En nog een interessante, gepensioneerde chauffeurs. Ja.

Jullie deden het gewoon anders. Dus op welke manier waren die strategische keuzes toch bepalend voor jullie succes? Ja, het zijn natuurlijk heel wat elementen die ik in één antwoord moet verwerken, maar ik ga het toch proberen gestructureerd te doen. Eén, voor mij heel belangrijk om zelf als kleine organisatie innovatief te blijven.

En dat resulteerde bijvoorbeeld in ons project met de herbruikbare boxen. ik ga dat staven met een quote het is een quote van Jeff Bezos denk ik zelf, die zei als organisatie moet je altijd in een day one modus proberen te blijven die day one modus is eigenlijk een modus

waarin je met je voeten in de modder staat en heel lean en mean bent, je moet eigenlijk heel snel een idee weten omzetten naar de praktijk als het niet werkt moet het afvoeren als het werkt moet het verder implementeren maar hij zegt er ook bij dat in een groeiende organisatie het eigenlijk

altijd zo is dat je richting een day-to-modus evolueert. En ja, een day-to-modus is het iets meer procesmatige aanpakken van de dingen, het meer moeten vergaderen om dingen erdoor te krijgen. Dus eigenlijk het beetje bureaucratie die lichtelijk in je organisatie sluipt.

En ik vond dat heel interessant, want ik probeer, en ik zeg het nog altijd vaak intern, we moeten er echt alles aan doen om te proberen in day-one-modus te blijven. Nu, op een bepaald moment, zal het waarschijnlijk gebeuren dat ook deze organisatie, zoals vele anderen, richting day-to-modus, evolueert.

En dat is het moment waar dan andere, leanere, kleinere bedrijfjes u eigenlijk als een speedboat beginnen voorbij te steken. Dus innovatie en vernieuwend zijn, zit ook trouwens in onze kernwaarden van de organisatie,

is iets mega-belangrijks om naar verder in te gaan op onze gepensioneerden die de chauffeurs zijn. Ik zei het net, door Foodback en SmartBot te mergen, hadden we een kritisch volume om die logistiek op ons te nemen, voor die En dan werkten we samen met externe transporteurs.

En dat was eigenlijk gewoon een drama. Dat waren grote postorderbedrijven die toch eens wilden proberen om ook voeding te distribueren. Die kwamen uren te laat bij onze klanten, die communiceerden niet met die klant. Die chauffeurs waren slecht opgeleid, dus die gooiden boksen over een haag of die hielden die verticaal. Ja, met voeding werkt dat natuurlijk zo niet. en eigenlijk zijn we toen van start gegaan heel kleinschalig met 2-3 rijtjes zelf

te proberen doen en eigenlijk hebben we gezegd, wij gaan werken volgens het driver's first principle de man of de vrouw achter het stuur van die wagen die zal ervoor zorgen dat die levering goed verloopt of niet dus daar investeren we ook heel fors in wij willen dat de mensen

die achter het stuur van die wagen zitten zich evenzeer collega voelen dan een andere collega op de bureau superbelangrijk dat ze zich betrokken voelen en dat we ook investeren in het rol van materiaal. En dat klinkt soms zeer

zeer simplistisch, maar bijvoorbeeld een airco of een degelijke radioinstallatie of een duurdere comfortstoel voor de bestuurder. Heel veel postorderbedrijven proberen daarop te beknibbelen. Wij proberen dat net niet te doen omdat we echt willen investeren

in de mensen die die boxen tot bij onze klant brengen. Zij zijn trouwens ook het gezicht aan de deur van ons. En op dit moment hebben we 250 chauffeurs, allemaal 55 plus, die met heel veel energie, drive en met een smile op hun gezicht eigenlijk die boxen tot bij onze klanten brengen. Vanuit vijf hubs in België.

En die vijf hubs, dat zijn eigenlijk bijna vijf vriendengroepen geworden. En dat is ook het fantastische aan ondernemen, dat je zo'n dingen kan realiseren. Dat geeft mij en heel veel andere collega's op kantoor ontzettend veel energie. Het is een groter impact dat je maakt met je bedrijven. Ja, tuurlijk. Ja, natuurlijk. En dat is leuk.

Uiteraard wil je als bedrijf, en we moeten dat ook niet onder stoelen of banken steken, heb je wel een bepaalde profit focus. Ik denk dat dat ook de insteek is van wat we doen. Maar anderzijds wil je gewoon ook leuke dingen doen. En als je dat dan kan combineren met using business as a force for good, is dat nu op het sociale vlak, op het duurzaamheidsvlak, of op andere vlakken, dat geeft ontzettend veel energie. En ik vind dat we dat als ondernemers allemaal meer moeten doen.

En maakt u ook een positieve return van die keuzes, zoals investeren in je chauffeurs? Natuurlijk, ja. Als je kijkt naar de bestelfrequentie van onze klanten, die ligt pakken hoger dan voor dat we ons eigen last-middel-distributie-netwerk hadden. We hebben daarmee een echte fysieke schakel aan de deur en we bouwen eigenlijk een fysieke band op met onze klant.

En dat is wat heel weinig e-commercebedrijven kunnen doen, omdat ze die distributie niet in eigen handen hebben wij wel ik ga u een voorbeeld geven, een chauffeur die aanbelt hier bij mij die vaak op mijn route rijdt en die wist dat ik op reis was dus die vraagt mij de volgende week, hoe was het op reis

ja, dat is fantastisch, je krijgt onmiddellijk een smile op uw gezicht en dat creëert een bepaalde betrokkenheid waardoor je toch twee keer gaat nadenken om bij een andere leverancier te bestellen uiteraard, daarnaast moet de kwaliteit van het product top zijn, het zijn twee zaken die hand in hand gaan

En ik zeg dat vaak, ik vind in e-commerce moet je service en het echte fysieke product als één geheel zien. En die beide elementen samen gaan ervoor zorgen of je een goed product in de markt zet of niet. Nog iets van in de beginfase, in de start-up, scale-up fase, waar we nog niet over gesproken hebben, is feedback verzamelen van uw klanten en van medewerkers. Want dat is nodig om uw product en uw dienst te kunnen verbeteren. Is dat ook iets wat jullie hebben gedaan? Dus ik raam vast, ja, op alle mogelijke manieren. En die manieren zijn eigenlijk niet zo complex.

Je beschikt over de data van je consumenten, van je klanten. Wij noemen ze eigenlijk foodlovers, onze klanten. Ik vind het woord klant een beetje een bizar woord vaak. Je belt naar die mensen om te posten, wat vond je ervan? Je krijgt heel vaak goede feedback binnen. We zijn ook heel snel begonnen met klantenpanels te organiseren. Drie, vier mensen rond de tafel te zetten om hun ervaringen te delen over het product.

We hebben dat ook gedaan met niet-klanten, omdat het natuurlijk ook heel belangrijk is om te snappen waarom iemand geen klant is, of geen klant zou willen worden, om op die manier ook het product misschien te kunnen bijsturen, om ook een extra brede doelgroep aan te spreken. We doen dat via mail, via surveys,

die we uitsturen met mailings. Er zijn tal van manieren om feedback te verzamelen. Ook in onze tool kunnen mensen scores geven aan gerechten. Ze kunnen per gerecht ook kwalitatieve

feedback insturen, dat stroomt allemaal binnen en daar moet je dan natuurlijk rode draden in identificeren. Want voeding is iets zeer moeilijks, mensen hebben heel vaak uitgesproken meningen, ja we moeten daar dan de rode draden uit filteren om onze roadmap naar de toekomst te kunnen bouwen en rekening te houden met die feedback van die consumenten ja. Om nog meer in te gaan op die klantbeleving, want ik ging er zo een beetje vanuit dat iedereen weet wat dat feedback juist is en Alleen omdat ik het zelf al ken.

Hoe is dat voor de food lover om met foodbag te werken? Dus je krijgt die box bij je thuis van een vriendelijke deliverypersoon. Hoe werkt dat dan? Ja, hoe werkt dat? Dan ga je die producten natuurlijk uitpakken en in de koelkast gaan stokkeren. En dan ga je s'avonds aan de slag met de handige receptenkaart die we meeleveren om die recepten eigenlijk stapsgewijs te gaan bereiden met die lokale producten. Om binnen de, laten we zeggen, we hebben gerechten die tussen de 15 minuten en de 40 minuten duur om klaar te maken.

Om dus binnen de 15 à 40 minuten een heerlijk gezonde maaltijd op tafel te toveren. Met producten die je nooit zelf allemaal zou kunnen herhalen in de supermarkt, want dat is heel belangrijk. als je die box openmaakt, dan moet je echt het gevoel hebben dat Foodbag voor jou het land is rondgereden naar allerlei lokale producenten, om dat dan bij jou thuis te krijgen. Ja, dat is heel mooi. En zo kan iedereen zich een beetje een starchef voelen? Ja, opgelet, starchef. Iedereen moet zich een goede chef voelen.

We willen ook niet naar het extreem culinaire overhellen, dat is niet de bedoeling. uiteraard inspiratie is belangrijk en mensen moeten kunnen in onze menu's nieuwe smaakcombinaties ontdekken maar nog een keer een cruciaal element van wat foodbag is, is ook die herkenbare smaken op tafel te overen want als je mensen wil overtuigen om wekelijks je product te bestellen

dan willen ze niet na drie weken het gevoel hebben van oei, het vernieuwende is er voor mij een beetje te veel aan ik wil mijn tomatvarsie of mijn hesperolletjes of mijn boerenworst met puree nog eens op de menu hebben en dat is echt belangrijk dat het vertrouwd werkt

een vraag van de luisteraar en dat was wel een interessante in het ondernemersgegeven wat leverde het meeste geld op bij foodbike en wat zeiden ze dat je had verwacht uiteraard zijn het foodboxen

waar mensen voor betalen maar zijn er bepaalde nieuwe aanpakken die je hebt toegevoegd die een grotere impact hadden op de omzet dan je had verwacht Ja voor ons van cruciaal belang

is de verkoop van die maaltijdbox dat blijft nummer 1 in onze topline in de omzet die we maken en bij de bruto marge die we creëren er zijn al een aantal andere verdienmodellen opgedoken die interessant zijn

en een voorbeeld daarvan is een aantal merken die nieuwe producten ontwikkelen, die op de markt willen brengen. Dan zijn wij het perfecte kanaal om onder de ideale omstandigheden dat product bij de consument te krijgen en dat te verwerken in een recept die dat product in de ideale omstandigheden zal gebruiken in de bereiding. We merken dat merken heel vaak met ons willen samenwerken om op die manier die producten kenbaar te maken bij de consument

of om feedback te krijgen van die consumenten om dat product dan opnieuw te gaan bijsturen. Dat is een stukje alternatief verdienmodel die naast foodbag is opgedoken. Nu, ik zeg dat ook vaak intern, dat is mooi meegenomen als een kers op de taart. We moeten daar ook niet te veel in doorslaan. We moeten er zeker van zijn dat die samenwerkingen steek houden

en conform ons DNA zijn. Anders moeten we ze niet doen. En onze hoofdfocus moet gewoon blijven de maaltijdbox vermarkten, ja. Ja, zo goed mogelijk een maaltijdbox. Zeker en vast, ja. Ja. Die partnerships dan met producenten of bedrijven die hun producten op de markt willen zetten,

is dat dan ook iets waar zij dan voor betalen? Of is dat eerder, jij krijgt dat gratis en moet niet meer voor de ingrediënten betalen? Er zijn tal van mogelijkheden. We hebben ondertussen ook een partnership manager, iemand die daar eigenlijk voltijds mee bezig is. Er zijn meerdere mogelijkheden. Soms zijn het productintegraties, soms zijn het ruildeals en soms zijn het de betalende acties, ja.

All right, een mooie antwoord op die vraag. maar nog een keer, en misschien is dat wel toch goed om daar even op door te gaan ik vind binnen ondernemerschap is het ook heel vaak, schoenmaker blijf bij je leest en ik merk vaak in start-up verhalen dat

ondernemers heel vaak getriggerd zijn om tal van alternatieve businessmodellen te gaan ontwikkelen dat was bij foodbag ook zo, mensen zeiden met 10 jaar ja, we beginnen met een boxer in het weekend en we beginnen met een ontbijtbox, en we beginnen met dat, en met dat, en met dat ik denk dat je dat eigenlijk absoluut niet mag doen, ik denk dat je moet

focussen op je core business en daar vol een bak voor moet gaan op het moment dat je wat ademruimte hebt en dat je mankracht hebt om dat te exploreren, ja dan kun je dat uiteraard wel doen maar ik denk dat je wel echt die focus moet behouden en ja, vandaar schoenmaker blijf bij je lees, zeker in die aanvangsfase

Nog iets wat mij nu net te binnen schoot was het is niet mijn abonnementsformule, maar hoe werkt dit dan wel? Ja, wat je ziet in de markt is dat heel veel spelers eigenlijk onmiddellijk een abonnementsformule verkopen. Wij doen dat niet, eigenlijk, we hebben dat nooit gedaan. Voor mij moet de kracht van herhaalaankoop komen uit uw product.

Mensen moeten zodanig overtuigd zijn van uw product, en vandaar moet die kracht van die herhaalaankoop komen. Vandaar dat wij nooit abonnementen hebben aangeboden, dat is ook niet helemaal waar, want we bieden wel abonnementen aan. mensen die echt een abonnement willen, die kunnen dat afsluiten omdat ze dat gewoon makkelijk vinden dan zijn ze zeker dat ze wekelijks niet vergeten gaan te bestellen, ze kunnen dat ook onmiddellijk stopzetten maar er zijn ook mensen die bij ons wekelijks, iedere week een losse bestelling

plaatsen, en ik vind dat belangrijk, die kracht van die realaankoop moet komen door de tevredenheid over je product en niet wegens een slinkse marketingtruc om onmiddellijk een CEPA-mandat een abonnement te verkopen Ja, daar is wel heel veel vertrouwen in je product

Ja, maar dat moet je ook hebben, denk ik. We moeten een topproduct afleveren. Zeker, zeker. Het is duidelijk dat het werkt. We hebben het al over de mooie samenwerking met Smartmat gehad. Maar dan kwam Colruyt daar ook bij kijken. Hoe zag die samenwerking en uiteindelijk ook overname eruit? Ja, klopt.

We gaan even terug naar 2018, toen we Foodbike en Smartmat gemerged hebben met elkaar. was er een aandeelhouder van SmartBank die rond de nieuwe geconsolideerde tafel kwam zitten, nieuw voor mij Coris Investment het familiale investeringsfonds van de familie Colruyt en voor mij was ook een belangrijk moment

want je spreekt over groeiprofessionalisatie voor mij was ook een belangrijke stap naar professionalisatie op dat governance niveau het was de eerste keer dat er een professionele investeringspartij na een aantal business angels daarvoor eigenlijk rond de tafel kwam zitten en we konden daardoor ook echt gaan professionaliseren

Ik heb daar veel uit bijgeleerd op dat governance niveau. Een professionele raad van bestuur. Hoe gaat die interactie met de raad van bestuur? Hoe bereid je zoiets voor? Wat wordt er verwacht van een externe aandeelhouder als Coris naar rapportering toe? En ook, het zijn één voor één fantastische mensen van Coris die bij ons in de raad van bestuur hebben gezeteld als bestuurder van de vernootschap. Die hebben ook echt wel vanuit hun bestuurdersrol

feedback naar een ander niveau geteld. Dat is een zeer goede dynamiek. Eigenlijk, net na Covid is er sprake geweest om Colruyt Groep rechtstreeks te laten participeren of aandeelhouder te laten worden in Smartmat, de overkoepelende vernootschap waar het marktfoodback in zit. En waarom? Omdat via Cori's hadden we uiteraard al contacten met Colruyt rond bepaalde commerciële opportuniteiten of synergieën die we konden gaan realiseren, maar die konden nooit ten volle uitgevoerd worden

want Colruyt Groep was eigenlijk een andere vernootschap die niet rechtstreeks in ons kapitaal zat en we zagen daar toch een aantal mooie mogelijkheden vandaar dat eigenlijk de stap vrij snel gezet is om Colruyt rechtstreeks ook in het kapitaal toe te laten en dat is dan geëvolueerd tot begin dit jaar voor mij dan

een volledige uitstap als aandeelhouder van de vernootschap In die samenwerking met Colruyt las ik ook dat dan een nieuwe misschien opportuniteit was dat de foodboxen ook, of de gerechten ook

in de winkels werden aangeboden. Ja, klopt. We hebben eigenlijk in het enseigne van Koolruid Groep OK en OK Compact hebben we eigenlijk een concept een mini foodbagje kunnen noemen, een klein bokje met alle ingrediënten

om één gerecht klaar te maken. Dat wordt verkocht in de OK winkels. En ondertussen hebben we ook met Koolruid Groep met het team van Collect & Go eigenlijk 150 afhaalpunten voorzien voor een foodbag. Dus eigenlijk in 150 collect-and-go's

kan je je foodbag ophalen. En daarmee, ik sprak daar net over innovatie, denk ik dat we op die Belgische markt en misschien zelfs op de Europese markt opnieuw een stukje geïnnoveerd hebben, dan vooral op het service niveau, om die consument nog meer keuze te geven in hoe wil ik mijn box beleverd krijgen.

We zijn de enige eigenlijk met een zo uitgebreid afhaalpuntennetwerk in Europa. Ja, dat is chique. En dat is ook weer die 1 plus 1 is 3. Klopt, natuurlijk. Daar komt het op neer. En dat zijn tal van samenwerkingen die we verder hebben kunnen exploreren samen met Co-Ruitgroep.

We hebben nog een vraag van de luisteraar. En ik herhaal, als je zelf je vragen wilt stellen, ga naar Instagram en join de Benz Mentors Club. Gewoon door naar het profiel te gaan van Benz Mentors en daar de Benz Mentors Club te joinen. Heel simpel. En die vraag is hoe veel wijzigen of wijzigden de voedingsgewoonten van klanten

sinds de oprichting? Heb je daar iets gemerkt? Goeie vraag. Je merkt natuurlijk dat we wekelijks 35 recepten in ons menu hebben. Ik denk dat 65% van die recepten nieuwe recepten zijn.

En dan heb je nog een stuk herhaalrecepten en bijgewerkte recepten. De klassiekers veranderen niet. Die echte gerechten die we associëren met wie wij zijn als Belg, die blijven eigenlijk hetzelfde. Natuurlijk, op die gerechten waarmee je dan wilt inspelen, op die inspiratiefactor,

ja, daar veranderen die voedingstrends wel. en dat is iets wat ons team van Foodbag Chefs ook heel nauw in de gaten houdt om daarop te kunnen inspelen en zo zijn er wekelijks nieuwe recepten die inspelen op een aantal voedingstrends en dat is absoluut veranderd in de afgelopen tien jaar ik denk ook dat we een steeds meer grotere shift zien naar een consument die nog gezonder wil eten

en dan spreken we over nog meer koolhydraatarme recepturen, over halfvolkoren of volledig volkorenpastas. Tien jaar geleden ging dat bijna volledig uit de boze zijn, een halfvolkoren of een volkorenpasta. Dat was echt voor maar een select groepje consumenten die daar interesse voor had. Nu zijn we erin geslaagd om, ik denk, 80% van de pastas in Foodbac halfvolkoren te maken. En het zijn dan nog Belgische pastas, daar zijn we ook enorm trots op.

Fantastische samenwerking tussen een Waalse boer en een Vlaamse boer die samen pasta maken voor ons. Billpasta heet het merkje trouwens. En daar zie je wel dat die trends in verandering en in evolutie zijn. Daar proberen we gewoon op in te spelen. Om dat ook tot bij onze consumenten te brengen. Mooi. We hebben het al heel veel gehad over foodbake en de start daarvan.

Ik vond het echt een fantastisch verhaal. Je hebt ook al heel veel verteld over hoe het is om te ondernemen. Ik zou nu daar graag wat dieper op ingaan. Die tegenslagen en moeilijke tijden dat bij ondernemen komen kijken, waar je ook al zei, hoe heb jij dat beleefd? Zijn er bepaalde tegenslagen die nog diep in jou zitten? Of waar je zo aan kan denken? Ik denk dat je als ondernemer gewoon heel hard weerbaar moet zijn.

en ja, tegenslagen die zijn er ik zeg vaak ondernemen is twee stappen vooruit en één achteruit en ja, je moet er toch in slagen om morgens opnieuw op te staan en met volle energie aan je naïeve droom te werken ja, zijn er tegenslagen die blijven hangen? ja, ik denk het wel die zijn er ook geweest bij mij

in 2015 toen ik bijna wilde stoppen met Foodbag dat was voor mij een moeilijk moment vorig jaar een van de meest trouwe medewerkers die bij ons vertrokken is wat ook ergens normaal is

maar ik vond dat ook een moeilijk moment zo zijn er wel een aantal momenten geweest die ik als moeilijk heb ervaren, maar bon smorgens heb ik dan ook vaak wel de moed om er op die wind te vliegen en soms is verandering ook niet slecht, denk ik dan

Ik weet niet of je dat daarnet in het begin al had gezegd, maar waarom was dat dat je in 2015 er aan dacht om te stoppen? Wel, ik heb footbacke... Eigenlijk, het footbackeventuur ben ik begonnen met Simon Simon Smetterijns, trouwens ook de oprichter van TechMech, een jongeren-mediakanaal

en voor Simon was dat een onhoudbare situatie om vier, vijf uur morgens op te staan die pakketten samen te stellen zelf nog die kruidenzakjes te vullen die receptenkaarten, die drukten we nog zelf af die moesten nog zelf gelayout worden om dan ondertussen al die ingrediënten te gaan halen de pastas en een aantal andere zaken

haalden we toen al in de koolruit maar ja, op den duur moesten we met de auto naar tien koolruits omdat we zodanig veel van één product nodig hadden En toen heeft Simon de keuze gemaakt om verder te gaan met TagMak. Ik stond er toen alleen voor. En dat was niet evident. Ja.

Ik denk dat ik voor heel veel Vlamingen in België kan spreken dat ik blij ben dat je hebt doorgegaan. Ja, voilà. Nog een mooie vraag van een luisteraar. En ik denk er gerust even over na. Wat is de moeilijkste keuze die je moest maken als ondernemer? En hoe heb je die dan gemaakt? Ja, er zijn uiteraard een aantal

moeilijke keuzes geweest dat is misschien iets atypisch voor een ondernemer, maar ik ben zeer slecht in het maken van keuzes ik ben een eeuwige twijfelaar ik ben een ik denk als ik dan even naar mezelf maak

dat ik ook echt een diplomatisch iemand ben, ik probeer altijd de gemoederen te bedaren en soms als ondernemer is dat goed, maar soms is dat ook niet goed, omdat je soms snel beslissingen moet nemen die snel motoren voeren te veel twijfelen is

niet altijd goed, nu ik zeg ook altijd, je bent wie je bent mezelf heeft foodbag ook wel tot ergens gebracht, dus ik ga mezelf ook niet veranderen zijn er moeilijke keuzes geweest? ja, ik denk het wel de keuzes waar ik ja

Ja, vorig jaar bijvoorbeeld is er een grote reshuffle geweest van ons management team. Dat was voor mij bijzonder moeilijk eigenlijk. Ik heb daar nachten van wakker gelegen over hoe we dat moesten aanpakken. Maar opnieuw, je laat je omringen door mensen die jou daar ook in ondersteunen. Voor mij was dat mijn raad van bestuur. Met mensen van Colruyt en Coris op dat moment. en je voert samen dan een bepaalde keuze uit en achteraf moet je er ook niet op terugkijken.

Want het is nog een belangrijk iets als je als ondernemer keuzes maakt en dat kan gaan rond met wie ga ik in zee als investeerder. Dan moet je achteraf eigenlijk nooit spijt hebben van een beslissing die je gemaakt hebt. Je moet wel goed nadenken over de beslissing, maar het heeft geen zin om terug te kijken op keuzes die je in het verleden gemaakt hebt. Je kan enkel vooruit kijken. Kan je daar nog even verder op ingaan over die keuzes maken en die keuze accepteren en dan verder gaan.

Ik vind dat iets heel interessants dat je zegt. Ja, maar er wordt vaak gezegd, had ik in het verleden maar een andere keuze gemaakt, dat houdt weinig steek, vind ik, want we kunnen niet terug naar het verleden. Je kan enkel nog naar de toekomst kijken en daar proberen anders te doen. Ik zeg wel altijd, denk goed na over de beslissing voordat je hem neemt. En voor mij worden beslissingen vaak ook vanuit het buikgevoel genomen. ik zeg nu maar iets, als je op zoek bent naar investeerders, dan is die naast centen of netwerk die je van die investeerders meekrijgt,

vaak ook de persoonlijke connectie een mega belangrijke factor om in te gaan kiezen. Het heeft geen zin om vijf jaar later te zeggen, ik heb daar toen een verkeerde keuze gemaakt, want je hebt die keuze gemaakt. Daar moet je niet op terugkijken. Ja, mooi gewoon keuzes durven maken en er dan volledig voor gaan met de keuze die je hebt gemaakt Over die moeilijke

keuzes gesproken was het voor jou ook moeilijk om de CEO fakkel door te geven? Nee, eigenlijk niet Ik heb je daar net wel gezegd dat ik een zeer moeilijke beslisser ben dus ik heb daar wel twee jaar lang over nagedacht

Dat is twee jaar lang blijven borrelen bij mij op het moment dat ik die beslissing voor mezelf genomen heb was dat eigenlijk niet meer moeilijk natuurlijk dat achterliggende proces ik noemde het vaak een beetje mijn bipolaire proces op bepaalde momenten had ik er echt genoeg van

op andere momenten reed ik naar huis en dacht ik maar Stefan, je hebt gewoon de coolste job van het land met de tofste team in het mooiste bedrijf en dat is ook zo maar op een bepaald moment moet je heel goed zelf beseffen waar je goed in bent, waar je minder goed in bent, wat je energie

geeft, wat je minder energie geeft, en wat de organisatie nodig heeft. En ik denk echt dat onze organisatie in de fase waarin ze was gekomen, iemand met een andere skillset nodig had. Iemand die veel beter is in managen. En ja, ik

identificeer mezelf dan wat als een ondernemer. Vandaar dat ik heel blij ben dat ik nu de business development rol kan opnemen binnen Foodback, want daar ga ik echt wel terug naar het ondernemerschap. Dus het voorbereidende denkwerk was moeilijk,

maar op het moment dat ik de keuze genomen heb, zoals ik daarnet zei, dan moet je er ook geen spijt meer van hebben. En wat houdt dat business development leuk in voor jou? Wel, ik ga het proberen in een notendop uit te leggen. We hebben Smartmat, dat is eigenlijk de overkoepelende holding waar Foodbag als grootste merk in zit. We hebben nog een aantal kleinere merken ook, maar ik ga daar niet te veel over uitweiden.

We hebben één centrale kracht, Dat is ons logistiek netwerk. De bedoeling is om in de toekomst onder die smart-out-koepel nog nieuwe business units, nieuwe merken te gaan integreren die we kunnen gaan laten aansluiten op dat logistiek netwerk. Die nieuwe business units, dat blijven aparte teams die aan hun eigen producten aan het bouwen zijn binnen wat wij doen en dat is beter eten makkelijk maken.

Dus alles moet wel onze missie om beter eten makkelijk maken ondersteunen. Beter eten makkelijk maken, dat klinkt als een no-brainer. Ja, ja. Ja, klinkt als een no-brainer. Nu is natuurlijk ook een hol begrip, beter eten makkelijker

maken. Nu hebben we daar wel een volledige intern charter, waarin we voor onszelf zeer goed beschrijven, wat is dat dan, beter eten makkelijk maken? Maar daar zouden we een andere uur over kunnen vullen, daar ga ik vandaag niet te diep op ingaan. Dat is dan voor een tweede episode.

Dat is voor een tweede episode. Je zit nu ook in de rijt van bestuur, als adviseur nog steeds. Wat houdt dat juist in? Wat is de raad van bestuur? Wat is de meerwaarde daarvoor voor een bedrijf? En wat houdt dat juist in? Ja, wat is de raad van bestuur?

De raad van bestuur is een cruciaal orgaan op het governance niveau van een bedrijf, van een organisatie. Graaf Buijsen heeft daar ooit een code Buijsen over geschreven super interessant om dat naslagwerk erop na te lezen, dat gaat over hoe een organisatie moet beheerd worden, en in de raad van bestuur zit je een beetje in de cockpit, zeg ik altijd, van het bedrijf waar je eigenlijk met een aantal bestuurders

die vanuit aandeelhouderszijde of als onafhankelijk bestuurders aangesteld worden, om eigenlijk een aantal zaken te gaan overzien en te bewaken binnen de organisatie. Iedereen zit daar met een pet om het beste voor te hebben met de organisatie zonder hidden agenda, ik denk dat dat belangrijk is,

om strategische keuzes te gaan afstemmen, om de neus in dezelfde richting te zetten, om die brede koers te gaan bepalen, om budgetten te gaan goedkeuren en om bepaalde wel afgesproken topics met elkaar te bespreken die

het mandaat hebben van de Raad van bestuur, welke topics dat dan zijn, dat wordt vaak bepaald in een aandeelhouders overeenkomst die tot op het niveau van de raad van bestuur moeten gebracht worden. Dat is dan iets wanneer een bedrijf

volwassener begint te worden om meer structuur te geven. Ik zou het iedereen aanraden om het relatief snel te doen. Eigenlijk feitelijk is het ook een wettelijke verplichting, maar je ziet vaak dat in een beginfase dat eigenlijk eerder als een administratief iets wordt aanzien.

Maar ik zou het heel veel start-ups echt aanraden om relatief snel naar een goed georganiseerde raad van bestuur te evolueren met onafhankelijke bestuurders of bestuurders die vanuit de aandeelhouderskant worden aangesteld. En ook dat platform echt te gebruiken als een platform waar je heel waardevolle interne discussies kan hebben. Vaak is een raad van bestuur een soort van informatieoverdracht van het management naar de bestuurders

over hoe gaat het in de organisatie, wat zijn de financiële cijfers, et cetera, et cetera. Ik zeg altijd, die kunnen eigenlijk op voorhand gaan bundelen in een notastuur die voor de raad van bestuur door vraagt de eerste twintig minuten of er vragen over zijn en probeert dan als CEO of als management een aantal topics op de agenda te zetten die inhoudelijk van meerwaarde zijn.

Welke discussies wil je daar hebben? En dat kan een strategisch vraagstuk zijn over welke richting moeten we uitgaan met ons product of dienst, maar probeer daar ook echt op door te gaan. want vaak zit je met heel veel talent erom tafel op zo'n raad van bestuur en daar moet je optimaal gebruik van maken ja, dat is wel heel veel ervaring

die op dat moment samenkomt en de voorbereiding van een raad van bestuur voor mij als ondernemer en als CEO geweest is ook altijd een moment waarop je even reflecteert, ja maar wat hebben we hier allemaal gedaan waar zijn we mee bezig en dat helpt je ook om

een keer uit die operationele redreis te komen en vanuit de helikopterperspectief naar de zaak te kijken Dus gigantisch waardevol, ja. We zijn het al, mensen blijven heel belangrijk in jouw verhaal. En heb jij op een bepaald moment, of doorheen jouw ondernemersavontuur, ook mentors gehad naar wie je opkeek en die jou in het proces hebben geholpen? Ja, veel.

En dat vind ik een ontzettend boeiend iets aan ondernemen. Ik zou mezelf soms een beetje als sociaal incapabel omschrijven. maar door te ondernemen heb ik mezelf moeten pushen om dingen te doen en daarna heb ik heel veel inspirerende mensen leren kennen en dat zijn vaak heel goede vrienden geworden Luc van Voet, dat heb ik hier al een aantal keer benoemd

maar Rudy de Kerpel bijvoorbeeld oprecht van Eurotuin hij is eigenlijk een van mijn beste vrienden geworden dan Koer de Roet en zo zijn er echt tientallen die me geïnspireerd hebben die me uitgedaagd hebben en ik vind dat je dat echt wel nodig hebt.

Als ondernemer moet een stukje uit je kot komen en moet je je laten omringen door mensen met kennis en ervaring. Soms moet je er naartoe luisteren, soms moet je daar ook kritisch mee omgaan en vooral niet luisteren en toch nog je eigen ding doen. Maar het helpt wel, vind ik, en het is iets wat mij ontzettend veel energie geeft. Een bericht van je host.

Als founder of CEO ben je het gezicht van je onderneming. En een van je taken is om je bedrijf en je missie in de kijker te zetten. En als je vandaag nog niks doet met social content, dan mis je zoveel. Want om het vertrouwen van je doelgroep te winnen, moet je ze op regelmatige basis bereiken en moeten zij weten wat jij voor hen kan doen. Maar ik weet dat dat tijd kost en dat dat niet je core business is. En daarom doen wij exact dat voor ondernemers. Wij helpen jou aan een founder brand dat je zaak omzet en impact doet groeien op een leuke manier en zonder al het werk.

Elke dag opnieuw zie ik de resultaten die onze content voor ondernemers creëren. Meer info in de show notes. Dan nog een heel mooie vraag van een luisteraar. is, je hebt nu iets heel mooi opgebouwd met Foodback. Nu 39 jaar, je hebt al een prachtig bedrijf

volledig opgericht, opgeschaald en nu ook geëxit. Alleen niet volledig geëxit. En de vraag is, wat zijn je ambities verder nog als ondernemer? Ja, goeie vraag.

Ik denk dat het vooral belangrijk is om te kijken, wat zijn je ambities als mens? Wat maakt je gelukkig? Waar krijg je energie van? En daar moet je volop voor gaan in het leven. Ik zie vaak mensen

die ergens vastzitten in een rol, omdat die rol als goed aanzien wordt, maar er eigenlijk niet mee gelukkig zijn. En dan denk ik, stop daar gewoon mee. Doe gewoon wat dat je energie geeft.

Wat zijn mijn ambities? Ik had gezegd dat ik een moeilijke beslisser ben. Ik denk daar wel heel vaak over na. Het ondernemerschap blijft wel altijd ergens in je zitten. Ik vind het heel inspirerend om binnen startende organisaties een stukje een adviserende rol te hebben als extern bestuurder, als adviseur of als aandeelhouder.

Ik ben ondertussen in vier fantastische bedrijven gestapt als angel investor. Daarnaast probeer ik zoveel mogelijk te reizen. ik vind dat we dat allemaal meer moeten kunnen doen, reizen dat geeft ontzettend veel inspiratie dat leert je dingen te relativeren ook dat is enorm verrijkend

en ja andere toffe mensen leren kennen en hopelijk opnieuw iets moois neerzetten ja je zei al dat je dagelijks wel ideeën hebt over bedrijven

zit er al iets in je hoofd waar dat potentieel in zit? eind vorig jaar ben ik ingestapt in een organisatie die vijf bloemenplantenwinkels heeft en twee tuincentra en eigenlijk zijn we dat bedrijf volledig aan het

moderniseren, aan het rebranden en daar hebben we de ambitie om binnen de drie à vijf jaar naar dertig winkelpunten te evolueren in Vlaanderen een heel leuke uitdaging, een totaal ander product, het is ook retail Dus niet meer de digitale winkel, maar de fysieke winkel. Maar ook opnieuw een fantastisch eindproduct.

Bloemen, planten. Een product waar je verhalen over kan vertellen. Een product die mensen ook gelukkig maakt. Wie weet kunnen we je een beetje helpen. Hoe heet dat bedrijf? GroenHuis. GroenHuis. Dus als je planten nodig hebt voor in je tuin of in je huis...

Allemaal naar GroenHuis. Allemaal naar GroenHuis. Oké, fantastisch. Ik heb al zoveel vragen op je afgevuurd. en je hebt al prachtige dingen verteld. Laten we stilaan afronden met nog wat advies naar de volgende generatie ondernemers of mensen die nu al bezig zijn.

Wat is voor jou het belangrijkste als ondernemer? Dat is een opnieuw moeilijke vraag. Maar ik denk dat het antwoord al wat verwaard zat in de vorige antwoorden. Ik denk, je moet positieve energie ervaren van wat je doet. Je moet het gevoel hebben, en voor mij is dat belangrijk, dat je ergens business as a force for good gebruikt. Dat je daarmee een steentje verlegt.

En dat is misschien geen gigantisch grote steen, maar een kleintje. Als we allemaal kleine stenen verleggen, dan realiseren we iets impactvols, denk ik. En dat je het met leuke mensen rondom je doet. Dat is het advies dat ik zou geven. en dan, ja, als je een idee hebt en dat idee lijkt een goed idee te zijn just do it just do it

ja, ik ga daar misschien nog één aanvulling op geven vaak word ik gevraagd om te spreken rond ondernemerschap ik vind dat we niet iedereen moeten stimuleren om ondernemer te worden maar ik vind wel dat we mensen moeten stimuleren om ondernemend te worden en ik vind dat een heel belangrijke nuance

ik vind dat je als arbeider, als bediende, als vrijwilliger ook ondernemend kan zijn je moet daarvoor geen ondernemer worden dus voilà het ondernemend zijn is inderdaad iets belangrijk, dat je zeker tegenwoordig met al die veranderingen dat je niet alles ondergaat en bij de pakken

blijft zitten, maar dat je er een klopt misschien je voordeel uithaalt of het naar iets positiefs draait natuurlijk ja, en door ondernemend te zijn zal je jezelf ook uitdagen en dat kan, we hebben binnen onze organisatie ook heel veel ondernemende mensen, je zal je uitdagen om zelf verantwoordelijkheden

te nemen, om daardoor andere mensen te leren kennen of anders een bal die aan het rollen gaat. Dus ja, ik zou het iedereen aanraden om ondernemend te zijn in het leven. Voilà. Dat lijkt me een mooi laatste advies. Is er iets waar je nog

enorm naar uitkijkt in de toekomst? Ja, de zomer is af voor de deur. Dat is een periode die me ontzettend veel energie geeft. Ik ben een grote fan van muziekfestivals. Die komen er ook aan.

ja, dus daar kijk ik echt wel naar uit oké, zalig dan stel ik voor dat we hier stel ik voor dat we hier gaan afronden moesten mensen na dit gesprek honger hebben gekregen en zin hebben om zelf aan de slag te gaan met foodbake

met de heerlijke foodboxen ik zal daar een linkje voor plaatsen in de show notes dan wil ik jou gewoon nog uit de grond van mijn hart bedanken Stefan, ik heb enorm genoten van dit gesprek merci, en sorry voor die achtergrondgeluiden maar de aannemer is hier ondertussen in volle gang geslaan om mijn gevel te renoveren. Dus voilà, merci voor de uitnodiging.

Het was hartstikke een heel fijn gesprek. Dankjewel om te luisteren naar Ben's Mentors. Ik nodig je van harte uit om je te abonneren op het podcast, zodat je geen enkele aflevering mist. Heb je van het gesprek genoten of wil je de podcast steunen? Geef dan gerust een rating en volg onze Instagram-pagina Ad Ben's Mentors voor leuke content en een nog leukere community. Tot de volgende! ***